袁明珠

(福州外語外貿(mào)學院 福建福州 350202)

中超與英超足球組織管理機制的比較研究

袁明珠

(福州外語外貿(mào)學院 福建福州 350202)

本文主要采用文獻資料法、比較分析法等方法，比較研究了中國足球超級聯(lián)賽與英格蘭足球超級聯(lián)賽的組織結(jié)構(gòu)與管理機制，發(fā)現(xiàn)我國的中超存在的很多的問題，并針對此提出一些合理性建議。

中超，英超，組織機構(gòu)，管理機制

英超聯(lián)賽是目前世界上非常成功的職業(yè)聯(lián)賽，有很長的歷史。中超是甲A聯(lián)賽過度而來，2004年之前甲A聯(lián)賽是中國足球最高賽事，之后為提高足球水平及賽事級別更名為“中國足球超級聯(lián)賽”。英超、中超都被視為最高水平的足球聯(lián)賽，但是二者的實力水平以及對足球世界的影響，英超聯(lián)賽要遠遠超過中超聯(lián)賽。本文主要通過對中超與英超的組織機構(gòu)與管理機制進行比較分析，發(fā)現(xiàn)中超與英超之間存在的差距，指出中超聯(lián)賽存在的種種問題，并針對此提出一些合理性建議。

1 研究方法

1.1文獻資料法

查閱大量相關資料及文獻，對組織管理理論進行深入了解學習，查找分類有關中超、英超管理機制信息。

1.2比較分析法

結(jié)合管理學的基本原理，對中超和英超的組織結(jié)構(gòu)和管理機制進行比較分析。

2 英超與中超簡介

2.1英格蘭足球超級聯(lián)賽簡介

英超聯(lián)賽是英國最高級別的足球賽事，成立于1992年2月20日，脫離了104年歷史的“英國足球”聯(lián)賽。英超誕生之后，最大的改變就是使聯(lián)賽更具有商業(yè)吸引力，措施就是將聯(lián)賽產(chǎn)權(quán)、財務監(jiān)督權(quán)、商業(yè)開發(fā)和贊助談判等經(jīng)營權(quán)從英足總要回，幫助聯(lián)賽脫離英足總的制約，逐步走向市場商業(yè)化運作。在英超聯(lián)盟，財務管理的運作方式是透明、強制披露，且俱樂部沒有任何特權(quán)，俱樂部與俱樂部之間平等對待，股份占有率也相同。英超聯(lián)賽不僅是足球比賽，更重要的是贏得更多贊助資金，提高聯(lián)賽競爭力，使聯(lián)賽更具吸引力贏取更多球迷關注聯(lián)賽。

英超聯(lián)賽在04到05賽季，所有俱樂部的營業(yè)總額達到13.5億英鎊，意甲聯(lián)賽排名第二，與英超差距達到了4.5億英鎊。在隨后幾個賽季，尤其是05到06賽季所有俱樂部的營業(yè)總額接近20億歐元，凈利潤更是達到了2億英鎊。經(jīng)過多年的發(fā)展，英超聯(lián)賽已然成為英國國民經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)。英超聯(lián)賽在國際足壇成為商業(yè)聯(lián)賽的典范。

2.2中國足球超級聯(lián)賽簡介

中國足球職業(yè)聯(lián)賽從1994年開啟，一直處于上升態(tài)勢，在1995～1997年3個賽季更是達到了歷史最高峰。但隨著足球內(nèi)部一些問題的不斷出現(xiàn)，造成足球環(huán)境的日益下滑，大量的球迷對中國足球失去信心，甚至影響到聯(lián)賽的進行。2002年中國隊在米盧帶領下第一次進入世界杯，但三場失利、未進一球的糟糕表現(xiàn)，讓國人再次對中國足球失去希望。為了改變這種現(xiàn)狀，進一步提高聯(lián)賽水平，2005年足協(xié)將經(jīng)歷 10年的甲A聯(lián)賽更名“中國足球超級聯(lián)賽”，通過改變名稱、制定嚴格的準入要求，使人們能重拾中國足球的希望，吸引球迷的回歸。

現(xiàn)在中超聯(lián)賽一共有16支球隊參加，是中國最高級別的足球賽事。中國甲級聯(lián)賽有13支俱樂部，是僅次于中超的二級足球賽事。2004年第一屆聯(lián)賽只有12支俱樂部，且無降級規(guī)則，為了提高聯(lián)賽的競爭水平，2006賽季恢復升降級制度，更在這年4月成立了中超聯(lián)賽有限責任公司，促進了中國足球職業(yè)聯(lián)賽的市場化。中超聯(lián)賽每個賽季共計30輪、210場比賽，實行主客場雙循環(huán)賽制，各級別聯(lián)賽均進行升降級制度。隨著聯(lián)賽水平的提高，關注中超聯(lián)賽的球迷超過3億人，眾多媒體、專業(yè)體育記者也時刻關注報道中超聯(lián)賽。

3 中超與英超足球組織管理機制對比分析

3.1中超與英超的管理與組織結(jié)構(gòu)比較分析

“英超委員會”是英超聯(lián)賽的管理機構(gòu)，俱樂部擁有其所有權(quán)屬，在委員會的股份各俱樂部相同。英超俱樂部組成英超聯(lián)盟，以有限公司的形式運營，能共夠獨立自主的進行各種商業(yè)活動、市場開發(fā)及洽談合同等權(quán)利。英超聯(lián)賽的各種活動的進行、規(guī)則的制定以及改變都需要舉行會議決定，結(jié)果的通過需要2/3俱樂部同意，每季度舉行一次會議。英足總在俱樂部的一般事務上沒有太大權(quán)力，但是對重大決策有一票否決權(quán)，包括委員會主席、首席執(zhí)行官的任免等。俱樂部擁有一些相對穩(wěn)定的機構(gòu)投資者，他們也是俱樂部發(fā)展的重要支柱。英超俱樂部設有董事會，事情的決定都需經(jīng)過董事會討論。英超聯(lián)賽管理與組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。

圖1 英超聯(lián)賽管理與組織結(jié)構(gòu)圖

“中國足協(xié)”是連接國家與“中超聯(lián)賽委員會”的中間機構(gòu)，屬于政府管理機構(gòu)?！爸袊闱虺壜?lián)賽委員會”屬于民間組織，代表足球俱樂部利益，成員由俱樂部派代表組成，是領導與執(zhí)行機構(gòu)，負責聯(lián)賽運行與日常安排，負責足球產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟問題，制定法律條款，權(quán)利受到足協(xié)監(jiān)督，對中國足協(xié)負責。“超級俱樂部”是聯(lián)賽的基本單位，是具體的體育企業(yè)，具有企業(yè)的功能和組織形式，權(quán)益和經(jīng)濟利益受到國家法律保護，且要遵守聯(lián)賽的規(guī)則和法律條款。

“中國足球超級聯(lián)賽委員會”對中國足球事業(yè)的發(fā)展會起到積極的促進作用?！拔瘑T會”由俱樂部的代表組成，重大決議需要內(nèi)部協(xié)商討論，控制著聯(lián)賽領導權(quán)、組織權(quán)、經(jīng)營權(quán)；“委員會”代表各俱樂部的利益，管理具有均等的機會 ，可提高參與性、主動性、積極性 ；在追求利益最大化的同時，利潤分配平等，可幫助足球俱樂部的生存、發(fā)展、壯大 ；同時俱樂部經(jīng)濟利益與“委員會”經(jīng)營休戚相關，“委員會”便會主動、創(chuàng)造、積極地為各俱樂部帶來豐厚的經(jīng)濟利益，用物資來獎勵成績好的俱樂部。中超聯(lián)賽管理與組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。

圖2 中超聯(lián)賽管理與組織結(jié)構(gòu)圖

3.2中超與英超管理機制比較

3.2.1 決策、監(jiān)管機制比較分析 英超俱樂部采用的是一元制治理模式，中超采用董事會、監(jiān)事會二元制模式。中超俱樂部董事會屬于所有者。例如北京國安董事會成員所有者，按照股權(quán)多少分配董事席位，董事長北京國安公司。英超董事會組成者包括所有者、管理者，董事長實行聘任制，如阿森納主席是希爾·伍德，但是丹尼·費斯曼是俱樂部最大股東。

中超俱樂部所有權(quán)控制著經(jīng)營權(quán)，沒有獨立地位，而英超俱樂部兩權(quán)分離(所有權(quán)、經(jīng)營權(quán))，決策由管理人員制定，俱樂部獨立地位明確。中超實行管理者任命制，俱樂部利益不是決策制定的首要標準，最想考慮的是所有者利益。英超俱樂部設置監(jiān)事會、董事會，且兩會平等權(quán)利，保證了監(jiān)事會的權(quán)利。在中超鮮有俱樂部設置監(jiān)事會 ，甚至同一人既是監(jiān)事會成員，又是董事會成員，以至于造成監(jiān)管的嚴重缺位 ，一些決策無法有效實施。

3.2.2 輔助決策機制比較分析 由俱樂部支持者和專家組成輔助決策機制 ，是加強決策的良好途徑。中超俱樂部的決策是由董事會、總經(jīng)理制定，工作人員、球員很少參與決策。

英超輔助決策機制可以制約決策的制定，具有監(jiān)督權(quán)力。如阿森納的顧問論壇，論壇內(nèi)有眾多球迷，俱樂部的相關官員可與論壇內(nèi)隨機選定的多名支持者定期約談。

中超俱樂部采用的相關專業(yè)部門人事合作來幫助俱樂部的管理，雖然有很強的專業(yè)性，但是其組織承諾性太差。若采用支持者的資源，管理質(zhì)量可以得到提高，管理成本也會有效降低。

3.2.3 組織機制比較分析 英超將俱樂部事務分為幾個部分分別管理。例如英超曼聯(lián)分為3個部分：體育運動事務、不動產(chǎn)管理、市場運營和俱樂部紀念品銷售。英超俱樂部采用總經(jīng)理負責制，設置副職協(xié)助總經(jīng)理進行管理。

中超俱樂部部門設置相比英超還不完善。例如英超阿森納有14個部門，而國安俱樂部僅僅有6個。在公共關系、市場維護等方面，中超不如國外重視。如阿森納有完備的體系，包括足球訓練學校、課外俱樂部和國外關系等。中超俱樂部基本沒有公共關系部門，僅僅包括一些新聞發(fā)布會、觀眾入場等無公共意義的接待性工作。作為俱樂部，一定要抓住球迷，球迷是俱樂部的市場構(gòu)成主體。此外，英超俱樂部會設置多個商業(yè)開發(fā)部門，非常重視市場。而中超所設置的“經(jīng)營部”也是應付商業(yè)開發(fā)工作，不重視市場，市場也不會給予回報。中超與英超組織結(jié)構(gòu)比較如表1所示。

表1 中超與英超組織結(jié)構(gòu)比較

4 結(jié)論與建議

英超成立于1992年，而中超成立于2004年，從歷史上來看，英超歷史更加悠久。英超聯(lián)盟是一個有限公司，商業(yè)開發(fā)權(quán)具有獨立性；而中超是由代表國家的“中國足協(xié)”管理。英超俱樂部采用一元制治理模式，中超俱樂部采用兩會結(jié)合(董事會、監(jiān)事會)公司管理模式。英超輔助決策機制可以制約決策的制定，具有監(jiān)督的權(quán)力。中超由董事會制定決策，其他人不參與，無良好監(jiān)督體制。英超俱樂部一般將俱樂部事務分為幾個部分進行管理；中超職業(yè)足球俱樂部部門設置還不完善。

4.1 保證俱樂部的獨立實體地位 ，提高決策民主性和科學性

作為俱樂部就應以俱樂部利益為出發(fā)點，只有這樣才能實現(xiàn)多數(shù)集體的相關利益。制定的決策應該符合執(zhí)行者的意愿及認同感，完善政策的民主及科學化，利于俱樂部長久發(fā)展。

4.2公共關系及市場的管理劃分，需要俱樂部明確任務分配，具體到細致的結(jié)構(gòu)組織配備

資源整合，機構(gòu)整合，簡化結(jié)構(gòu)組織，提高管理的直接性，職位明確，權(quán)責明確，對于不必要的臃腫職位堅決取消，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)以促進企業(yè)內(nèi)部的整合與團結(jié)。

4.3 提高解決內(nèi)部事務和外部事務的能力

事物與事物之間都有一定的聯(lián)系，對于俱樂部來說，不管是內(nèi)部事務還是外部事物都屬于俱樂部自身問題。因此，對于問題的解決需要采取內(nèi)部負責與外部協(xié)助管理模式。

4.4 改變俱樂部的權(quán)監(jiān)一體弊病，完善俱樂部監(jiān)督制度

政策的有效實施需要監(jiān)督部門的嚴格把關，沒有監(jiān)督實施者，再好的政策也難以收到成效，不足以保證俱樂部規(guī)范發(fā)展。建立完善的監(jiān)督部門是俱樂部公司化、市場化重要前提 。

4.5完善俱樂部的公共關系實施制度，加強與球迷的交流互動

俱樂部的基礎就是球迷，沒有球迷的支持，就沒有俱樂部的存在，而公共關系的載體就是球迷，球迷構(gòu)成了足球市場的主體。

(責任編輯胡安娜)

2014-4-27

袁明珠(1986-)，山東泰安人，碩士，研究方向為運動人體科學。Email：tsxyymz@126.com。

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