劉 剛 呂文靜

劉 剛 中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，企業(yè)管理系主任

呂文靜 中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士研究生

為了降低和消除不確定性環(huán)境可能帶來(lái)的種種不利影響，避免“溫水煮蛙”的情況出現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制已成為企業(yè)的必修課。

成功者往往在危機(jī)還沒(méi)到來(lái)時(shí)就已做好了應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備，香港商界巨擎李嘉誠(chéng)就是這樣一位成功者。每當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，他似乎總能先知先覺(jué)，置身于危險(xiǎn)之外。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：我會(huì)不停地研究每個(gè)項(xiàng)目在壞情況下可能出現(xiàn)的問(wèn)題，所以往往花90%的時(shí)間和精力來(lái)考慮失敗。

從2013年下半年開(kāi)始，李嘉誠(chéng)罕見(jiàn)地集中拋售香港和內(nèi)地百億資產(chǎn)，動(dòng)作頻頻?；蛟S他是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或許他是為了開(kāi)拓新的投資領(lǐng)域，但有一點(diǎn)是毋庸置疑的，李嘉誠(chéng)在幾十年的商海搏擊中一直保持著極高的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)。

危機(jī)中崛起的李嘉誠(chéng)

20世紀(jì)70年代初，香港股市大災(zāi)突如其來(lái)，絕大部分投資者損失慘重，甚至傾家蕩產(chǎn)。而李嘉誠(chéng)卻成為這次大股災(zāi)的“幸運(yùn)兒”，因?yàn)樗缭诠墒幸黄睒s時(shí)就意識(shí)到了潛藏的風(fēng)險(xiǎn)并做好了應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備，所以長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的實(shí)際資產(chǎn)并沒(méi)有受到股市危機(jī)的影響，反而還取得了比預(yù)期更好的實(shí)際業(yè)績(jī)。

2008年，金融危機(jī)不期而至，全球各大企業(yè)都遭受到了不同程度的打擊，內(nèi)地和香港均有眾多富豪紛紛倒下，但李嘉誠(chéng)卻再一次在大危機(jī)的沖擊下屹立不倒。事實(shí)上，早在2006年香港經(jīng)濟(jì)就出現(xiàn)了萎縮跡象，經(jīng)濟(jì)危機(jī)可謂一觸即發(fā)。李嘉誠(chéng)敏銳地意識(shí)到了這一趨勢(shì)，他不止一次地提醒集團(tuán)的管理人員要做好防范工作。面對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)，他不僅調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，而且大幅減持手中的中資股，回籠上百億資金。

正是這樣一種居安思危、防患于未然的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，使得李嘉誠(chéng)在數(shù)次大危機(jī)中不僅沒(méi)有遭受重大的損失，反而通過(guò)成功的危機(jī)應(yīng)對(duì)而異軍突起。在最新出爐的 2014年《福布斯》香港富豪榜上，李嘉誠(chéng)以320億美元的身價(jià)蟬聯(lián)香港首富。

風(fēng)險(xiǎn)控制是企業(yè)必修課

當(dāng)前，國(guó)際金融危機(jī)的陰影尚未完全消除，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇存在諸多困難，企業(yè)所處外部環(huán)境的不確定性大大增加。為了降低和消除不確定性環(huán)境可能帶來(lái)的種種不利影響，避免“溫水煮蛙”的情況出現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制已成為企業(yè)的必修課。

在這種不確定性環(huán)境下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也發(fā)生了變化。思科CEO約翰·錢伯斯曾經(jīng)提出“快魚法則”，即企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。所以，現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。正所謂“機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)”，誰(shuí)能搶占先機(jī)，先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有價(jià)值的決策，并更好地做好風(fēng)險(xiǎn)控制，誰(shuí)就能捷足先登，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。環(huán)境變化速度的不斷加快使企業(yè)不得不打造更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，否則就會(huì)像三鹿奶粉一樣，一次“三聚氰胺”危機(jī)就足以致命。因此，企業(yè)必須著眼于大局，將風(fēng)險(xiǎn)控制提升到戰(zhàn)略高度。

風(fēng)險(xiǎn)控制融入戰(zhàn)略管理全過(guò)程

在戰(zhàn)略分析階段，風(fēng)險(xiǎn)控制與戰(zhàn)略管理的融合對(duì)企業(yè)的環(huán)境分析提出了更高的要求。一方面，企業(yè)分析內(nèi)外部環(huán)境時(shí)要更加關(guān)注可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。原有的戰(zhàn)略分析強(qiáng)調(diào)對(duì)發(fā)展機(jī)遇的捕捉，而融入風(fēng)險(xiǎn)控制的戰(zhàn)略分析則更加重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控。戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)由單純關(guān)注“機(jī)”，即潛在的機(jī)遇，轉(zhuǎn)變?yōu)榧汝P(guān)注“機(jī)”也關(guān)注“?！保纯赡艿娘L(fēng)險(xiǎn)。

另一方面，企業(yè)在開(kāi)展環(huán)境分析時(shí)，應(yīng)做到盡可能全面，不遺漏重要的變量。由于全球經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在聯(lián)系不斷加深，尤其是在全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，誰(shuí)也無(wú)法獨(dú)善其身。因此，企業(yè)在收集環(huán)境信息時(shí)需要考慮更廣泛的區(qū)域，以免遺漏重要數(shù)據(jù)，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)時(shí)措手不及。

在戰(zhàn)略選擇階段，風(fēng)險(xiǎn)控制與戰(zhàn)略管理的融合需要企業(yè)增加戰(zhàn)略的彈性。企業(yè)制定出來(lái)的戰(zhàn)略并不是一成不變的，尤其是在各種潛在風(fēng)險(xiǎn)不斷涌現(xiàn)的情況下，更需要強(qiáng)化戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。有效的企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)該遵循“河床法則”。河床確定了河水的流向，一旦遇到巖石，河水可以繞行，朝著既定的方向前進(jìn)；河床還給出了河水流量的變化范圍，既不可太多，也不能太少。

企業(yè)的戰(zhàn)略就如同“河床”一樣，既為企業(yè)的發(fā)展確定大的方向，又允許實(shí)施過(guò)程中的彈性調(diào)整。正如《韓非子·說(shuō)林下》強(qiáng)調(diào)雕刻人像應(yīng)盡可能把鼻子雕刻得大一些，把眼睛雕刻得小一點(diǎn)，留有余地，才能做到游刃有余。同樣道理，企業(yè)需要給戰(zhàn)略一定的彈性空間，否則，若企業(yè)一味追求戰(zhàn)略的精細(xì)化，那么必將導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法落地，失去指導(dǎo)實(shí)踐的意義。

在戰(zhàn)略實(shí)施階段，風(fēng)險(xiǎn)控制與戰(zhàn)略管理的融合需要企業(yè)增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施的靈活性。滾動(dòng)規(guī)劃法正是這樣一種可以增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施靈活性的好方法。它要求企業(yè)不能等到一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃全部執(zhí)行完畢后再去編制下一期的規(guī)劃，而是在每年初對(duì)規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，并且按時(shí)間順序向前推進(jìn)一個(gè)計(jì)劃期，即向前滾動(dòng)一次，所以稱之為滾動(dòng)規(guī)劃法。這種方法最大的好處是可以及時(shí)根據(jù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整并且保持戰(zhàn)略的連續(xù)性。

一方面，由于滾動(dòng)規(guī)劃法每年對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整一次，因此可以根據(jù)一年來(lái)環(huán)境的最新變化和潛在的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)戰(zhàn)略予以調(diào)整，制定風(fēng)險(xiǎn)防控預(yù)案，糾正企業(yè)發(fā)展中的偏差。另一方面，由于滾動(dòng)規(guī)劃法是不斷向前推進(jìn)的，因此每一年的規(guī)劃前后銜接得會(huì)比較好，不會(huì)出現(xiàn)前一期規(guī)劃和后一期規(guī)劃之間的斷層現(xiàn)象，從而有利于企業(yè)保持風(fēng)險(xiǎn)控制措施的連續(xù)性，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在戰(zhàn)略控制階段，風(fēng)險(xiǎn)控制與戰(zhàn)略管理的融合可以提升戰(zhàn)略控制的防御性。企業(yè)戰(zhàn)略通常具有較強(qiáng)的對(duì)抗性，即針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)來(lái)制訂并實(shí)施對(duì)抗性行動(dòng)，但對(duì)防御性策略則考慮的相對(duì)較少，而將風(fēng)險(xiǎn)控制融入戰(zhàn)略管理可以提升戰(zhàn)略的防御性。

具體來(lái)說(shuō)，一方面，兩者的融合利于完善企業(yè)的決策機(jī)制，使企業(yè)戰(zhàn)略決策更趨于理性，將潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素納入考慮范圍。另一方面，將風(fēng)險(xiǎn)控制融入戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)在具體的制度和日常管理機(jī)制上增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、預(yù)控和解決能力，以確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。因此，風(fēng)險(xiǎn)控制融入戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)通過(guò)減弱甚至消除風(fēng)險(xiǎn)造成的影響來(lái)填補(bǔ)戰(zhàn)略管理的漏洞，降低危機(jī)發(fā)生的可能性，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。