美國哈佛大學(xué)專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出20%-30%；但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能夠發(fā)揮其潛力的80%-90%。因此，使每位員工始終處于一種良好的激勵(lì)機(jī)制中，是人力資源開發(fā)所追求的理想狀態(tài)。

對于知識密集型企業(yè)來說，知識型員工在企業(yè)發(fā)展過程中具有特殊作用，企業(yè)間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實(shí)現(xiàn)。知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)的一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資源資本。如像GH公司，其主要的收入來源是專業(yè)技術(shù)人員的設(shè)計(jì)工作，主要的成本付出仍然是專業(yè)技術(shù)人員人工成本和管理費(fèi)用。也就是說，知識型員工是GH公司的最大資本，也即“知本”。

諸如GH公司這樣的知識密集型企業(yè)，其人力資源管理的核心在于對知識型員工的有效管理，即如何圍繞公司的生存、發(fā)展，建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，讓“知本”發(fā)揮出最大潛力和價(jià)值。

知識型員工的激勵(lì)因素

“知識型員工”，一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。

知識型員工的內(nèi)在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求，而是出現(xiàn)混合式需求，國內(nèi)外的相關(guān)調(diào)查都顯示了這種需求。

如安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究對澳大利亞、美國、日本多個(gè)行業(yè)的858名員工進(jìn)行調(diào)查分析后，列出的名列前五位的激勵(lì)因素依次是：“報(bào)酬”“工作的性質(zhì)”“提升”“與同事的關(guān)系”“影響決策”。其中，“工作的性質(zhì)” “與同事的關(guān)系”“影響決策”三個(gè)因素對于知識型員工的重要性強(qiáng)于其他員工?！皥?bào)酬”“提升”兩個(gè)因素，知識型員工也非?？粗亍?/p>

在我國，中國人民大學(xué)張望軍、彭劍峰的一項(xiàng)調(diào)查分析顯示，中國知識型員工激勵(lì)因素的排序分別為“工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)”（31.88%）、“個(gè)人的成長與發(fā)展”（23.91%）、“有挑戰(zhàn)性的工作”（10.145%）、“公司的前途”（7.975%）、“有保障和穩(wěn)定的工作” （6.52%）。

我們在GH公司內(nèi)部所做的一項(xiàng)員工調(diào)查也顯示出與前述國內(nèi)外調(diào)查基本類同的結(jié)果，位于前列的員工激勵(lì)因素主要是“工作有成就感”“公司的前景”“薪酬”“工作有興趣”“培訓(xùn)中學(xué)習(xí)新知識”。

SECT全方位激勵(lì)，即是根據(jù)知識型員工的上述特點(diǎn)和他們看重的激勵(lì)因素，如薪酬激勵(lì)（Salary Incentive）、尊重激勵(lì)（Esteem Incentive）、職業(yè)生涯激勵(lì)（Career Incentive）、培訓(xùn)激勵(lì)（Training Incentive）等幾個(gè)方面，建立的一種全方位、多層次的激勵(lì)機(jī)制，以此來滿足知識型員工從物質(zhì)到精神層面，以及職業(yè)發(fā)展層面的全方位價(jià)值回報(bào)的需求（見圖1）。

下面將以GH公司的知識型員工激勵(lì)機(jī)制，來介紹SECT全方位激勵(lì)的具體實(shí)施和應(yīng)用。

薪酬激勵(lì)

薪酬體系是包括工資、獎(jiǎng)金、福利、股份、紅利等多層面、多形式的報(bào)酬支付和價(jià)值分配制度體系。薪酬不但涉及到公司績效是否公平，而且對員工的士氣也有很大影響。公司創(chuàng)造的效益是薪酬的基礎(chǔ)，只有創(chuàng)造的效益增加，薪酬才有可能增加。在GH公司，專業(yè)設(shè)計(jì)人員和管理人員，是公司價(jià)值創(chuàng)造的主要源泉，薪酬體系尤其應(yīng)該充分體現(xiàn)他們對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)率。

收入分配關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展、效率與公平，處理好按勞、按資、按技術(shù)和管理生產(chǎn)要素分配，是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。

GH公司執(zhí)行的“工效掛鉤”薪酬政策，是按照有關(guān)部門核定數(shù)計(jì)提工資總額。公司股東可以根據(jù)出資額比例，享受經(jīng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)執(zhí)行的利潤分配方案。即可供企業(yè)實(shí)際分配的收入來源是工資總額和股利。

薪酬模式

GH公司薪酬分配體系如圖2所示。

獎(jiǎng)金分配

獎(jiǎng)金歷來是知識密集型企業(yè)收入分配的重頭戲，它體現(xiàn)了按勞分配的基本原則。長期以來知識密集型企業(yè)往往為一線、二線的獎(jiǎng)金分配傷透了腦筋，也造成了內(nèi)部的一些矛盾。一線所指的是專業(yè)技術(shù)人員，是公司的主體，因此獎(jiǎng)金的分配應(yīng)該向他們傾斜。二線，即管理崗位的人員，他們不直接創(chuàng)造效益，也沒有可以量化的硬指標(biāo)，在獎(jiǎng)金的分配上處于總體低于一線的水平。

一線人員的獎(jiǎng)金與其完成的產(chǎn)值掛鉤，提獎(jiǎng)比例根據(jù)完成的工作量、難度權(quán)衡考慮，以化解專業(yè)間以及同專業(yè)不同任務(wù)間的差別所造成的不公平感。

二線人員的獎(jiǎng)金仍然與公司一線平均獎(jiǎng)金掛鉤，與一線效益指標(biāo)聯(lián)動(dòng)，但力度有所減少。

紅利

作為有激勵(lì)作用的長期激勵(lì)方式，員工持股充分體現(xiàn)了員工所擁有的知識對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要貢獻(xiàn)，是對他們的最高尊重，而且使得員工的個(gè)人收益與企業(yè)的發(fā)展前途息息相關(guān)，從而可以大大提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

員工持股是通過實(shí)行員工持股計(jì)劃獲得股權(quán)，成為股東。隨著GH公司建立，認(rèn)股職工持股35%，成為投資主體的一員。它強(qiáng)調(diào)員工持股的廣泛性，股權(quán)轉(zhuǎn)讓的限制性和員工持股的間接性。員工持股具有如下作用：

● 有利于降低管理費(fèi)用。員工的收入與公司經(jīng)營業(yè)績更緊密地聯(lián)系起來了。員工工作將更加自覺，使一些管理部門的工作量可以降低。

● 促使員工自主管理、監(jiān)督高級管理人員的經(jīng)營業(yè)績。

● 提高員工的工作效率、創(chuàng)新精神，避免短視行為。

不同類型人員能力的差別是顯而易見的，其能力大小與所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小應(yīng)該是對稱的，因此應(yīng)該相應(yīng)加大經(jīng)理層、骨干人員的持股力度，把經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)和利潤更多地和他們掛鉤，從而加大激勵(lì)力度。

福利

福利主要包括兩大類：強(qiáng)制性福利和自愿性福利。強(qiáng)制性福利是根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的企業(yè)都必須向員工提供的福利，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、公積金、帶薪年休假等。

自愿性福利又稱為彈性福利，它是企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件為員工提供的福利。其涉及范圍較為廣泛，大至住房津貼，小到生日卡片。無論是強(qiáng)制性福利，還是彈性福利，它們的完善將使企業(yè)管理更加人性化。

GH公司薪酬體系中，首先，除政府規(guī)定的各項(xiàng)福利之外，絕對不搞全員福利?！叭巳硕加小钡扔凇叭巳藳]有”。因?yàn)樵谶@種情形下，員工們并未感覺到來自企業(yè)的特殊關(guān)懷，反而將其視作一種“當(dāng)然權(quán)利”而安然受之。其次，福利要顯現(xiàn)彈性，與員工的績效掛鉤。彈性福利分為若干檔次，結(jié)合發(fā)放期間個(gè)人的收入水平。因?yàn)閭€(gè)人收入是與崗位、績效掛鉤的，這樣，福利自然也與績效、貢獻(xiàn)聯(lián)動(dòng)起來。誰的收入高，誰就可以享受高的福利，錦上添花。

總體來說，以同樣勝任各自工作的專業(yè)設(shè)計(jì)人員和二線管理人員相比，不計(jì)福利、紅利，他們的固定工資、浮動(dòng)工資占各自的份額大致如表1所示。這樣的薪酬體系，充分體現(xiàn)了以人為本、尊重知識的原則，針對GH公司員工的工作具有如下特點(diǎn)：

● 體現(xiàn)了按勞取酬的原則，使勞酬掛鉤。具體而言“勞”是勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件四個(gè)方面的總和。

● 是對傳統(tǒng)等級工資制的一項(xiàng)制度性改革。是一種以“勞動(dòng)量”為基礎(chǔ)，并以“報(bào)酬量”反映“勞動(dòng)量”的分配模式，注重對勞動(dòng)的評價(jià)。

● 把企業(yè)的工資水平與企業(yè)效益掛鉤，有利于發(fā)揮工資的效益職能，發(fā)揮激勵(lì)的職能，很大程度上消除了平均主義的色彩。

● 從結(jié)構(gòu)上把崗位勞動(dòng)評價(jià)與員工個(gè)人的勞動(dòng)績效評價(jià)區(qū)分開。這種結(jié)構(gòu)設(shè)置，有利于員工為公司多做貢獻(xiàn)，也可以起到工資保障和激勵(lì)兩項(xiàng)基本職能。

尊重激勵(lì)

“尊重知識，尊重人才”是許多組織打出的用人口號，但是把口號落實(shí)為具體行動(dòng)，還有一段很長的路。

尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成，從而更好地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新。

由于GH公司員工從事的工作以腦力勞動(dòng)為主，具有獨(dú)立性、自主性的要求，有效的激勵(lì)方式就在于滿足員工的個(gè)性化需求。比如，采取適當(dāng)?shù)膹椥怨ぷ髦啤T工參與決策、靈活的員工休假政策、自我管理式團(tuán)隊(duì)為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制等措施，使員工不僅在工作上有一定的自主權(quán)，而且可以通過自由選擇決定自己的利益。

尊重員工的個(gè)性差異

組織成員不可能千人一面，由于來自不同地區(qū)，具有不同性別、教育背景和個(gè)人經(jīng)歷，必然會(huì)產(chǎn)生不同的思維方式、行為特點(diǎn)和處事風(fēng)格。創(chuàng)造性的最大特點(diǎn)就是求異，具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含于其獨(dú)特鮮明的個(gè)性之中。一元化只能抹殺激情和創(chuàng)造力，因此對知識型員工的個(gè)性差異必須尊重。尊重員工的個(gè)性差異，往往可以幫助組織發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。

鼓勵(lì)員工參與管理

知識型員工具有較強(qiáng)的獲取、處理和應(yīng)用知識、信息的能力，在處理與工作有關(guān)的事情時(shí)，有自己獨(dú)立的見解，希望參與決策和發(fā)表意見，在組織的重要決策上融入自己的智慧，留下精彩的一筆。從組織決策的科學(xué)性要求和執(zhí)行效率來看，集思廣益，吸收員工的意見和建議，有利于從不同角度審視決策的合理性和可行性，同時(shí)加深員工對決策的理解，有利于決策支持率的提高和快速執(zhí)行。

GH公司曾經(jīng)采用收集員工意見的方式來找出公司發(fā)展中存在的問題，并征詢解決問題的良策，對所有參與的人，根據(jù)貢獻(xiàn)程度，給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性，為組織的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，取得了很好的效果。給員工一種和諧平等和備受尊重的氛圍，有利于增強(qiáng)其對組織的歸屬感和自我價(jià)值體現(xiàn)感。

尊重員工的勞動(dòng)成果

知識型員工的高自我價(jià)值感決定了他們對自己辛勤勞動(dòng)的成果自我評價(jià)較高，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。因此，不管其勞動(dòng)成果的實(shí)際價(jià)值如何，管理者必須首先承認(rèn)其付出的艱辛勞動(dòng)，對其中的有價(jià)值部分進(jìn)行充分的肯定和贊揚(yáng)，對不完善的或有很大問題的部分，要平心靜氣地加以評價(jià)，不要通盤否定，更不要因此把人格的因素帶進(jìn)來，給員工貼上“笨蛋”“懶鬼”的標(biāo)簽。尊重員工的勞動(dòng)成果既需要物質(zhì)刺激，更需要精神刺激，如贊許、榮譽(yù)等。當(dāng)員工提交工作報(bào)告、項(xiàng)目方案時(shí)，主管適時(shí)地給予肯定性的評價(jià)，會(huì)促使其做出更好的表現(xiàn)。

讓工作更有挑戰(zhàn)

沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，有時(shí)比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。

知識型員工出于高度自信和自我實(shí)現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強(qiáng)烈欲望。組織為了滿足其愿望，可以通過充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，不進(jìn)行過細(xì)指導(dǎo)和嚴(yán)密監(jiān)督，并提供所需的人、財(cái)、物支持。事實(shí)證明，通過授權(quán)，知識型員工的責(zé)任感大大增強(qiáng)，工作效率大大提高。

“導(dǎo)師”制度

對于新進(jìn)員工來說，熟悉企業(yè)各項(xiàng)制度、掌握工作方法和認(rèn)同企業(yè)文化的速度，主要取決于老員工對于新成員的接納程度。

老員工在單位工作多年，在專業(yè)技術(shù)方面的經(jīng)驗(yàn)是點(diǎn)點(diǎn)滴滴、日積月累起來的，對公司是不可多得的寶貴財(cái)富。建議對于新進(jìn)員工，采取“導(dǎo)師”制度，由一名老員工帶一名新員工。這樣做一方面為新員工樹立了“標(biāo)桿”，可以使新員工盡快熟悉崗位職責(zé)和技能要求，盡快進(jìn)入狀態(tài)，另外一方面，也是對老員工的一種工作激勵(lì)。因?yàn)閺男睦韺W(xué)的角度來說，人都有幫助別人的愿望和要求，讓老員工做新員工的“導(dǎo)師”，反映了企業(yè)對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽(yù)感。

職業(yè)生涯激勵(lì)

調(diào)查結(jié)果顯示，GH公司員工非常關(guān)注自我的發(fā)展及成長，他們來到GH公司工作不僅僅是為了掙工資，而且有著發(fā)揮自己的專長、成就事業(yè)的追求，有著內(nèi)在成就的動(dòng)機(jī)，十分關(guān)注自身的發(fā)展。

在員工的職業(yè)生涯管理方面，GH公司建立了員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（如圖3）。尤其對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工，更需要關(guān)注他們未來的發(fā)展?fàn)顩r，為員工提供各種可供選擇的發(fā)展機(jī)會(huì)，即員工除了垂直晉升之外，還可以從技術(shù)等級、工作輪換、工作重新設(shè)計(jì)等多方面得到發(fā)展，為他們將來順利地走向管理、專業(yè)技術(shù)崗位做好引導(dǎo)、支持。

員工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃基本上有三個(gè)方向：

● 縱向發(fā)展，即員工職務(wù)等級由低級到高級的提升；

● 橫向發(fā)展，指在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動(dòng)，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任。此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時(shí)又可以使員工自己積累各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；

● 向核心方向發(fā)展，雖然職務(wù)沒有晉升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會(huì)參加單位的各種決策活動(dòng)。

在知識員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用多樣化、個(gè)性化的職業(yè)開發(fā)方法，來滿足不同價(jià)值觀員工的需求。在每位員工履崗的同時(shí)，就能明確自己的生涯通道和努力方向，感覺到自己在公司中有誘人的成長機(jī)會(huì)和發(fā)展前途，從而與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，盡心盡力地為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量，從而實(shí)現(xiàn)員工和公司的“雙贏”。

培訓(xùn)激勵(lì)

通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度、增長知識、提高技能、激發(fā)創(chuàng)造力和潛能，另一方面也能增強(qiáng)員工自身的素質(zhì)，最終增加了員工的終身就業(yè)能力。

因此，公司應(yīng)加大對知識員工培訓(xùn)和開發(fā)的投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。各類人員均應(yīng)有受教育的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)的形式可以多種多樣，如：崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、參加專題討論、學(xué)術(shù)會(huì)議、出國深造等方式。對于有抱負(fù)的知識員工而言，這比實(shí)際的金錢酬勞更有吸引力。

結(jié)語

沒有一種激勵(lì)機(jī)制可以放之四海而皆準(zhǔn)，企業(yè)在具體實(shí)施SECT全方位激勵(lì)體系時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人力資源結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、企業(yè)歷史和文化特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)微調(diào)。但是，在企業(yè)員工越來越知識化的今天，實(shí)施全方位激勵(lì)是提升員工生產(chǎn)力的必由之路。

劉江濤：北京市煤氣熱力工程設(shè)計(jì)院有限公司總經(jīng)理