林武

一個近500萬元的大單，就這樣擦肩而過。

陳勇是國內(nèi)塑機(jī)行業(yè)某知名廠家的一名區(qū)域經(jīng)理，2013年年初被集團(tuán)營銷總監(jiān)張總委以重任，負(fù)責(zé)江蘇南部蘇州、無錫、張家港等地區(qū)的市場業(yè)務(wù)。受全球總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，塑機(jī)行業(yè)近年一直不太景氣，陳勇很清楚要完成總部的銷售任務(wù)不會很輕松。為此，陳勇要求各位業(yè)務(wù)人員精耕細(xì)作，不放棄任何一個機(jī)會，他自己也親力親為努力開拓市場。2013年6月，蘇州有一家小家電企業(yè)A公司需要購買一批塑機(jī)設(shè)備，金額接近500萬元。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，這可算是一個大單了，而且A公司是給上海沃爾瑪?shù)却笮蜕坛苯庸┴浀模?年其產(chǎn)銷的增幅都在50%以上，根據(jù)產(chǎn)能的擴(kuò)張計劃，后續(xù)還有大批設(shè)備的購買需求。因此，各塑機(jī)廠家的業(yè)務(wù)人員對A公司的此次采購都極為重視，陳勇也不例外。一來這次將近500萬元的單子，占到了陳勇全年5000萬元業(yè)績指標(biāo)的10%左右，不可小覷，特別是前兩個月業(yè)績完成情況極不理想，如果這一單能夠拿下，不但可以彌補(bǔ)前期業(yè)績的差距，而且對整個團(tuán)隊會起到一定的激勵作用。二來一旦能夠與A公司合作，就等于在蘇州區(qū)域的小家電行業(yè)占據(jù)了一個戰(zhàn)略性的標(biāo)桿客戶，對后期的市場拓展具有重要意義。因此，陳勇向營銷總監(jiān)張總承諾一定盡最大努力拿下此單。

陳勇在業(yè)務(wù)員的陪同下，先后去A公司拜訪了生產(chǎn)總監(jiān)與老板李總。生產(chǎn)總監(jiān)是個職業(yè)經(jīng)理人，通過接觸，陳勇感覺他似乎與浙江的另一家塑機(jī)知名廠家有很深的淵源，話里話外比較明顯地傾向于那個廠家。于是，陳勇決定把溝通的重點放到老板李總身上，細(xì)細(xì)向李總介紹了自己公司的產(chǎn)能、品牌、售后服務(wù)等方面的優(yōu)勢，并邀請李總擇機(jī)參觀位于廣東的公司總部生產(chǎn)現(xiàn)場。畢竟陳勇代表的也是行業(yè)內(nèi)的大品牌，李總對于陳勇表示出的誠意頗為贊賞，特別是得知與陳勇同為山東老鄉(xiāng)后更為高興，一下子有了更多的共同語言，在接下來的應(yīng)酬中兩人甚至稱兄道弟，把酒言歡了。陳勇自然也特別高興，認(rèn)為已基本把老板搞定，這個單子八九不離十了。回到辦事處后，他第一時間向張總報告說拿下A公司有九成的把握。

接下來進(jìn)入實質(zhì)性的商務(wù)談判階段，A公司派出采購總監(jiān)主談。經(jīng)過商談，雙方對機(jī)型配置、供貨時間、付款方式等方面基本沒有異議，但在價格上出現(xiàn)了分歧，一開始陳勇報價505萬元，而A公司給出的是460萬元，雙方有45萬元的差距。其間，陳勇給老板李總打了電話，李總表示雙方進(jìn)一步談?wù)効?，也希望能夠達(dá)成合作。后來，陳勇又與采購總監(jiān)先后兩次商談，并表示如果達(dá)成合作今后將充分保證售后服務(wù)。最后，雙方雖然在價格上都有所讓步，但仍有20萬元的分歧，陳勇報的最低價488萬元，A公司不同意。至此，陳勇還是覺得這一單跑不掉，認(rèn)為李總在最后定奪時應(yīng)該會考慮到雙方業(yè)已建立的關(guān)系。另外，價格也確實逼近了陳勇的價格底線，這個價格已經(jīng)需要提交集團(tuán)作特別審批了。

就這樣，雙方圍繞價格又以電話、郵件等方式來回拉鋸了10天左右，因為陳勇這邊在價格上沒有表示出再讓步的意愿，加上競爭對手的持續(xù)攻擊，一周后陳勇獲悉A公司確定購買廣東另一家塑機(jī)品牌設(shè)備的消息，雙方的成交價格為465萬元。另外，陳勇還從其他渠道得知與A公司成交的這家企業(yè)，也是生產(chǎn)總監(jiān)向李總推薦的。事后，A公司李總主動給陳勇打電話，解釋公司由于擴(kuò)建廠房導(dǎo)致資金壓力較大，因此在這批設(shè)備的采購上價格是主要的考慮因素。雖然李總在電話里也表示了后續(xù)設(shè)備的采購還是會考慮陳勇，但這終究是后面的事情，有更大的不確定性了。

案例分析沒能拿下這關(guān)鍵的一單，前期所作的努力白費不說，更重要的是A公司這個區(qū)域性的標(biāo)桿客戶被競爭對手給攻陷了，讓陳勇懊惱不已，營銷總監(jiān)張總也打來電話責(zé)令陳勇深刻反思。通過這個案例，我們可以看出陳勇的失誤主要在過于看重與A公司李總個人之間的情感，把“寶”押在了李總身上。殊不知，在工業(yè)品的采購上客戶已變得越來越理性，其實質(zhì)就是一種“價值購買”，成交的關(guān)鍵就看廠家提供的方案能否在最大程度上滿足客戶預(yù)期的價值需求，誰更接近客戶的核心需求，誰就有更大的成交機(jī)會。在這種理性購買的背景之下，雙方建立起來的情感其實只是一種潤滑劑，而非決定因素。

在本案例中，可以說陳勇并沒有透徹了解到A公司“由于擴(kuò)建廠房資金壓力大，對成交價格敏感”這一核心的信息與需求，只是強(qiáng)調(diào)保障售后服務(wù)，過于倚重與客戶之間的情感關(guān)系，沒能在雙方后續(xù)的價格拉鋸戰(zhàn)中做出“戰(zhàn)略性妥協(xié)”，而且還忽略了生產(chǎn)總監(jiān)這個對決策有重要影響的關(guān)鍵角色，最終失去了成交機(jī)會，導(dǎo)致競爭對手乘虛而入“撿漏”。

通過這個案例，對于工業(yè)品的營銷也給予我們以下幾方面的啟示：

第一，找準(zhǔn)“點”是非常關(guān)鍵的。這個“點”主要有兩個方面：一是客戶的“價值點”，即客戶的核心需求；二是影響成交決策的“關(guān)鍵人的點”。在本案例中，在抓點的準(zhǔn)確度上競爭對手顯然比陳勇更勝一籌，一是摸準(zhǔn)了A公司的“價格敏感”這個核心點，而不是售后服務(wù)或設(shè)備的品牌；二是摸準(zhǔn)了關(guān)鍵人除了老板外，生產(chǎn)總監(jiān)也是其中一個。

第二，基于戰(zhàn)略性客戶的“戰(zhàn)略價值”，往往需要做出戰(zhàn)略性的妥協(xié)。對于大單或是戰(zhàn)略性客戶的爭奪上，廠家要從自己一方的現(xiàn)實需求及戰(zhàn)略意義上多作考慮。本案例中，對于陳勇而言，A公司顯然應(yīng)該屬于潛在的戰(zhàn)略性客戶，但在雙方談判陷入僵局的階段中，陳勇沒能從該客戶的“戰(zhàn)略價值”角度出發(fā)，及時在價格上做出適當(dāng)?shù)淖尣?，給雙方留出進(jìn)一步談判的空間。因此，陳勇的失敗，還是因為自己種下了“失敗的種子”。

第三，對于大單的銷售，為了提高勝算，往往需要成立一個由技術(shù)、銷售、市場等人員組成的特別項目小組，群策群力。這樣，一來可以與客戶方的技術(shù)、采購、設(shè)備使用等各部門全面對接，讓客戶感受到廠方的專業(yè)與重視；二來可以有效避免個人的判斷或決策失誤。

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）