肖瑞琳

摘 要：本文通過對江西紙業(yè)的案例分析，發(fā)現(xiàn)其各項主要財務決策存在失誤，導致其被兼并重組。本文在對其財務管理決策失誤的原因進行多方面探究之后，得出相應的對策與建議，希望能對其他企業(yè)財務管理決策的優(yōu)化提供借鑒。

關鍵詞：財務管理決策；財務管理機制

引言：隨著企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復雜、競爭日趨激烈，對企業(yè)生存和發(fā)展至關重要的財務管理決策問題備受關注。企業(yè)財務管理活動主要涉及企業(yè)籌資、投資、運作和利潤分配四大方面，并且財務管理各項活動都涉及財務決策，它有助于企業(yè)構建經(jīng)營機制和發(fā)展戰(zhàn)略，合理運作資金，并使企業(yè)在市場經(jīng)濟中把握機遇的同時適當規(guī)避風險，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

財務管理與決策一直廣受學者關注，此類問題已有多方面的分析。Dixit & Pindyck（1994）從投資決策視角，當項目內(nèi)在價值不確定時，決策者更可能為得到更多的信息而推遲投資[1]。Liao和Rice（2010）對創(chuàng)新投資決策與企業(yè)績效之間的關系進行研究，認為只有創(chuàng)新投資導致企業(yè)市場地位與收益發(fā)生改變，創(chuàng)新投資才會對企業(yè)績效產(chǎn)生顯著的積極影響[2]。修樹芝（2010）認為財務決策是財務管理的中心，其程序的構造與決策分工密切相關，企業(yè)應以財務管理為主線，重視財務管理決策，提升企業(yè)內(nèi)在價值。

一、江紙紙業(yè)財務管理決策分析

江西紙業(yè)股份有限公司是江西紙業(yè)集團的子公司， 1997年改制后的江西紙業(yè)有限責任公司在上交所IPO，以募集設產(chǎn)方式成立了江西紙業(yè)股份公司（600053）。從2001年起，公司連續(xù)三年巨虧。最終，公司的巨虧難以彌補，被迫拍賣給中江地產(chǎn)，損害中小股民的利益。

（一）投資決策。江紙公司主要的投資決策為固定資產(chǎn)投資和長期股權投資。

固定資產(chǎn)投資涉及“九五”技改項目，此項目是江紙公司

IPO和配股資金的投資項目。然而此重要項目實施過程中出現(xiàn)眾多問題。第一，國家開發(fā)銀行出具8.62億貸款與之前所承諾的9.6億貸款金額不符且發(fā)放時間嚴重滯后；第二，2001年由于擔保問題，國家專項貸款沒有落實。江紙公司“九五”技改投資決策失誤，由于投資只完成一部分，后續(xù)因為資金無法到位，使得前期投資和各項費用無法大量收回，更未得到計劃的投資回報。在此投資決策中，江紙公司未對市場風險、經(jīng)營風險、財務風險和違約風險等進行詳細分析以及制定應對措施，導致其對風險應對滯后，失去政府資金支持后無法尋求其他融資途徑，設備不匹配。

長期股權投資的對象是上海雙威科技投資管理有限公司，2000年江紙公司持有上海雙威15%的股份（300萬股，共計600萬元）。此長期股權投資存在失誤，由于此投資未給江紙公司增加投資收益，共計提減值準備420萬元（70%），投資成本難以收回。江紙公司在進行投資決策時對項目的可行性和可接受性評估存在偏差。此跨行業(yè)投資本身風險高，投資回報不確定性大。

（二）籌資決策。 江紙公司主要的籌資決策主要為配股和

擔保。

2000年江紙公司進行配股為“九五技改”項目繼續(xù)籌資1.69億元?；I資決策是否合理一定程度上取決于運用所籌集資金的項目是否有效果，而江紙公司在進行配股前并沒有更新對“九五”技改項目的可行性分析。此外，江西紙業(yè)在配股之前年度實際的ROE并不滿足配股條件，但由于政府補貼收入（1268萬），使ROE達到配股要求，江西紙業(yè)并沒有考慮到公司當時的實際經(jīng)營狀況是不適宜配股的。

為獲得大額的銀行貸款，江西紙業(yè)和其他公司出現(xiàn)相互擔?，F(xiàn)象。江紙公司由于事先未謹慎地對被擔保企業(yè)的財務狀況和信用情況等做分析評估，事中對大額擔?？铐椧参催M行及時跟蹤，導致每年大量的逾期貸款。

三、江紙財務管理決策失誤原因

管理決策的失誤有以下幾方面原因：（1）缺乏科學的財務管理決策機制。公司沒有合理遵循財務決策程序，決策相關內(nèi)容的預測、分析以及決策后的控制與反饋都未得到有效、可靠地執(zhí)行。（2）缺乏真實可靠的財務信息。公司在進行財務決策時，并未全面收集與項目和外部環(huán)境相關的真實可靠的財務信息，也未對公司自身的財務狀況進行深入分析，而僅僅依靠表面數(shù)據(jù)。（3）缺乏合格的決策團隊。公司各項主要決策中出現(xiàn)的基礎性判斷失誤體現(xiàn)出其決策團隊的素質較低。（4）缺乏完善的財務管理機制。公司并未建立完善的財務管理機制，缺乏有效的財務管理動力機制、運行機制、評價機制和監(jiān)督機制，特別是在預算和激勵等方面。（5）缺乏有效的內(nèi)部控制。公司管理層并未著重強調(diào)內(nèi)部控制的重要性，未建立可靠地風險評估系統(tǒng)，管理層貪污和風險應對滯后說明其內(nèi)控活動構建不足。

四、對策與建議

基于以上分析，本文從兩方面提出對策與建議：（1）通過改進財務管理決策機制和財務管理機制，提高財務信息質量和財務管理決策團隊素質等方式提高財務管理決策的有用性；（2）通過改善控制環(huán)境，建立風險評估系統(tǒng)，優(yōu)化內(nèi)部控制活動，促進信息與溝通和建立監(jiān)督機制等途徑加強企業(yè)內(nèi)部控制。

參考文獻：

[1] A.Dixit and R. Pindyck. 1994，《Investment Under Uncertainty》，Princeton University Press，P13～18.

[2] A.Dixit and R. Pindyck. 1994，《Investment Under Uncertainty》，Princeton University Press，P13～18.