楊與肖+賈可

回憶起大概十年前的那次決定，長安汽車總裁張寶林不免感嘆。

彼時，長安剛剛決意進(jìn)入轎車領(lǐng)域，作為分管銷售的常務(wù)副總，張寶林曾提出將乘用車與微車在渠道上有所區(qū)分，但遭到了公司其他高層反對，認(rèn)為無須多此一舉，在銷售公司中單設(shè)乘用車部門，選擇部分老微車經(jīng)銷商即可。

當(dāng)時長安微車勢頭正旺，轎車僅僅視做補(bǔ)充。徐留平掌舵長安汽車后，思路迅速得到調(diào)整。

作為長安汽車變遷的親歷者和見證人，張寶林告訴《汽車商業(yè)評論》，“堅持認(rèn)為未來中國市場發(fā)展?jié)摿艽?，特別是乘用車，如果不進(jìn)入這個領(lǐng)域要吃虧，于是果斷投入”是長安取得今日成就的決定性因素。

2014年6月4日傍晚，剛剛從墊江試驗場趕回的張寶林在長安汽車總部大樓自己的辦公室接受了本刊記者的專訪。以下為訪談節(jié)錄。

戰(zhàn)略研判得當(dāng)

《汽車商業(yè)評論》：當(dāng)年長安以微車起家，現(xiàn)在做到自主品牌乘用車第一的位置，很不容易。你作為參與者和見證人，如何看待長安的這種發(fā)展？

張寶林：十年前長安主要就是微車，跟鈴木合資產(chǎn)量也就七八萬輛，長安福特剛剛投產(chǎn)生產(chǎn)嘉年華，當(dāng)時長安整體規(guī)模才不到40萬輛。

我們的經(jīng)驗在于，長安對戰(zhàn)略的把控沒出過問題，始終認(rèn)為未來中國市場發(fā)展?jié)摿艽?，特別是乘用車，如果不進(jìn)入這個領(lǐng)域要吃虧，于是果斷投入。

一個汽車廠必須是跨區(qū)域、滿譜系的。事實上，2006年前后，我們微車賣到30多萬輛，一年利潤達(dá)到十八九億，似乎沒有必要再去做轎車。

再一點就是，這近八年時間，長安是勒緊褲腰帶，干自主創(chuàng)新。原來技術(shù)中心下面只有汽車、發(fā)動機(jī)和項目管理綜合三個所，大概就兩三百人，只適合搞國產(chǎn)化。

確定未來發(fā)展戰(zhàn)略方向后，我們招兵買馬、擴(kuò)建組織，現(xiàn)在有6000多人。隨著對產(chǎn)業(yè)規(guī)律的認(rèn)識，研究逐漸深入，在汽車研究所的基礎(chǔ)上成立了底盤所、電器所等等，劃分得非常細(xì)，現(xiàn)在叫汽車研究總院，加上海外，形成了全球化研發(fā)格局。隨著對產(chǎn)業(yè)規(guī)律的認(rèn)識，研究必須深入。

我們在全球招兵買馬，特別是2007年金融危機(jī)，招到很多專家，把他們的經(jīng)驗利用到我們的實踐。來了人，你得把人留住，不能按照一般人員的工資給，這方面公司要拿錢?，F(xiàn)在長安內(nèi)部各個板塊，研發(fā)人員的工資是最高的，領(lǐng)導(dǎo)干部和工程師也是那邊最高。特殊時期，必須這樣做。

總結(jié)起來，我覺得長安的戰(zhàn)略研判起到了決定性作用。

當(dāng)時長安能有這個戰(zhàn)略眼光，下決心做基礎(chǔ)的東西是很不容易的，因為這個見效慢??！

一些兄弟企業(yè)也投了不少錢，但成果不如我們，甚至是在戰(zhàn)略角度就不重視這個。我坦率地講，這和我們國家對企業(yè)的考核機(jī)制、導(dǎo)向有問題有關(guān)系。對地方政府就考核GDP，企業(yè)就考核利潤，不管市場情況，不考慮是否是在投入期。這樣搞得企業(yè)壓力很大。

對于我們這種堅持不懈的投入，當(dāng)時有一些不同的聲音，包括長安內(nèi)部。

長安是怎么頂住這些壓力的？

克服困難，認(rèn)真做自己的事。一方面努力完成上級的考核，另外一方面把僅有的錢拿來投入研發(fā)。

我常常開玩笑說，墊江試驗場的情況還像上世紀(jì)我們搞軍工艱苦奮斗的模式，先生產(chǎn)，后生活。那里條件很艱苦，連食堂都沒有，吃飯就在工程部的房子里，做試驗的員工就住墊江縣城很便宜的招待所里。

還有當(dāng)年魚嘴工廠剛剛建成時，附近什么配套設(shè)施都沒有，我們自己在工廠建食堂，每天用班車?yán)诉^去上班。兩年以后，情況才得到改善。長安人就是這種精神，拼命地干，節(jié)約、從簡，艱苦奮斗。

為什么要這么做？因為沒錢。你不可能花更多的錢，就只能把最該干的干了。長安每年將5%以上的銷售收入投入研發(fā)，上一個五年計劃大概投入160多元，下一步起碼在兩三百億元。即便這樣，我們覺得對研發(fā)的投入還是不夠。

現(xiàn)在我們提出了“四化”，想在2020年全面構(gòu)建起平臺化、家族化、通用化、模塊化體系，構(gòu)成參與全球競爭的基本能力，現(xiàn)在要把原來的東西整合起來，并不容易。

可復(fù)制的管理

《汽車商業(yè)評論》：這些年長安的版圖非常大，在很多地方有了生產(chǎn)基地，包括4月1日并入的合肥長安。長安如何確保自己的流程、管理等能夠在各地實現(xiàn)復(fù)制？對于跨地區(qū)經(jīng)營，這是非常重要的一項內(nèi)容。

張寶林：長安這幾年在國內(nèi)抓所謂一體化管理。長安原來在重慶，后來北上建立了河北長安，東進(jìn)建立了南京長安。2004年開始，我們制造體系建立了長安精益制造管理體系——CPS，把所有的生產(chǎn)經(jīng)營管理指標(biāo)分為7大類，然后逐級分解。首先在重慶本部的三工廠運(yùn)行，然后復(fù)制到河北、南京，之后北京等地有了工廠，也開始推行，實行一體化管理。

CPS涉及制造的質(zhì)量、成本，以及純粹的制造管理，是我們學(xué)習(xí)多家跨國車企的精益生產(chǎn)管理，結(jié)合長安的情況建立的。同時，我們每年都在完善，都在把指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、提煉。

長安哪個部門專門負(fù)責(zé)這件事？

制造物流部總牽頭，管理信息部負(fù)責(zé)管理創(chuàng)新與IT，它會站在整個公司的角度，對各個流程、各大板塊的管理進(jìn)行總體的規(guī)劃。

如何確保流程在各地的一致性？

長安現(xiàn)在已經(jīng)有七八套管理流程，包括制造、供應(yīng)商、質(zhì)量、用戶、客戶關(guān)系、研發(fā)等。這是方向，越是全球化，推行的管理標(biāo)準(zhǔn)越要一致，當(dāng)然不同區(qū)域會有一些區(qū)別，比如產(chǎn)品適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅母倪M(jìn)，但總體上肯定是一致的。如何保證？靠信息化。

原來工廠一個電話，領(lǐng)導(dǎo)就可以跑到現(xiàn)場去，一些問題現(xiàn)場就可以解決。現(xiàn)在肯定不行，信息化非常重要。比如，研究院負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，一個數(shù)據(jù)的修改在計算機(jī)里一更改，制造、采購、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)相應(yīng)的數(shù)據(jù)也自動更新。

長安能夠?qū)崿F(xiàn)“24小時不間斷研發(fā)”也是從這個角度講的。比如在重慶搞造型的人調(diào)整了一個數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)中心就會有記錄，六小時后，都靈的設(shè)計師上班，一打開電腦，就能看見修改。endprint

信息化主要是把流程進(jìn)一步規(guī)范，把時間進(jìn)一步縮短，效率進(jìn)一步提高。現(xiàn)在徐留平董事長一個月只來長安一兩天，重大事件隨時電話聯(lián)系，平時他了解長安的情況就是靠長安內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，每天上午一上班就看，跟在重慶一樣。

為了信息化，長安每年投入好幾千萬。這東西更新也很快。

剛才說到工廠的制造，管理幅度雖然大了，但是因為有流程、體系，似乎現(xiàn)在你應(yīng)該比較輕松了？

還不能這么說，體系還必須要完善，必須細(xì)化。我坦率講，我們的體系還不夠細(xì)致，我覺得是有了標(biāo)準(zhǔn)，但是分解到每一個小的標(biāo)準(zhǔn)的時候，我認(rèn)為這里面就是我們巨大的改進(jìn)空間。

唯一的獨立存在

《汽車商業(yè)評論》：最近兩年，中國微車市場發(fā)展基本處于停滯狀態(tài)，利潤也越來越薄。長安的微車曾經(jīng)做到過全國第一，但后來被五菱反超。對微車，你們接下來的考慮是什么？

張寶林：這幾年，微車不增反降，說明市場在發(fā)生變化，處于一個調(diào)整期。傳統(tǒng)的微車在大量減少，新型微車增長很快，后者以長安歐諾、歐力威、五菱宏光為代表，都是接近MPV的大型車。這就說明微車的用戶群在發(fā)生變化，原來僅用來拉貨的用戶在減少，兼做乘用車的在增多。

長安認(rèn)為，這個市場未來還是會存在，一年大概300萬輛，但其中結(jié)構(gòu)還會發(fā)生變化，傳統(tǒng)微車進(jìn)一步萎縮。我判斷，未來，微車的用戶群主要在城鄉(xiāng)結(jié)合部，城里的農(nóng)民和農(nóng)民當(dāng)中的城里人，這種人要生活，要做生意，對汽車的需求是拉貨和生活兼顧。你稍微往中心城市走出去十公里，就會發(fā)現(xiàn)這個群體大量存在。

上汽通用五菱最近提出了“家用車”的概念，主要是大型MPV家庭化。你怎么看待？

這是很有意義的探索，以后中國的人口結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)都在變化。長安也在探索，我每個月都跟商用車事業(yè)部的人開會，研究市場，看用戶有什么變化，有什么改進(jìn)產(chǎn)品，把他們逼得夠嗆。

過去幾年，長安對微車業(yè)務(wù)做了調(diào)整，砍掉了不掙錢的車型，整體質(zhì)量有了提升。目前，長安在中國微車市場格局中處于怎樣的位置？

第一，長安未來的微車或者叫商用車這個板塊肯定還是會有的，而且我堅信這個市場仍然是一個可以進(jìn)入的市場，長安會緊盯它。

第二，二三十年前，中國的微車四大家——長安、大發(fā)、昌河、哈飛，現(xiàn)在都發(fā)生了巨大的變革，只有長安還獨立存在。微車是長安的本，我們已經(jīng)成立了商用車事業(yè)部，其目的，就是以市場為導(dǎo)向，能夠快速地應(yīng)對市場變化，專業(yè)化的開展工作，就是要把長安這個板塊做好。

第三，長安也看到了微車大型化的趨勢，相信未來會有變化的。

不對稱的優(yōu)勢

《汽車商業(yè)評論》：現(xiàn)在很多自主品牌在做變革，但合資公司也在往下壓，你覺得中國企業(yè)的生存空間還有多少？或者能贏嗎？

張寶林：這是一個很重要的問題，我覺得這是現(xiàn)實。合資品牌在往下壓，同時國家的能源環(huán)境法規(guī)在往上頂，都給我們很大壓力，但我們還是必須得發(fā)展。

第一，中國市場還是比較大的，未來十年，乘用車2000多萬輛級是肯定的。

第二，中國市場的差異化還是存在的，北上廣大城市和中型城市、東部和西部，消費(fèi)不一樣，就為汽車廠的差異化發(fā)展贏得了空間。所以，未來汽車廠家開發(fā)產(chǎn)品必須要基于對用戶的把握。

第三，自主企業(yè)的優(yōu)勢就在于對中國市場的把握、對中國市場的快速反應(yīng)和一定程度上成本的優(yōu)勢，通過這些來彌補(bǔ)不足。比如快速反應(yīng)，很多賣得好的合資品牌產(chǎn)品是建立在產(chǎn)品優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，營銷服務(wù)不一定是一流，我們建設(shè)網(wǎng)點和網(wǎng)點服務(wù)并不亞于它們。

我們產(chǎn)品開發(fā)的速度比外國人快一點，我們對市場能夠快速反應(yīng)，質(zhì)量現(xiàn)在能讓中國老百姓比較信得過了，把不對稱的競爭優(yōu)勢發(fā)揮出來。

總的意思是，有挑戰(zhàn)和壓力，但還有很大希望。

也就是說，它們的價格不一定能完全做到我們這個價格，第二個我們還是能夠滿足中國消費(fèi)者的差異化的需求。實際上，比如說，我覺得還有造型方面比它們好看也有可能。

是，它們的價格也會往下移，但是我覺得以它們的成本，無論如何做不到我們這么低。

自主品牌的價格低跟選擇的供應(yīng)商不是國際一流有關(guān)吧。有沒有可能你的供應(yīng)商隨著你的進(jìn)步也慢慢進(jìn)步，跟你一同成長？

有，完全有可能。中國的零部件企業(yè)很多都相當(dāng)于跟著毛澤東鬧革命的江西老俵，之后變成八路軍，之后變成解放軍，現(xiàn)在變成了將軍，我估計這個要占一大半。

但是我們現(xiàn)在由于處在快速發(fā)展過程當(dāng)中，隨著車子品質(zhì)往上走，有的零部件國內(nèi)供應(yīng)商是做不出來的，必須找國際一流供應(yīng)商。有的國際供應(yīng)商零部件價格也下來了，品質(zhì)很可靠，我們慢慢地也會吸引更多國際一流的供應(yīng)商來跟我們合作，這是肯定的。

中國汽車業(yè)最后的崛起還要靠一批零部件企業(yè)的崛起。零部件必須發(fā)展，如果沒有零部件的同步發(fā)展，甚至超前發(fā)展，中國汽車業(yè)起不來。

今年年底你們要在長安鈴木生產(chǎn)長安品牌的汽車，這在以往是不可能的事情。

是的，它們產(chǎn)能放空，長安產(chǎn)能不足，就讓合資公司代工了，未來一切都有可能。endprint