尹一丁

用做大眾快消品的方式和文化來經(jīng)營高科技企業(yè)，開發(fā)個人財務(wù)管理軟件起家的Intuit，依照寶潔模式，打造了一個以技術(shù)為手段、以用戶導(dǎo)引式創(chuàng)新的企業(yè)，真正貼近了用戶需求，奠定了自己在業(yè)界的王者地位。

2014年5月，個人財務(wù)管理軟件的全球領(lǐng)袖Intuit斥資3.6億美元收購提供手機付費服務(wù)的新創(chuàng)企業(yè)Check。這是它繼2013年在英國率先推出手機信用卡收費服務(wù)Intuit Pay之后的另一個重大舉措，標(biāo)志著Intuit已全力挺進蓬勃發(fā)展的移動支付領(lǐng)域。

雖然以開發(fā)個人財務(wù)管理軟件Quicken起家并稱雄天下，Intuit卻高瞻遠矚，與時俱進，近幾年來通過一系列收購進行戰(zhàn)略擴張，以求在極具潛力的移動支付市場打下一片天地。盡管面臨著來自PayPal、谷歌、亞馬遜和蘋果等重量級對手的強勁挑戰(zhàn)，但作為在應(yīng)用軟件領(lǐng)域微軟唯一的克星，Intuit的實力不容小覷，很可能異軍突起，在這個新興領(lǐng)域扮演舉足輕重的角色。

從賬單克星到微軟克星

Intuit的故事在1983年由斯考特·庫克（Scott Cook）和湯姆·普魯（Tom Proulx）拉開序幕。因為目睹處理大量賬單給妻子帶來的麻煩和疲憊，庫克萌生出開發(fā)一款軟件幫助用戶免受其苦的念頭。他到斯坦福大學(xué)招人編程，偶然碰見普魯，從此兩人聯(lián)手開始了這段旅程。

庫克和普魯創(chuàng)業(yè)初期之艱辛一如其他硅谷新創(chuàng)企業(yè)，超負荷的工作量、風(fēng)險基金一連串的拒絕、員工的離職等，幾乎使他們無以為繼。所幸隨后加入的湯姆·勒菲弗（Tom LeFevre）從兩個富裕朋友處獲得資助，加上庫克父母的參與，最終獲得15萬美元，勉強將企業(yè)維持了下去。當(dāng)時市場上的同類產(chǎn)品雖然數(shù)目眾多，但復(fù)雜難用。而Intuit堅持簡潔易用的原則，最終在1985年推出匹配蘋果機的Quicken版本后，大獲成功。從此，Intuit走上飛速發(fā)展之路，并在這個領(lǐng)域徹底擊敗微軟，成為無可爭議的霸主。

今天的Intuit擁有8000余員工，市值高達220億美元，年收入超過40億美元，在強手如云的硅谷高科技產(chǎn)業(yè)中排名第22位，股價也從IPO時的3美元/股一路躍升至現(xiàn)在的80美元/股左右。2014年一季度，Intuit的收入比上年同期增長20%之多。同時，它也多次入選《財富》雜志“百強最佳公司”及“美國最受尊敬的軟件公司”排行榜，并數(shù)次躋身于福布斯“全球最具有創(chuàng)新力企業(yè)”排名，而且在2013年上升到第56位，在高科技行業(yè)的名次僅位于ARM、亞馬遜和谷歌之后，將大名鼎鼎的SAP（72）、蘋果（79）和任天堂（84）都拋在了身后。

從數(shù)次瀕臨倒閉到擊潰微軟而稱雄，Intuit的成功經(jīng)驗，尤其是它的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新方法，非常值得其他企業(yè)思考和學(xué)習(xí)。

大道至簡

Intuit成功的最大秘訣就是產(chǎn)品極其簡單易用。庫克從一開始就深刻地洞察到，簡單易用是軟件產(chǎn)品成功的關(guān)鍵。上世紀(jì)80年代初期，所有高科技企業(yè)都充斥著完全以技術(shù)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)氣，開發(fā)人員幾乎完全漠視用戶需求，而只關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)和功能。在這一大環(huán)境下，市場上技術(shù)類產(chǎn)品的通病就是復(fù)雜難用，給用戶帶來極大不便。

在創(chuàng)立Intuit前，庫克曾在寶潔工作過幾年。寶潔給他最大的教益，就是讓產(chǎn)品貼近用戶需求，最大限度地解決用戶問題，而直觀易用自然就成為實現(xiàn)此目標(biāo)的前提條件。他在開發(fā)個人財務(wù)管理軟件時注意到，當(dāng)時已有的46款類似產(chǎn)品都無一例外地過度復(fù)雜，不夠直觀。對普通用戶而言，這些產(chǎn)品根本無助于解決個人財務(wù)管理問題，反而是增加了問題。

因此，庫克在開發(fā)產(chǎn)品時真正貫徹了簡單易用的原則。為了增強產(chǎn)品的易用性，他堅持軟件的界面看上去和日常生活中的普通支票一樣，用戶在使用時就如同直接面對支票的電子版。這個“支票界面”成為Intuit最獨特的產(chǎn)品特征。

另外，Intuit在硅谷的街道上組織用戶實際測試，根據(jù)用戶使用情況進一步改進其產(chǎn)品，最后設(shè)定了嚴(yán)格的15分鐘使用上限，即用戶從安裝軟件到打印出一張?zhí)幚砗玫闹钡目倳r長不能超過15分鐘。為了進一步貫徹簡易精神，Intuit聘請普通作家而非技術(shù)人員來撰寫其產(chǎn)品使用手冊，使其簡單易懂。

因為Intuit完全遵循了大道至簡的原則，雖然在其之前已經(jīng)有46個同類產(chǎn)品先期面市，但它依然在很短的時間內(nèi)一舉擊潰所有競爭對手。庫克戲稱其他產(chǎn)品臃腫而緩慢，如同游輪，而Intuit的Quicken則是便捷的快艇，所以快速贏得了用戶的心。

用戶導(dǎo)引式創(chuàng)新

Intuit產(chǎn)品簡易的獨特優(yōu)勢來自于用戶導(dǎo)引創(chuàng)新的理念，這是寶潔多年來賴以成功的創(chuàng)新模式，即產(chǎn)品創(chuàng)新完全遵循用戶需求，通過詳盡的市場調(diào)研，深刻了解用戶需求，然后開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，以盡量滿足用戶需要。

庫克在寶潔的工作經(jīng)歷讓他堅信這種創(chuàng)新方法的必要性。所以，在開發(fā)第一款基于DOS的Quicken時，他就遵循了這一模式，打電話向成千上萬的潛在用戶詢問他們的使用需求，力求向用戶提供最佳體驗，給其帶來驚喜。從此，傾聽用戶聲音并讓用戶驚喜成為Intuit企業(yè)文化的一個核心特征。

庫克認為，傾聽用戶的聲音并據(jù)此解決用戶的問題應(yīng)是任何企業(yè)的經(jīng)營核心。Intuit有一套完整的體系系統(tǒng)地傾聽用戶，理解用戶需求并做出相應(yīng)的反應(yīng)。

首先，庫克要求員工培訓(xùn)的首要任務(wù)，就是教會他們形成隨時記錄用戶反饋，并從中發(fā)現(xiàn)要點的習(xí)慣和能力。其次，Intuit建立數(shù)據(jù)庫以系統(tǒng)地記錄用戶反饋，并將此信息發(fā)送給公司的每個員工，確保每人都清楚地理解用戶需求。早期，庫克甚至經(jīng)常隨機提問員工以測試其對用戶需求的了解程度。另外，Intuit要求每個員工每月都必須花4小時在電話服務(wù)中心和用戶直接交流，即便是身為總裁的庫克和其他高管也不例外。同時，Intuit設(shè)立了由忠誠用戶組成的顧問組，定期見面獲得詳細反饋。其還在公司內(nèi)設(shè)立用戶實驗室，允許研發(fā)和市場人員從單向玻璃窗后直接觀察用戶如何使用他們開發(fā)的產(chǎn)品。

庫克還意識到，要真正了解用戶需求，單純傾聽是遠遠不夠的，因為在很多情況下，用戶未必十分清楚自己的真實需求。所以，他堅信要對用戶進行實地近距離觀察。

早在1989年，Intuit就開始實施“跟我回家”調(diào)研項目（follow me home research）。在用戶的許可下，Intuit員工跟隨用戶回家，觀察他們在真實環(huán)境中如何進行個人財務(wù)管理及使用相關(guān)軟件，這項工作極大地提高了Intuit對用戶需求的洞察力。這也就是很多企業(yè)現(xiàn)在才開始進行的近距觀察式用戶研究（ethnographic study），Intuit顯然是這方面的開路先鋒。庫克相信只有讓所有員工和用戶隨時溝通，企業(yè)才能形成深刻的用戶同理心及對用戶需求的直覺和洞察力。這個直覺才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

為了進一步開發(fā)企業(yè)對用戶需求的直覺，Intuit近年來推出“驚喜式設(shè)計”（Design for Delight）工作培訓(xùn)，由160多名資深員工，即“創(chuàng)新推動人”定期展開。此培訓(xùn)的核心，就是幫助員工掌握如何通過觀察和實驗，形成深層用戶同理心，并在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計上將其表現(xiàn)出來，以形成能夠讓用戶驚喜的直觀式設(shè)計（customer-intuitive design）。2009年，Intuit組織了27場這樣的培訓(xùn)，到2012年，類似的培訓(xùn)已經(jīng)增至700場。

從這些舉措可以看出，Intuit成功的核心秘密，就是用做低科技大眾快消品的方法和文化來經(jīng)營高科技企業(yè)。一言蔽之，庫克依照寶潔模式來打造Intuit。所以，它真正貼近用戶，以技術(shù)為手段而非目的。這就是經(jīng)營高科技企業(yè)之精要所在。微軟無法戰(zhàn)勝Intuit就是因為它仍然是一個技術(shù)型企業(yè)，并沒有把用戶同理心如同Intuit那樣真正注入到企業(yè)的每個角落。

人人都是創(chuàng)新家

庫克深知Intuit持續(xù)興旺發(fā)展的唯一方法就是不斷創(chuàng)新。多年來，他和歷任總裁都全力打造一種獨特的創(chuàng)新文化，其核心精神是鼓勵所有員工參與創(chuàng)新，給與他們足夠的創(chuàng)新自由，支持冒險和激進的想法，容忍錯誤和失敗，并從中學(xué)習(xí)而改進。

所有新創(chuàng)企業(yè)在成長為大企業(yè)后，因為官僚主義和保守主義的滋生，都面臨著喪失創(chuàng)新原動力的問題。最具有創(chuàng)新精神的員工往往會在這個階段選擇離開企業(yè)，去尋找新機會。為維持原有的創(chuàng)新力，Intuit切實貫徹實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。它將8000名員工視為獨立的創(chuàng)新者，鼓勵他們?nèi)缤瑒?chuàng)業(yè)者一樣思考和行動，充分挖掘每個人的創(chuàng)新潛力。

首先，Intuit設(shè)立了創(chuàng)新協(xié)作軟件平臺Brainstorm，員工可在其上發(fā)布自己的想法，然后找到志同道合的同事組成產(chǎn)品開發(fā)小團隊，將此創(chuàng)意進行測試和實施。企業(yè)內(nèi)部孵化器則對有潛力的創(chuàng)意進行支持。目前為止，此平臺已積累1萬余條創(chuàng)意，其中近300個已成功實施。很少有大企業(yè)能像Intuit這樣，將內(nèi)部創(chuàng)新做得如此之好，而Intuit的很多最佳創(chuàng)新都來自于第一線員工。

除此之外，Intuit還打造出一個寬松的創(chuàng)新環(huán)境，以充分調(diào)動每個員工的創(chuàng)新激情。它參照3M的員工創(chuàng)新模式，允許任何部門的員工自由使用其10%的工作時間做自己感興趣的項目。Intuit最近推出的幾款成功產(chǎn)品如手機稅單服務(wù)SnapTax和移動付費服務(wù)GoPayment等都是這個自由時段的產(chǎn)物。

另外，Intuit還有一個獨特的創(chuàng)新實驗及測試文化，它幫助員工對創(chuàng)意進行快速低成本地測試，并要求所有相關(guān)部門提供支持，如法務(wù)部簡化程序，使產(chǎn)品經(jīng)理不用事前和其商討就可測試新的商業(yè)想法，而IT部也重新設(shè)計信息系統(tǒng)，將設(shè)立產(chǎn)品測試環(huán)境的時間從2個月減到2小時?？偠灾琁ntuit就如同一個大型的科研實驗室，任何想法都可以被測試，多個小團隊隨時都在進行著創(chuàng)意的快速實驗。

當(dāng)然，Intuit的研發(fā)頭腦風(fēng)暴會對其創(chuàng)新能力的提升也很關(guān)鍵。在內(nèi)容密集的兩天時間里，若干小組提出創(chuàng)意及相關(guān)測試來證明其觀點的價值。目前，此項活動已延伸到Intuit的海外市場，如加拿大、印度班加羅爾等地，旨在百日內(nèi)開發(fā)出100個新創(chuàng)想法，最終形成10個新產(chǎn)品項目。

庫克午餐見面會也是Intuit創(chuàng)新文化中的重要一環(huán)。庫克每月利用午餐時間和15個團隊當(dāng)面交流，對其想法提出意見和反饋。這些活動對Intuit創(chuàng)新文化的形成和強化都起到了關(guān)鍵作用。正因為這種蓬勃的創(chuàng)新文化，Intuit是為數(shù)甚少的幾個成功躍上互聯(lián)網(wǎng)大潮而沒有被顛覆的企業(yè)，而且它在移動平臺時代到來時也能準(zhǔn)確把握歷史契機進行戰(zhàn)略擴張。目前為止，在移動平臺領(lǐng)域，Intuit共推出55個應(yīng)用軟件，表現(xiàn)不俗。

領(lǐng)袖的力量

一個企業(yè)的成功當(dāng)然離不開它的領(lǐng)導(dǎo)人，在風(fēng)云變幻的高科技產(chǎn)業(yè)更是如此。從創(chuàng)立以來，Intuit的數(shù)任總裁都很優(yōu)秀。創(chuàng)始人庫克具有博大的心胸，早在1993年就意識到自己已沒有管理較大企業(yè)的能力，便主動讓位于更有經(jīng)驗和管理能力的坎貝爾（Bill Campbell）。而且，庫克勇于承認錯誤，曾在員工大會上公開承認他否決的零售店付費服務(wù)正成為Intuit成長最為迅速的產(chǎn)品。

庫克的繼任者坎貝爾則十分擅長于帶“隊伍”。他關(guān)注每個員工和團隊的成長，并為他們量身定做打造職業(yè)成長路徑，極大地提升了員工的忠誠度和工作激情。同時，他胸懷寬廣，為企業(yè)大局甘于讓賢。這兩位領(lǐng)袖深刻地影響了Intuit的文化，奠定了其持續(xù)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。

此外，庫克和坎貝爾都有很強的使命感。他們經(jīng)營企業(yè)的目的遠不只是追求利潤，而是想通過自己推出的產(chǎn)品和服務(wù)讓這個世界更加美好。偉大的企業(yè)家如微軟的蓋茨、亞馬遜的貝佐斯、谷歌的佩奇、蘋果的喬布斯、特斯拉的穆斯克和Facebook的扎克伯格等，都是具有這種境界和胸懷的人。只有具有這樣的格局，企業(yè)家才能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和員工不斷學(xué)習(xí)、成長和進步，真正做到茍日新，日日新，又日新，最終改變世界，成就輝煌。

其實，Intuit創(chuàng)始人庫克的人生也有諸多偶然因素。來自南加州的他原本考入斯坦福，卻最后選擇了南加州大學(xué)。后來離開寶潔創(chuàng)業(yè)，原本想做進口車的租賃服務(wù)，卻在和妻子同事的聚會中看到軟件的前途。更傳奇的是，他在1994年本來已經(jīng)答應(yīng)被微軟收購，但陰差陽錯未能實現(xiàn)，就只好將其擊敗，并最終成為了微軟的克星。

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