石章強

電商“線上下單+物流配送”的購物方式完全顛覆了傳統(tǒng)的現(xiàn)看現(xiàn)買，但也造成了用戶體驗這一顯著短板。O2O模式是順應時代的產(chǎn)物，彌補了電商實物體驗的短板，但與其說線下的意義在于完善體驗，毋寧說是以體驗為切入點，占領用戶終端，掌握行業(yè)話語權。

戰(zhàn)略角度：閉環(huán)結構下的資源工廠。超市O2O模式擁有的線上資源平臺和用戶大數(shù)據(jù)、服務到個體的線下設施，通過物流和終端的輸送需求，形成了鎖住買賣方的閉合體。在這個閉合體里，消費者和賣家各得其所，而閉合體既不斷地自發(fā)修繕，還能吸附來自雙方的資源，良性循環(huán)形成巨大的資源工廠，閉合性降低資源流失，為急速多變的互聯(lián)網(wǎng)競爭囤積更多的籌碼，衍生各種可能性。

競爭者角度：強者之間的淘汰賽。O2O模式構建了企業(yè)的生態(tài)型發(fā)展，創(chuàng)造了一個資源吸附體。一方資源源源不斷，就意味著另一方走向枯竭。而互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)式增長也意味著暴跌式的衰落。能有魄力建立規(guī)?；木€下終端必然是享受著互聯(lián)網(wǎng)高回報的企業(yè)，風險與回報并存，這場強強之爭將更激烈、更殘酷，贏家通吃占盡資源，落后者將被淘汰出局。

我認為未來的超市O2O需求供應鏈是在原有的單線電商模式下加入線下店的體驗環(huán)節(jié)，以及進一步完善售后。需求方面，從上到下，將線上無法滿足體驗功能的產(chǎn)品轉移到線下實體體驗；從下到上，針對一些常用、低體驗度、非急迫性產(chǎn)品，如生活用品、小家電等，通過優(yōu)惠讓利誘導消費者線上消費。在供應方面，要明確社區(qū)店和體驗館是作為線上信息傳遞、體驗互補的平臺，不應該成為供應中轉站，否則不僅混淆視聽，而且加重倉儲成本，供應依舊采用傳統(tǒng)的快遞調撥，配送到戶的方式。

針對O2O模式，蘇寧提出了云商的概念，進軍百貨業(yè)，走沃爾瑪+亞馬遜的模式。順豐則瘋狂地開起了嘿客社區(qū)便利店+順豐連鎖的終端組合，以農(nóng)產(chǎn)品為重點切入開始瘋狂布局。

我的觀點是，蘇寧云商的沃爾瑪+亞馬遜模式并非不可行，但應該充分考慮產(chǎn)品結構的問題。百貨的快消性質促使體驗—消費—支付一次性完成，消費是目的。但體驗館重在體驗，支付性弱，這樣就容易造成體驗不成體驗，消費不成消費的亂象。

除了支付和體驗的重合矛盾之外，體驗店的形式也是一個問題。是基于原有的蘇寧賣場開設店中店還是由體驗館完全替代呢？如果是店中店的形式，賣場本身就具備體驗性質，而且還能即時交易。若采用體驗館模式，該模式尚處于摸索階段，規(guī)?；瘮U張風險太大。

順豐今年提出在全國各建3萬家嘿客和連鎖店，手筆很大，用戶反饋的信息卻相對消極，噱頭足但缺乏實質的吸引力。簡單的以圖片+二維碼形式的店內(nèi)展示，既沒有線上信息來得快速和豐富，也沒有傳統(tǒng)市場來得直觀便捷，體驗相對逆行。

店內(nèi)設有試衣間，但小小社區(qū)便利店如何容納線上款式、品牌、品類繁雜的服裝數(shù)量是個基本問題。如今社區(qū)店和連鎖店還可以提供充值等日常服務，缺乏主營服務，不足以支撐終端運營。

O2O模式是時代趨勢，是行業(yè)矛盾和進步所在。順產(chǎn)兒已誕生，接下來是各大電商如何培養(yǎng)孩子的問題。