白萬綱

中國自主汽車品牌難贏本國消費(fèi)者的芳心，這個趨勢似乎在2014年第一季度更加明顯。

吉利在香港上市的子公司宣布第一季度銷量為8.96萬輛，同比下滑約37%。巴菲特投資的比亞迪第一季度銷量為10.35萬輛，同比下降約28%。奇瑞第一季度銷量下滑25%，至7.96萬輛。形勢更加嚴(yán)峻的是，外國汽車廠商和他們的中方合作伙伴已開始著眼于生產(chǎn)低價車，據(jù)悉，日產(chǎn)汽車和中國東風(fēng)汽車公司的合資品牌啟辰3月銷量達(dá)10487輛，這意味著中國本土汽車公司將面臨更大的競爭壓力，尤其是那些沒有與外資合作的本土公司。

中國車企普遍缺乏戰(zhàn)略性開發(fā)自主車型的計(jì)劃，以及與之匹配的決心和投入能力，也就無法折疊和壓縮自身打造自主車型的時間，加之隨著大品牌產(chǎn)業(yè)封鎖和合謀遏制能力的日趨強(qiáng)大，就更加難以塑造自主車型品牌了。

重大危機(jī)

第一，外資將以控股或獨(dú)資的形式存在。WTO 5年保護(hù)期過后，目前汽車行業(yè)即將迎來合資大限，外資車企控股乃至獨(dú)資的汽車企業(yè)會在中國大量涌現(xiàn)，一旦容許外資絕對控股，全資設(shè)工廠，外資企業(yè)將會大舉帶領(lǐng)若干成熟品牌攻入中國，包括在歐洲已經(jīng)邊緣化的各種品牌，如阿爾法·羅密歐、紳寶、Loutus、藍(lán)旗亞，會如暴風(fēng)雨般被引入，會引發(fā)國產(chǎn)汽車品牌已有秩序崩潰性混亂。

第二，中國車企對于完成汽車行業(yè)特有的雙效應(yīng)下的突破缺乏認(rèn)知。自主車型，需要兩個效應(yīng)的綜合——疊加效應(yīng)和稻草效應(yīng)。

疊加效應(yīng)：長期持續(xù)高投入，甚至跨多個產(chǎn)業(yè)周期積累，是累積能量的綜合結(jié)果。

稻草效應(yīng)：在疊加效應(yīng)積累到某個時點(diǎn)時，通過重磅級車型引發(fā)稻草效應(yīng)，一舉成功。

汽車產(chǎn)業(yè)的成功，一定是雙效應(yīng)的化學(xué)反應(yīng)，金風(fēng)玉露的干柴烈火式結(jié)合。但是沒有常年積累的疊加效應(yīng)，單純的稻草效應(yīng)就是無根之木。而沒有稻草效應(yīng)的啟動和引爆，疊加效應(yīng)也就無用。像QQ和吉利神話已經(jīng)不再有了，不可能有任何一個企業(yè)單純地用稻草效應(yīng)來引爆市場。

第三，中國汽車企業(yè)的戰(zhàn)略必須研究國際汽車集團(tuán)在中國大舉合縱連橫所形成的戰(zhàn)略環(huán)境。合縱連橫戰(zhàn)略是蘇秦和張儀聯(lián)合發(fā)明的，共享知識產(chǎn)權(quán)，但是由外國人把它用到夢幻般的境界。

政府本想通過每家外資只能在中國設(shè)兩家持股比例不超過50%的政策，利用短繩子把對方拴在一個小半徑圈圈里面，再利用各外資汽車公司之間斗爭，得隔岸觀火之利。在這個看上去很美的大政策布局之下，通用、福特、大眾、豐田、菲亞特、日產(chǎn)雷諾、標(biāo)致雪鐵龍、戴姆勒、寶馬、沃爾沃、現(xiàn)代起亞都分別在國內(nèi)有一到兩家合資公司。

一方面，這些合資公司利用一些央企的資源和能量，迅速高位切入中國市場的合謀軍。另一方面，一些超大汽車集團(tuán)旗下的多個有獨(dú)立品牌的子公司也都在國內(nèi)成立合資公司，像豐田的子公司大發(fā)在中國有合資公司；大眾旗下的奧迪在中國和一汽有獨(dú)立的合資公司；通用旗下的大宇、五十鈴、鈴木分別在中國有獨(dú)立的合資公司；福特旗下的馬自達(dá)、沃爾沃在中國分別有獨(dú)立的合資公司。層層合資，每個汽車大廠商都在中國和央企、地方牛企構(gòu)成了盤根錯節(jié)的橫向利益糾纏，多個汽車大集團(tuán)利用旗下的多個獨(dú)立子公司分別縱向滲透到競爭者的地盤里面去，美歐日系三足鼎立，同一系之間大約還形成松散同盟，跨洲大集團(tuán)試圖幾面都討好，如日產(chǎn)-雷諾聯(lián)盟、菲亞特-克萊斯勒集團(tuán)等。

更可怕的是，外資公司之間構(gòu)成的無意識合謀，用多層次千層餅市場分類法，把中國主要汽車消費(fèi)市場切走，給中國合資汽車留下一個低端品牌，給中國自主車型留下一個最低端市場，這就是外資公司合縱連橫的陰謀，這種無意識合謀，形成一張嚴(yán)防死守、滴水不漏的彌天大網(wǎng)，把中國消費(fèi)者牢牢籠罩在其中。入門級的買家可以買通用福特韓系的基礎(chǔ)產(chǎn)品，再高級一點(diǎn)可以買德系日系美系產(chǎn)品，更高級一點(diǎn)可以買歐系的豪華車、歐系的跑車、限量版定制車，因此市場被高度千層餅化，利益合謀化。

德國大眾正在全球范圍內(nèi)整合營銷體系，營銷體系由德國大眾全資或絕對控股，豐田通過關(guān)聯(lián)企業(yè)——豐田通商來整合全球豐田系的4S店，至少豐田通商要求持股在5%以上，否則不供貨，這使得豐田系利潤豐厚，終端可控，深度了解和掌控消費(fèi)者。

其他外資汽車企業(yè)比較通常的做法是，迫不及待地把全線產(chǎn)品同步在中國上市，加大加密中國市場的千層餅化。任何一個國家的市場，從初期的少數(shù)產(chǎn)品，到細(xì)分層次，再到千層餅化，是一個循序漸進(jìn)的漫長過程，但外資公司一下子把火燒到這么高的溫度，推進(jìn)了中國市場的爆發(fā)式成長。

計(jì)將安出

已經(jīng)積累了巨大優(yōu)勢的外資企業(yè)特別善于由內(nèi)而外進(jìn)行內(nèi)部資源擴(kuò)展，其核心就是把內(nèi)部資源充分釋放出來。而我們所能做的核心是從外部獲取很多社會資源，把很多公共資源嫁接到我們內(nèi)部來，這種由外而內(nèi)的做法恰恰是強(qiáng)大企業(yè)不屑或不能采取的，因?yàn)檫@反而會對其優(yōu)勢造成損耗。就像正常企業(yè)善于從價值鏈，逐漸外擴(kuò)到供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，最終到生態(tài)鏈進(jìn)行整合。但只有少數(shù)人先規(guī)劃生態(tài)鏈，再在其中優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，然后在產(chǎn)業(yè)鏈中優(yōu)化供應(yīng)鏈，在供應(yīng)鏈中優(yōu)化價值鏈，由外而內(nèi)地讓社會資源向內(nèi)固化，就好像豆子會用它的根莖固化土壤中的氮一樣。

綜上，能發(fā)現(xiàn)很多滿足以上邊際條件的戰(zhàn)略，可以引導(dǎo)我們挑戰(zhàn)這個泰山壓頂式的外資進(jìn)攻格局，這些戰(zhàn)略包括：

1.用類似綜合商社的做法構(gòu)筑多元化大循環(huán)，用多次循環(huán)的資金、商業(yè)資源、供應(yīng)鏈資源來戰(zhàn)略性哺育汽車板塊的做法去打這場戰(zhàn)爭。比如韓國現(xiàn)代集團(tuán)、意大利exor、德國奔馳、日本豐田都構(gòu)成重工—金融—貿(mào)易—消費(fèi)品超大循環(huán)體系來哺養(yǎng)汽車產(chǎn)業(yè)板塊，最后汽車產(chǎn)業(yè)板塊成功后再反哺其他板塊。

2.反合縱連橫，在若干外資公司中找到可以戰(zhàn)略合作的鐵血之盟、一般合作伙伴、中立企業(yè)和需要打擊的企業(yè)，對外資陣營進(jìn)行分化瓦解，攜統(tǒng)一戰(zhàn)線逐步勝出。

3.顛覆型創(chuàng)新，國家層面組織國家隊(duì)的新能源汽車聯(lián)盟、電動車聯(lián)盟、車聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟、智慧交通聯(lián)盟和智能汽車聯(lián)盟等，非線性進(jìn)行產(chǎn)業(yè)進(jìn)化，和西方現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)技術(shù)形成斷代。把核心知識產(chǎn)權(quán)控制在中國手上，對各種新平臺系統(tǒng)進(jìn)行橫斷特征的范式創(chuàng)新。

4.不對稱戰(zhàn)略，比如構(gòu)筑各種各樣的餐飲、住宿、消費(fèi)、電商、文化娛樂聯(lián)盟，為顧客提供基于車生活為中心的周邊服務(wù)，但這個服務(wù)是負(fù)載在車之上的。又比如打一場社會輿論戰(zhàn)、信仰塑造戰(zhàn)，通過推動社會運(yùn)動來扶持和強(qiáng)化自主車力量?？傊褪怯梅N種手法去強(qiáng)化我們與西方企業(yè)之間的不對稱優(yōu)勢的塑造，強(qiáng)化用怪招數(shù)去打敗常態(tài)做法。

5.經(jīng)營社會思潮，用外部環(huán)境、文化潮流對沖外資產(chǎn)品優(yōu)勢。在經(jīng)營社會思潮這個點(diǎn)上，有一個重要的戰(zhàn)略選擇——6+4大品牌戰(zhàn)略體系（6是指電商品牌、客戶品牌、企業(yè)家品牌、雇主品牌、管理模式品牌和企業(yè)文化品牌，4是指集團(tuán)品牌、產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌和服務(wù)品牌）。在未來相當(dāng)長時間里，外資品牌還在進(jìn)攻，中資品牌還沒起來，在防御階段、游擊戰(zhàn)階段和僵持階段，我們應(yīng)該清楚既不盲動，又不消極投降的系統(tǒng)性戰(zhàn)略是什么。

合資大限帶來的直接沖擊是大量外資公司挾品牌殺入中國，最核心的做法就是發(fā)現(xiàn)和掠走優(yōu)秀供應(yīng)商，獨(dú)立的經(jīng)銷商會被收編，中國廠商的生存空間會被靶向切割壓縮，所以要特別注意與供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略性深度合資關(guān)系，勢必要把關(guān)系打牢。

國際車企在大舉進(jìn)軍中國的過程中，可能成立全資銷售公司，也可能投資或者控股渠道商，最終還將走向直營模式，由于流通環(huán)節(jié)、汽車金融、零配件供應(yīng)、維修保養(yǎng)等是汽車行業(yè)主要的利潤增長點(diǎn)，這反而給了中資車企與渠道商形成合力的機(jī)會，因?yàn)榍郎桃苍阢枫凡话玻矔艿絿H車企野蠻發(fā)展的威脅。

為應(yīng)對國際車企的巨大壓力，公司必須在多維度、多空間尋找突破口，國際車企競爭以及集團(tuán)自身的多元化都會對公司的現(xiàn)金流產(chǎn)生沖擊。事前放權(quán)，事后追責(zé)這種放任野蠻發(fā)展的階段，已經(jīng)明顯不適合未來的市場競爭態(tài)勢，因而集團(tuán)必須充分發(fā)揮總部層面的能力，做到事前規(guī)劃、前瞻性分析和現(xiàn)金流全面管控，分別對應(yīng)全面預(yù)算管理、運(yùn)營流程數(shù)據(jù)掌控和資金流動精細(xì)化映射。有計(jì)劃地進(jìn)行資金調(diào)配的同時，嚴(yán)格管理子公司在資金流動過程中的非經(jīng)營性損耗。

同時，國際車企在野蠻進(jìn)攻過程中，吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，已經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)管理人員本土化，而國際車企以獨(dú)資或控股方式全面占領(lǐng)中國市場時，必然會形成管理人員缺口以及技術(shù)人員缺口，國際車企提供的待遇以及學(xué)習(xí)機(jī)會往往本土車企無法企及，因而謹(jǐn)慎防御非常重要。我們一貫主張人力資源管理是治理的重要組成部門，必須有健全的人力資源戰(zhàn)略。

中國車企一定要進(jìn)行未雨綢繆的前置性布局，為在未來的營銷資源戰(zhàn)中獲勝打下基礎(chǔ)，做到?jīng)Q勝總在開戰(zhàn)前。（作者為華彩咨詢總裁）

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）