沈拓

企業(yè)戰(zhàn)略是商業(yè)環(huán)境的函數(shù)，或者更準確地說，是企業(yè)決策者對于商業(yè)環(huán)境關(guān)鍵假設(shè)的產(chǎn)物。而事實上，以移動互聯(lián)網(wǎng)為標志，當前商業(yè)環(huán)境最主要的特點是，企業(yè)已經(jīng)開始從工業(yè)時代，進入了一個不同于以往的新時代。

在這個新時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)上的變化，工業(yè)時代的舊有競爭優(yōu)勢已經(jīng)無法保證企業(yè)持續(xù)成長。在這個劇烈的商業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)軌期，相當多的企業(yè)表現(xiàn)得極不適應(yīng)，甚至遭遇生死存亡的重大挑戰(zhàn)。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型如同生命體的再造，唯有鳳凰涅槃，方能獲得重生，這是轉(zhuǎn)型成功的唯一可能，我稱之為“重生戰(zhàn)略”。

競爭優(yōu)勢來源的變化

工業(yè)時代已經(jīng)統(tǒng)治了商業(yè)世界百余年的歷史，并創(chuàng)造了驚人的物質(zhì)繁榮。但以移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)為標志，新時代已經(jīng)開啟。如圖1的對比，可以清晰地看到，工業(yè)時代與新時代代表了兩條完全不同的軌道。行駛在不同軌道上的企業(yè)，其競爭優(yōu)勢的來源是顯著不同的。

一個企業(yè)組織，其競爭優(yōu)勢的來源包括以下四個方面：

商業(yè)哲學(xué)：企業(yè)對于自身存在與發(fā)展的前提假設(shè)與基本觀念，這通常決定了企業(yè)賴以生存的基本商業(yè)模式。

經(jīng)營重心：企業(yè)決策注意力和資源投放的重點，這往往決定了企業(yè)生意的根本方向。

資源整合：企業(yè)是如何看待自身資源并如何獲取、運用這些資源的，這決定了企業(yè)在整個商業(yè)世界中的定位，以及與其它企業(yè)之間的關(guān)系。

運營組織：企業(yè)如何組織自己的商業(yè)過程及相關(guān)資源，這決定了企業(yè)戰(zhàn)略的可實施性以及運營效率和效益。

從商業(yè)哲學(xué)角度看，在工業(yè)時代，企業(yè)對于商業(yè)成功的基本觀念是：如何使資產(chǎn)利用效率最佳？如何達到最佳的規(guī)模效應(yīng)？如何規(guī)?；貙崿F(xiàn)標準商品復(fù)制？這種以規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟為基本范式的商業(yè)哲學(xué)，奠定了過去100年商業(yè)世界的主流思想，也造就了諸多企業(yè)巨人。在商業(yè)史上，福特汽車通過大規(guī)模制造T型車主導(dǎo)美國汽車市場，聯(lián)想電腦通過低成本定價一舉占據(jù)中國PC市場頭名等，均是工業(yè)時代的典型案例。

在新時代，企業(yè)對于商業(yè)成功的基本觀念是需要通過對舊有產(chǎn)業(yè)交易規(guī)則的顛覆與改造，即通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來達到成功。這意味著新時代的商業(yè)模式創(chuàng)新往往廣泛而頻繁，這些創(chuàng)新往往大量著眼于借助互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)手段，通過對舊有行業(yè)交易成本的降低以及消費者體驗的改變，使得行業(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生劇烈變化。例如，圍繞傳統(tǒng)商務(wù)交易鏈條的改造，造就了阿里巴巴這樣的線上商業(yè)巨人，也造就了58同城、大眾點評、去哪兒等垂直領(lǐng)域的新時代代表。

從經(jīng)營重心的角度看，在工業(yè)時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢聚焦于生產(chǎn)力和生產(chǎn)資料的規(guī)?；渲茫越档瓦呺H成本，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)、標準、便宜的商品，企業(yè)絕大部分的經(jīng)營都始終致力于此。中國制造之所以能席卷全球，很大程度上源于中國制造業(yè)始終把經(jīng)營重心牢牢聚焦于商品經(jīng)營，提供其它國競爭者無法提供的商品，這造就了格力、海爾、美的、格蘭仕等一批制造業(yè)巨人。

在新時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢聚焦于消費者身上，通過占據(jù)消費者更多的時間份額來獲得更多的錢包份額，借助移動互聯(lián)網(wǎng)或智能機，為用戶提供體驗質(zhì)量極佳的服務(wù)，企業(yè)把經(jīng)營重心投放在用戶身上。這種以用戶經(jīng)營為重心的方式，正在成為新時代的主導(dǎo)規(guī)則。騰訊憑借微信，牢牢占據(jù)了幾億用戶的時間份額，成為移動互聯(lián)網(wǎng)最大的入口企業(yè)。

從資源整合的角度看，在工業(yè)時代，傳統(tǒng)企業(yè)的視野范圍主要是一個“你賣我買”的單邊平臺和一條旨在降低總體交易成本的供應(yīng)鏈，企業(yè)始終在致力于打造快速、高效、低成本的供應(yīng)鏈。例如，在諾基亞的黃金年代，其強大的供應(yīng)鏈管理能力令同行望塵莫及，使其保持了快速升級換代的能力，同時保持了較少的部件需求和較低的升級成本。

在新時代，企業(yè)需要具備生態(tài)體系的整體視野，面向雙邊乃至多邊平臺整合資源，企業(yè)需要致力于打造一個完善的交易市場，甚至是豐富多元的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并持續(xù)致力于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的繁榮。谷歌的成功源于搭建起了用戶與廣告主的雙邊平臺，淘寶的成功源于其搭建起的匯聚了海量賣家與買家的平臺化市場。

從運營組織的角度看，在工業(yè)時代，重點在于打造像斯巴達軍團一樣的企業(yè)組織，其突出特點是通過集中化的決策、層級化的匯報體系和效率化的流程組織，確保組織規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮。

在新時代，由于企業(yè)必須無所不用其極地通過創(chuàng)新尋求增長，因此整個企業(yè)的管理邏輯建立在最大化激發(fā)內(nèi)部人員的智慧上，包括民主化的決策機制、扁平化的組織層級和創(chuàng)新化的運作文化。新時代的管理范式已經(jīng)發(fā)生了顯著改變。

傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)

隨著工業(yè)時代逐步走向新時代，有相當一部分企業(yè)，對這種變化麻木而無動于衷，它們傾向于認為自己在商業(yè)叢林中的地盤是穩(wěn)固的。而事實上，統(tǒng)治商業(yè)叢林的真正法則異常殘酷，從沒有絕對的安全。

還有相當多的企業(yè)，盡管感覺到了一絲寒意，但并沒有意識到真正的危機是什么。許多企業(yè)混淆了“競爭”與“顛覆”兩個詞的含義，同行業(yè)競爭帶來的是市場份額的高低變化，而移動互聯(lián)網(wǎng)的跨界顛覆，帶來的則是生死存亡的致命拷問。

還有許多企業(yè)，已經(jīng)開啟了轉(zhuǎn)型之旅。但大部分轉(zhuǎn)型是注定要失敗的。其原因在于，一個組織在轉(zhuǎn)型過程中，往往受制于一些殘酷的法則：方向往往不是清晰的，而是迷失的；處境往往不是順利的，而是困窘的；生存空間往往不是堅若磐石的，而是整體坍塌的；行動往往不是明智有效的，而是步步陷阱的。不要對商業(yè)叢林心存幻想，這些法則才是商業(yè)叢林的真正統(tǒng)治者。我們分別稱這些法則為“迷失法則”、“困境法則”、“坍塌法則”和“陷阱法則”（見圖2）。

迷失法則

企業(yè)在面對商業(yè)環(huán)境變化的時候，往往表現(xiàn)得極為被動而缺乏適應(yīng)性。諾基亞的轟然倒塌是科技史上的一個重要事件。2007年時，諾基亞的全球手機市場份額高達40%，是手機帝國中當仁不讓的“王國統(tǒng)治者”，但在僅僅時隔6年之后，諾基亞的手機部門整體出售。這到底是什么原因？就是當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，諾基亞依然固守傳統(tǒng)的商業(yè)哲學(xué)。

諾基亞是一個追求效率、嚴控成本的公司。在手機開發(fā)時間平均需要1年周期的年代里，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機。如果說，一款手機的零件數(shù)約為300個，諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。這不僅降低了零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經(jīng)濟規(guī)模，降低采購成本。這是諾基亞在工業(yè)時代得以成功的法寶，也是它始終奉行的商業(yè)哲學(xué)。

但是，在進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，諾基亞的商業(yè)哲學(xué)不再適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)環(huán)境的要求。對諾基亞這樣的“王國統(tǒng)治者”來說，在無法看清楚一些新的市場脈動時，總是趨向于保守決策。諾基亞內(nèi)部否決的一些產(chǎn)品或技術(shù)，往往是由于市場太小、沒人要買、花太多成本等類似的原因。

早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)，但觸控技術(shù)提高了手機的成本，一支手機至少要多花10美元的成本，對一個年銷售4億手機的公司而言，這看起來是一筆不小的成本，這與諾基亞標準化、低成本的傳統(tǒng)商業(yè)哲學(xué)發(fā)生了沖突，為此諾基亞不惜放棄觸控技術(shù)，而這恰恰是后來iPhone超越諾基亞的重點所在。

諾基亞長于運營效率，善以多品類制勝，但卻缺少以單品類打造“爆款”的產(chǎn)品競爭力，也缺少足夠的領(lǐng)導(dǎo)力以快速推出與iPhone匹敵的產(chǎn)品。在意識到symbian操作系統(tǒng)已經(jīng)越來越不適用時，諾基亞成立了一個專職團隊，用于開發(fā)meego操作系統(tǒng)，但當不同團隊在爭論用哪種語言開發(fā)時，更高級主管卻顯得不愿意花精力在這種產(chǎn)品問題上進行控制，導(dǎo)致meego的開發(fā)進度一再拖延，這顯然不符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代的特點。

許多落入“迷失法則”的傳統(tǒng)企業(yè)與諾基亞一樣，這些曾經(jīng)的強者，不愿意順應(yīng)新時代的環(huán)境改變商業(yè)哲學(xué)，而陷入可能被淘汰出局的境地。

困境法則

許多大型企業(yè)，作為壟斷政策的受益者或行業(yè)的主導(dǎo)者，掌握了本行業(yè)的大部分超額利潤。在工業(yè)時代，它們習(xí)慣于以固定資產(chǎn)為重心的經(jīng)營模式，站在特定的產(chǎn)業(yè)地位持續(xù)不斷地掘金。但在新時代，企業(yè)的稀缺資源表現(xiàn)為消費者的時間和注意力，這要求企業(yè)必須改變自己的經(jīng)營重心，從商品經(jīng)營轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營。

但是，相當多在工業(yè)時代活得順風(fēng)順水的企業(yè)，并沒有意識到這種轉(zhuǎn)變的緊迫性，而是沿襲了它們一貫的風(fēng)格：驕傲自大、缺乏創(chuàng)新、反應(yīng)遲緩和缺少危機感，缺少對用戶的深度尊重與理解，缺少為用戶不斷創(chuàng)造價值的激情，難以站在用戶角度去思考去行動。不把經(jīng)營重心調(diào)整到用戶身上的做法，已經(jīng)越來越不符合新時代的要求，并將遭受越來越多的競爭與顛覆。

以金融業(yè)為例，當余額寶大獲成功之后，傳統(tǒng)金融機構(gòu)的看法往往是不以為然，認為這個產(chǎn)品就是一個簡單的貨幣基金。還有很多人的本能反應(yīng)是尋求政策的庇護，例如以余額寶的創(chuàng)新影響金融安全、危害社會等觀點，聲稱要狙擊余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新。

事實上，傳統(tǒng)金融機構(gòu)的“王國統(tǒng)治者”們真正應(yīng)該反思的不是別人，而是自己。自己的金融服務(wù)有沒有牢牢聚焦于用戶？有沒有從用戶需求出發(fā)去設(shè)計產(chǎn)品？有沒有始終致力于提升客戶體驗、打破物理邊界？如果只是沉醉于一貫驕人的財務(wù)報表、沉醉于不菲的超額利潤、沉醉于已經(jīng)落后于現(xiàn)實的政策保護，那么只能帶來競爭力的退化，無法適應(yīng)新時代的要求。

坍塌法則

人們往往低估了商業(yè)生態(tài)的脆弱，但事實上，一個商業(yè)生態(tài)在外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或面臨外來物種入侵時，整個生態(tài)系統(tǒng)的面貌可能會被完全改寫。

微軟和英特爾兩家企業(yè)，代表了Wintel價值鏈體系，這兩家企業(yè)都是IT行業(yè)平臺盟主級的巨頭，但在進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，Wintel聯(lián)盟已經(jīng)開始出現(xiàn)了坍塌跡象，而安卓和ARM平臺呈現(xiàn)出明顯的取而代之的趨勢。這種坍塌背后的原因在于，整個行業(yè)生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化， 游戲規(guī)則也已經(jīng)改變了。

PC時代的一款PC產(chǎn)品，絕大部分功能是由Wintel聯(lián)盟定義的，在價值鏈的其它環(huán)節(jié)，制造商及軟件開發(fā)商所能夠優(yōu)化和改進的空間非常少，大部分利潤由Wintel聯(lián)盟獲得。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，越來越多的體系成員會選擇與安卓或ARM這樣的新平臺合作，其原因就在于所有價值鏈成員都不希望只是給核心平臺打下手、當苦力。

而相對Wintel聯(lián)盟而言，安卓和ARM采取的策略并不是期望占據(jù)整個產(chǎn)業(yè)體系中大部分的價值源。直到今天為止，ARM要比它絕大部分的合作伙伴的體量小，而Google也沒有拿安卓來獲得直接收入的意圖。也就是說，它們定位了自身在價值鏈中應(yīng)該扮演的角色，不與其他價值鏈成員爭利。

企業(yè)如果不善于從整個商業(yè)生態(tài)體系角度出發(fā)去整合資源，不善于構(gòu)建健康繁榮的商業(yè)生態(tài)體系，注定會走向脆弱，乃至坍塌，無論其過去多么強大。

陷阱法則

人們往往傾向于高估企業(yè)在轉(zhuǎn)型中的理性，而事實上企業(yè)成長或轉(zhuǎn)型過程中存在的大部分陷阱是自身的荒謬和錯誤導(dǎo)致的。

傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)地，正在被越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司所侵蝕，甚至一些占據(jù)明顯資源優(yōu)勢的傳統(tǒng)企業(yè)，也難以抵擋互聯(lián)網(wǎng)新生代的沖擊，為什么？中青旅與攜程的競爭故事，可以讓我們看到，傳統(tǒng)企業(yè)是如何踏入自己給自己設(shè)定的陷阱之中的。

在攜程的成長初期，它定位于酒店訂房業(yè)務(wù)，遇到的競爭對手包括同樣作為旅游網(wǎng)站的青旅在線，以及早期已開展酒店訂房業(yè)務(wù)的藝龍、上海假期、商之行、黃金世紀、黃金假日等。其中，最被看好的是青旅在線，它挾中青旅的資源和品牌優(yōu)勢，開展旅游產(chǎn)品營銷與酒店分銷，具有顯而易見的優(yōu)勢。

但是，伴隨著競爭的深入，情況并不像看上去那么簡單。青旅在線表面上有旅行社的強大資源，但事實上對于網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)而言，旅行社越強大，它的網(wǎng)站就越無力。中青旅這樣的大型旅游公司業(yè)務(wù)遍布全國，業(yè)務(wù)操作上分散給各地分公司完成，如上海青旅、成都青旅等一群區(qū)域?qū)嵙ε伞＿@些分公司都有各自的利益訴求，幾乎無法在全國范圍內(nèi)按照一致的標準推行任何一項業(yè)務(wù)。同時，初期的線上業(yè)務(wù)收入肯定不夠顯著，卻注定會對線下業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。這更使線下的各公司有理由抵觸乃至排斥青旅在線的發(fā)展，網(wǎng)站發(fā)展中必需的各種資源投入自然無法保障。

許多傳統(tǒng)企業(yè)，習(xí)慣于把資源按照自認的重要性進行配置，而其中貢獻最大、歷史最悠久的部門的話語權(quán)最強，因此在資源上容易形成大者恒大的資源集聚現(xiàn)象。也就是說，傳統(tǒng)企業(yè)的核心營收部門往往握有最主要的資源分配，而同時新興部門所獲得的資源相對不足。貌似強大，實則虛弱，這樣的轉(zhuǎn)型難以成功。

傳統(tǒng)企業(yè)的重生戰(zhàn)略

一個企業(yè)如果沒有浴火重生的危機感、意志力與行動力，就不可能獲得成功的轉(zhuǎn)型。所謂“重生戰(zhàn)略”，試圖揭示這樣的基本規(guī)律：在新時代，企業(yè)需要在商業(yè)哲學(xué)上進行價值重塑，對用戶心理與行為訴求提供深度支持，在商業(yè)生態(tài)體系中力求成為生態(tài)基石，在組織文化與價值觀上進行整體再造。這些構(gòu)成了“重生戰(zhàn)略”的四項子戰(zhàn)略，分別是“價值重塑戰(zhàn)略”、“深度支持戰(zhàn)略”、“生態(tài)基石戰(zhàn)略”和“組織解放戰(zhàn)略”（見圖3）。

價值重塑戰(zhàn)略：通過商業(yè)模式的重塑，實現(xiàn)商業(yè)價值觀的改變

企業(yè)要走出“迷失”的境地，就需要順應(yīng)外部環(huán)境的變化，明確自身在新商業(yè)環(huán)境中的使命、哲學(xué)和商業(yè)模式，并進行大膽變革，這樣的戰(zhàn)略我們稱之為價值重塑戰(zhàn)略。

企業(yè)實現(xiàn)價值重塑的重要因素是，以掠食姿態(tài)，專注于撲捉變化。當某種機會之窗打開，第一個成功跳過那個窗口的企業(yè)就可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。傳統(tǒng)企業(yè)的價值重塑戰(zhàn)略強調(diào)，俯瞰整個商業(yè)價值鏈，并在其中找到自己的定位，具體包括：

● 在用戶環(huán)節(jié)，我們是否需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的做法，給消費者賦權(quán)，或者說要思考我們是在更接近消費者還是在更遠離消費者？為了讓消費者掌握消費主導(dǎo)權(quán)，我們應(yīng)該做什么？ 我們做什么才能把控住消費者進入移動互聯(lián)網(wǎng)或進入商業(yè)世界的入口？

● 在中間環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)企業(yè)要思考的是：自己是否正在成為被移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆的中介？如果致力于降低交易成本，自己可以在中介環(huán)節(jié)做些什么？如果離開現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍思考，是否有可能成為用戶和別的商業(yè)資源銜接的新型中介？

● 在商品環(huán)節(jié)，我們要思考的是：我們的商品是否有可能遭到移動互聯(lián)網(wǎng)的攻擊？我們是否開掘了商品的信息價值和體驗價值？我們是否重新審視并定義了商品？

● 我們現(xiàn)在是“買賣”的生意，還是“平臺”的生意？如果是后者，平臺兩邊的客戶是誰？如何通過平臺兩側(cè)的客戶互動讓平臺運轉(zhuǎn)起來？如何獲得平臺的第一批客戶？

● 俯瞰整個商業(yè)價值鏈的用戶、中介和商品三個環(huán)節(jié)，如果未來不想被淘汰出局，我們應(yīng)該站在哪個位置上？與整個生態(tài)體系是怎樣一種關(guān)系？

● 我們的使命到底是什么？是什么賦予我們意義感？

走出迷失唯一正確的方法是面對，包括明確自己的使命、哲學(xué)、定位、目標和路徑，然后堅定地去做。不要讓你的過去綁架了你，不要讓你的被動捆綁住你。

深度支持戰(zhàn)略：通過對用戶心理與行為的深度支持，改變經(jīng)營重心

大量傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的困境，很大程度上是由于“忘本”，即忘掉了用戶是自身的生存之本，忘掉了時刻要給用戶創(chuàng)造價值。要擺脫困境，企業(yè)必須回歸核心，回歸到以用戶價值為本的商業(yè)本質(zhì)上，以“深度支持”戰(zhàn)略作為重生的關(guān)鍵戰(zhàn)略。

企業(yè)在推行“深度支持”戰(zhàn)略過程中，核心在于對用戶的真正尊重、深刻理解，在于對用戶生活形態(tài)的深度嵌入與行為附著，在于始終聚焦于用戶的資源配置。

企業(yè)可以借助移動互聯(lián)網(wǎng)手段，通過智能手機、APP以及更加內(nèi)在的界面體驗、人機交互行為習(xí)慣、大數(shù)據(jù)分析支撐等手段，提供競爭對手難以企及的用戶行為深度支持能力，使深度支持服務(wù)足夠完善、方便、準確。

航空管家對于旅途中人們需求細節(jié)的理解與滿足，是對用戶的深度支持；微信的搖一搖、掃一掃等極簡功能，是對用戶的深度支持；余額寶能實現(xiàn)用戶支付寶賬戶現(xiàn)金的T+0支取，便于使用，是對用戶的深度支持；愛奇藝能分析用戶的收視習(xí)慣，進行個性化界面呈現(xiàn)與收視痕跡記錄，是對用戶的深度支持。

企業(yè)推行“深度支持”戰(zhàn)略過程中，需要深刻洞察用戶的生活、工作、娛樂、學(xué)習(xí)行為，深刻理解用戶得到庇護、渴望發(fā)言、尋求聯(lián)系等心理特征，并掌握用戶心理與行為、需求之間的關(guān)聯(lián)，在此基礎(chǔ)上規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)，并人性化地嵌入到用戶的行為鏈條之中，實現(xiàn)對用戶行為的“便利取用，主動支持”，實現(xiàn)與用戶在心理上的共鳴與信任。

生態(tài)基石戰(zhàn)略：成為生態(tài)體系的基石，改變資源整合的視角與方式

商業(yè)叢林中的坍塌法則不僅會摧毀一個物種，甚至?xí)輾б粋€生態(tài)，這就需要企業(yè)把自己的根更深入地融入到產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，并且能夠不斷進化演變，避免坍塌的發(fā)生，我們稱這樣的戰(zhàn)略為“生態(tài)基石戰(zhàn)略”。

像生物生態(tài)系統(tǒng)里的物種一樣，企業(yè)以一種復(fù)雜的形式彼此相互作用，每一個企業(yè)的績效水平都取決于網(wǎng)絡(luò)整體的健康與績效狀況。因此，企業(yè)的績效受到內(nèi)部能力，以及同這一生態(tài)系統(tǒng)中其它成員的互動關(guān)系的雙重影響。一個謀求長久生存的企業(yè)，首先應(yīng)該謀求建立一個健康的商業(yè)生態(tài)體系。

像蘋果、Google、Facebook、淘寶、騰訊這些處于生態(tài)體系中基石位置的企業(yè)，都占據(jù)著各自商業(yè)生態(tài)體系中心的位置，為更多的創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)，它們調(diào)整生態(tài)體系成員之間的聯(lián)系，致力于增進整個體系的多樣性和生產(chǎn)效率。生態(tài)基石型的企業(yè)通常提供了一個穩(wěn)定的、生態(tài)體系成員可以賴以生存的平臺。同時，由于生態(tài)基石型企業(yè)對于整個生態(tài)體系的整體健康采取了有效行動，它們也確保了自身的生存與健康。

生態(tài)基石型戰(zhàn)略關(guān)注的重點是，確保其生態(tài)體系功效實實在在的提高，并同生態(tài)體系中的其它成員一道共享這些好處。生態(tài)基石型企業(yè)需要為所在的體系提供關(guān)鍵服務(wù)，以促進整個生態(tài)體系的健康，提升其生產(chǎn)效率和創(chuàng)新能力。它們還通過對新技術(shù)的持續(xù)投資、研發(fā)和整合，為生態(tài)體系的其它成員提供創(chuàng)新引領(lǐng)。它們還在具有決定性影響的基礎(chǔ)設(shè)施上大力投資，以此鼓勵生態(tài)體系產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。

組織解放戰(zhàn)略：通過組織與文化的變革，支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

本質(zhì)上，企業(yè)必然會遇到陷阱，就像人必然犯錯一樣，沒有人能躲避錯誤。組織解放戰(zhàn)略，是旨在減少企業(yè)轉(zhuǎn)型期的犯錯概率，增加重生概率的戰(zhàn)略組合。

“組織解放戰(zhàn)略”的核心，是建立在以下一系列的基本觀念基礎(chǔ)上：

● 對于個性的抒發(fā)、對于人性的尊重、對于創(chuàng)新的激發(fā)，將成為新時代管理的主要潮流。

● CEO的職責將不是如何管好別人，而是如何激發(fā)團隊的創(chuàng)新活力，所有的管理舉措都必須圍繞這一點。

● 許多旨在加強控制的繁文縟節(jié)都應(yīng)革除。

● 企業(yè)的經(jīng)營越來越不像一場長跑，而是由一個個短跑組成。每個短跑都旨在釋放一款新品，打造一段流行，而這種流行的周期大大縮短了。

● 企業(yè)中的每一個崗位都必須創(chuàng)造價值，都應(yīng)該感受到市場的寒涼。

● 企業(yè)越來越不是靠層級和考核聯(lián)結(jié)，而是靠網(wǎng)狀的資源互助和市場機制聯(lián)結(jié)。

● 企業(yè)中的層級感必須要淡化乃至消除，所有人都要致力于為客戶創(chuàng)造極致體驗，致力于創(chuàng)造出讓客戶驚喜的產(chǎn)品。

● 大部分在移動互聯(lián)網(wǎng)時代失敗的企業(yè)，不是死于市場，而是死于僵化的組織。

● 過去的成功通常導(dǎo)致未來的失敗，這一點在移動互聯(lián)網(wǎng)時代表現(xiàn)得越來越明顯。路徑依賴問題將絆倒絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)。

● 進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，許多企業(yè)把新型業(yè)務(wù)看作傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增值點，這種做法是根本錯誤的。事實上，面向轉(zhuǎn)型的新型業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)完全是兩種本質(zhì)不同的業(yè)務(wù)。

一個企業(yè)在面向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，需要通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力方面的整體轉(zhuǎn)型，有效激活組織內(nèi)部的變革斗志，解放整個組織的創(chuàng)新活力，使一個組織成為符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代要求的全新組織。

重生的“終極建議”

對于已經(jīng)進入新時代的企業(yè)來說，“重生戰(zhàn)略”不僅可以幫助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，更是企業(yè)應(yīng)該導(dǎo)入的原則、信念和價值觀。

最后，需要再次提醒的是，商業(yè)叢林中不存在絕對的安全，只有相對的安全，當“重生戰(zhàn)略”幫助你到達商業(yè)叢林中一個相對安全的位置后，喘息稍定的你也許需要再次出發(fā)，這就是商業(yè)，這就是轉(zhuǎn)型。

如果你非常希望獲得某種“終極建議”，我想是這樣一句話：“商業(yè)和人生一樣，真正的安全感，來自于充分經(jīng)歷和體驗各種不安全感！”