雷霆生

“大上，下知有之，其次親譽(yù)之，其次畏之，其下侮之。信不足，案有不信。猷呵！貴其言也。成功遂事，而百姓謂我自然?！薄献印?/p>

中國(guó)企業(yè)霸占西方媒體的頭條已經(jīng)成為了長(zhǎng)期慣例：成功的故事、雄心勃勃收購(gòu)陷入困境的業(yè)務(wù)伙伴、入侵西方市場(chǎng)——成為了中國(guó)企業(yè)作為新聞?lì)^條的主題。然而最近，西方公眾開(kāi)始認(rèn)為這些企業(yè)只是迅速擴(kuò)張的“中國(guó)制造”的一部分。實(shí)際上，這些苗頭并不只是現(xiàn)在才呈現(xiàn)在公眾面前。

當(dāng)今中國(guó)的許多商業(yè)領(lǐng)袖，尤其是IT領(lǐng)域的高層領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)成為西方媒體關(guān)注的“明星經(jīng)理人”——比如擅長(zhǎng)演講的阿里巴巴創(chuàng)始人馬云，永不言敗的聯(lián)想總裁楊元慶，還有精通企業(yè)管理的華為創(chuàng)始人任正非。

毫無(wú)疑問(wèn)，這些領(lǐng)導(dǎo)人在其企業(yè)及產(chǎn)品令人難以置信的快速發(fā)展過(guò)程中，扮演了極為重要的角色。然而被人忽視的可能是：如此之大的改進(jìn)可能不是來(lái)自他們做了什么，而是他們沒(méi)有做什么。

傳統(tǒng)意義上，領(lǐng)導(dǎo)層被理解為有能力制定計(jì)劃、指揮行動(dòng)、強(qiáng)制遵守、制定決策和獎(jiǎng)勵(lì)部署的那些人。在這樣的觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)人是無(wú)所不知、無(wú)所不能的，企業(yè)的方方面面都在他們的掌控之中，企業(yè)所有重要決定都由他們制定。

一個(gè)工業(yè)化的、大型的專(zhuān)業(yè)化公司，領(lǐng)導(dǎo)必須執(zhí)行程序、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告機(jī)制、信息控制，借以洞悉員工的日常工作并做出明智決策。

1960年代，這種對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的狹隘觀點(diǎn)受到質(zhì)疑，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人能力的要求則擴(kuò)展到“軟權(quán)力”的運(yùn)用——如人際關(guān)系的調(diào)解，沖突解決與信息傳播。這種路徑下，管理者在公司內(nèi)有獨(dú)特的位置，有更廣泛的經(jīng)驗(yàn)和人脈關(guān)系，并借此在組織內(nèi)部發(fā)揮關(guān)鍵作用，使得不同的“積木”可以堆砌在一起，信息在保持一致性的情況下在各個(gè)部門(mén)間流通，讓利益和動(dòng)機(jī)不一致的人們攜手完成共同的目標(biāo)。

還有一個(gè)方面是新一代中國(guó)企業(yè)對(duì)西方“刻板成見(jiàn)”的真正沖擊：他們有高速的創(chuàng)新能力，且一直沒(méi)有顯示任何疲軟的跡象。在這些創(chuàng)新公司，更進(jìn)一步地說(shuō)——在他們的領(lǐng)導(dǎo)身上，有什么共同的特征嗎？

正如本專(zhuān)欄以前闡述過(guò)的，內(nèi)部創(chuàng)新的最低要求是技術(shù)所有權(quán)。如果不能理解技術(shù)在其產(chǎn)品中的運(yùn)用，是不可能產(chǎn)生具有成本效益的創(chuàng)新的。與此同時(shí)，還需要對(duì)市場(chǎng)有清晰、深刻的認(rèn)識(shí)，因?yàn)閯?chuàng)新只會(huì)被客戶(hù)認(rèn)為是對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題的答案——雖然有時(shí)客戶(hù)并沒(méi)有意識(shí)到。

此外，我也認(rèn)為有方法是可以堅(jiān)定但靈活控制技術(shù)的，如模塊化策略及平臺(tái)，將產(chǎn)品特性與市場(chǎng)調(diào)查相結(jié)合——類(lèi)似特征管理。

在這種意義上，人們可以看到并購(gòu)是一種快捷的途徑以獲取技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或客戶(hù)基礎(chǔ)，或兩者兼得。三方面決定了一個(gè)公司或其創(chuàng)新能力的價(jià)值——即學(xué)者所謂的組織資本：觀念，行為和過(guò)程——換言之，做事的方式。

許多管理者試圖在他們的公司中實(shí)施“最佳的路徑”以及商學(xué)院為他們列出的“藥方”，卻往往收效甚微。這是由于識(shí)別所有互補(bǔ)方面及環(huán)境因素是困難的，而正是這些幫助人們誕生一個(gè)關(guān)于成功的故事：同樣的思維模式對(duì)特定問(wèn)題所給出的解決方案，可能會(huì)因情況的不同而大相徑庭。

生存空間的缺乏促使豐田管理人員發(fā)展了準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（Just-in-time省略作JIT，指建立在力求消除一切浪費(fèi)和不斷提高生產(chǎn)率基礎(chǔ)上的一種生產(chǎn)理念），但與此同時(shí)，在能源儲(chǔ)蓄豐富且廉價(jià)的地方，它可能不是最優(yōu)先考慮的。當(dāng)然，思維模式的“復(fù)制”困難得多——這高度依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量。

成為或保持創(chuàng)新意味著對(duì)自我判斷力的建設(shè)和信任，把跨部門(mén)的工作變成習(xí)慣，并激勵(lì)員工離開(kāi)安樂(lè)窩去冒險(xiǎn)。但是，這也意味著執(zhí)行一個(gè)不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，其中決策的制定權(quán)被進(jìn)一步下放，對(duì)于員工更多的是輔導(dǎo)而非控制。典型的管理集中的國(guó)有制造企業(yè)在創(chuàng)新方面面臨嚴(yán)重障礙：決策需要控制（有時(shí)創(chuàng)作）的信息，而且避免不必要的官僚主義是很困難的——而正是這種官僚主義阻礙了信息的傳遞，使“正確答案”文化蔓延，并且通過(guò)“打擊信息傳遞者”的方式摧毀員工自信心。

正如彼得·圣吉（P.=Senge）在他開(kāi)創(chuàng)性的論文中提到的“建設(shè)學(xué)習(xí)型組織”那樣，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任首先始于為其企業(yè)做出一個(gè)清晰的定義，并向所有成員闡述企業(yè)愿景，以此為基礎(chǔ)才能行使判斷與決策。而愿景的基礎(chǔ)則是對(duì)企業(yè)當(dāng)前現(xiàn)狀極為準(zhǔn)確的分析，通過(guò)彌合企業(yè)當(dāng)下情況與愿景之間的差距，來(lái)讓企業(yè)從內(nèi)在成為一個(gè)具有創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)。

據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)計(jì)一套政策和結(jié)構(gòu)，幫助成員將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)決策。在這種情況下，業(yè)務(wù)策略誕生于日益成熟的各級(jí)員工，而不是自上而下的“合理規(guī)劃”。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者需要成為公司的管家——更多的是懷有服務(wù)的態(tài)度，而不是主導(dǎo)公司。正如老子所言，真正的尊重不是出于恐懼，而是出于懷有同樣的目標(biāo)、分享彼此的承諾。

人們可以爭(zhēng)辯說(shuō)，相較IT產(chǎn)業(yè)而言，汽車(chē)行業(yè)的創(chuàng)新速度較慢，因此領(lǐng)導(dǎo)者的這些屬性都是次要的。但隨著技術(shù)的突破——自動(dòng)駕駛、超輕材料和替代動(dòng)力系統(tǒng)等技術(shù)在僅僅幾年的時(shí)間內(nèi)，就成為了行業(yè)的現(xiàn)實(shí)——這清晰地顯示：抄襲或者購(gòu)買(mǎi)已有技術(shù)將不能保證其生存。真正的技術(shù)所有權(quán)，運(yùn)轉(zhuǎn)的靈活性和不斷創(chuàng)新是企業(yè)所必須的。領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)企業(yè)及成員設(shè)立高要求的同時(shí)，亦應(yīng)當(dāng)作為一種新型的領(lǐng)導(dǎo)者為他們服務(wù)。endprint