張書樂

編者按：可能是受雷軍的啟發(fā)，前兩年屢屢受挫的陳年從2013年下半年開始嘗試“小米模式”。凡客將單品做到極致，并已在羽絨被等產(chǎn)品上得到市場驗證，希望通過原料、工藝、品質(zhì)等都做到極致的單品，重新贏得老用戶的信任。

那么，互聯(lián)網(wǎng)時代的極致單品策略能否拯救凡客？

【專家視點·反方】

標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)或者極致單品都不能給凡客帶來更多的口碑，凡客的“小米粥”也許并沒有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”這碗粥

從3月開始，曾經(jīng)的“互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌”領(lǐng)軍者，被裁員、積壓與贏利問題困擾而頗為落魄的凡客開始轉(zhuǎn)型。在凡客官網(wǎng)上，3月13日15時，80支襯衫（vDP80）首次開賣，19353件在21分47秒內(nèi)售罄；4月2日15時，頂級300支awatti棉長袖襯衫首次發(fā)售，5分鐘內(nèi)售罄。在業(yè)界看來，凡客已經(jīng)開始“小米化”了，開始用類似小米的限時搶購加社交營銷方式，來拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，對于凡客的這一“小米化”營銷舉措，沒有聽到多少叫好聲，理由很簡單，服裝不是電子產(chǎn)品，在蘋果和小米身上屢試不爽的饑餓營銷，對于凡客實際作用不大。

凡客在此次營銷轉(zhuǎn)型上，所依仗的是“支”這個對消費(fèi)者來說并不熟悉的紡織行業(yè)專用術(shù)語。支主要用來衡量面料粗細(xì)程度，一般而言，紗的支數(shù)越高，就越細(xì)，織出的布就越柔軟舒適。普通襯衫的支數(shù)通常在20至40之間，超過40，就算是高支襯衫?？梢?，凡客無疑在遵循將品質(zhì)做到極致的思路，但單品的售價并不算高，80支襯衫單價為129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支襯衫單價也僅為499元。

質(zhì)優(yōu)價廉是凡客用以進(jìn)行饑餓營銷的核心內(nèi)容，然而對于消費(fèi)者來說，即使是同一批人，在科技上的那種極客追求，卻不會體現(xiàn)在服裝產(chǎn)品上。通常來說，不同于電子產(chǎn)品對硬件的極致追求，消費(fèi)者對于服裝的材質(zhì)并沒有特別明顯的要求，如果說有，那更偏向于大師設(shè)計或特別的款式這樣偏重于感性的選擇。想要對服裝品質(zhì)用類似電子產(chǎn)品進(jìn)行量化，在目前看來，還過于超前。

而在這種消費(fèi)理念的差異下，凡客轉(zhuǎn)型“小米化”的首秀，充其量只是一次營銷活動，而不是一個常規(guī)的平臺運(yùn)作模式。正如華平投資合伙人黃若對此的評價那樣：“小米是高單價產(chǎn)品，幾款產(chǎn)品就可以驅(qū)動幾億的銷售；凡客是低單價產(chǎn)品，可以做爆款，但是不能靠幾款產(chǎn)品驅(qū)動同樣的市場價值?！?/p>

顯然，凡客的“小米粥”并不是模仿饑餓營銷那么簡單。據(jù)媒體報道，有坊間傳聞陳年在與雷軍經(jīng)過60小時的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”——“專注、極致、口碑、快”，從組織架構(gòu)、人員優(yōu)化和產(chǎn)品組合三個方面對凡客進(jìn)行改造。把原有的19個品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內(nèi)的七八個品類，并集中精力專注于這些核心品類。

“小米粥”的核心也就在于此，或者說就落在“七字訣”的頭兩個字上——專注。這是凡客當(dāng)年賴以成功的法寶，也是凡客在近幾年丟失的品格，其實并沒有所謂的“小米化”，凡客只是在回歸當(dāng)初做垂直電商時的感覺。

陷入極端化的凡客誠品

在2007年創(chuàng)立之初，凡客從最初在《讀者》上投放廣告，做男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，到隨后伴隨著電子商務(wù)的爆炸式增長，快速拓寬戰(zhàn)線，一度發(fā)展到19個品類，1萬多名員工，甚至還有了自己的快遞公司。

急速的產(chǎn)品線擴(kuò)張，并不能滿足凡客老總陳年的野心，在巔峰的時候，出身于卓越網(wǎng)的陳年，開始夢想按照當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的模式那樣，從垂直電商走向平臺電商，據(jù)說僅去年5月在上海的一次招商，就為凡客招了500多商家入駐。

凡客的精力無法顧及這么龐大的一個攤子，特別是自有品牌和入駐品牌的同質(zhì)化競爭，更讓凡客的平臺之夢變得支離破碎。

過度擴(kuò)張使得凡客2011年年底庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，而年初100億元的銷售目標(biāo)僅完成38億元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已經(jīng)蕩然無存，唯品會等一批新銳早已超過前去，人家的方針很簡單——做渠道，做特賣，就夠了。

造成凡客的這種困境，一方面與那段時間的電商高燒和整個行業(yè)的瘋狂有關(guān)，另一方面也和凡客自身的企業(yè)文化有關(guān)，同樣是追求極致，只是凡客從追求產(chǎn)品的極致，滑落到了追求平臺最大化的極致之上。結(jié)果泛濫的在每個平臺都開店的產(chǎn)品，消磨了凡客初期靠追求產(chǎn)品極致而贏得的口碑，也徹底模糊了凡客在消費(fèi)者眼中的形象！

消費(fèi)者上凡客來干什么？在最初，是為了買既便宜又質(zhì)優(yōu)的男裝襯衫，而現(xiàn)在，似乎種類太多，無從選擇，也沒啥好選的，畢竟天貓、當(dāng)當(dāng)、卓越和京東上也有售。

極致的擴(kuò)張，讓凡客的錢很快就燒完了。而在2013年，電商退潮，服裝產(chǎn)業(yè)整體低迷，加上凡客自身銷量上不去，庫存壓力，對供貨商的傭金比例提高，對代工廠貨款的拖欠等一系列矛盾開始在當(dāng)年年末激化。

從雷軍那里搞來一個億的投資，與其說是“小米化”的開端，不如說是老投資人為了保證自己的投資不打水漂，而進(jìn)行的拯救凡客行動。

然而，凡客真的找到北了嗎？

平臺化還是品牌化？

未來的凡客營銷模式其實并不復(fù)雜。在平臺化上屢屢受挫的凡客，必然回歸品牌化。極致單品是一個先鋒，也是一個引進(jìn)流量的絕佳營銷入口，導(dǎo)入的流量再釋放到其他七八個品類的自有產(chǎn)品之上，從而產(chǎn)生效益，當(dāng)然也會釋放庫存。然后，凡客勢必又會開始回歸平臺化?！敖袢沾筇げ降暮笸?，是為了明日大踏步的前進(jìn)”，電影《南征北戰(zhàn)》中的這句經(jīng)典臺詞，其實就可能是凡客的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

但問題是，僅僅是質(zhì)量上追求極致的單品營銷策略，這面紅旗能夠飄揚(yáng)多久？“最好的白襯衫”或許能夠零庫存，但那只是襯衫，缺少個性的凡客產(chǎn)品們并不會因此實現(xiàn)全面售罄。

這是小米模式所不能教給陳年和凡客的。畢竟偏重于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的電子產(chǎn)品，其差異化的呈現(xiàn)在于硬件，而服裝的差異化呈現(xiàn)在于設(shè)計。而這個病根甚至可以落回到被凡客引以為傲的“凡客體”之上。

“我很特別”、“我和別人不一樣”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，這一系列當(dāng)年爆紅的凡客體字眼，從骨子里透出的是張揚(yáng)的個性，這也是凡客當(dāng)年成功的立身之基。然而凡客體所呈現(xiàn)的內(nèi)容，在凡客誠品的平臺上日漸淡薄，且在很多消費(fèi)者心中，凡客只是一個便宜、質(zhì)量好的服裝品牌，但獨特的設(shè)計和張揚(yáng)的個性卻并不明顯。

廣告與實際的差距，一直影響著大眾對凡客的印象。反而，眾多中小電商（不僅僅是服裝）卻成為“凡客體”指出的個性理念的踐行者，如裂帛、茵曼、韓都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消費(fèi)者心中的品牌個性定位，實現(xiàn)崛起。反觀凡客，則被自己的成功營銷所暗自拖累。

未來的凡客，似乎依然不會足夠個性化，至少在其轉(zhuǎn)型首秀上，依然還是走標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)式的老路，除非說其借鑒的法式襯衣無口袋的設(shè)計也算個性。這樣的單品極致或收縮產(chǎn)品線，并不能夠給凡客帶來更多的口碑，至少在其目標(biāo)消費(fèi)人群普遍貼著個性化標(biāo)簽的時代。

“小米粥”凡客一開始就熬錯了配方，至少還是要因地制宜，適當(dāng)變通，而非走向現(xiàn)在的硬件模式。難不成消費(fèi)者在口碑傳播中，不是讓大家看款式，而是介紹說：我的襯衣四核驅(qū)動，內(nèi)存32G，帶無線路由……

【專家視點·正方】

未來互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。

極致大單品：企業(yè)未來的圣經(jīng)

文 | 沈志勇 上海超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理

從當(dāng)今到未來的若干年，中國都將處于互聯(lián)網(wǎng)顛覆、革命和改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的歷史進(jìn)程中。作為一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，需要用“以終為始”的思維去看待現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。未來互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完成顛覆和革命之后，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合在一起的未來的“新興企業(yè)”，將是以C2B為最終結(jié)局的。同時，在C2B模式之下的“新興企業(yè)”，在其產(chǎn)品層面，有且主要有兩種產(chǎn)品形態(tài)。一種是大單品，另一種，是個性化單品：

所以，未來互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。而這樣的互聯(lián)網(wǎng)時代極致大單品思想，對于正在被互聯(lián)網(wǎng)改造的傳統(tǒng)企業(yè)而言，要想讓它們接受并開始付諸行動，最關(guān)鍵的則是要讓企業(yè)主改變思維。

互聯(lián)網(wǎng)時代，思維的改變，是“1”。其他隨“1”而進(jìn)行的運(yùn)營和行動，都是“0”。如果沒有“1”，所有的“0”都是白費(fèi)。而這種互聯(lián)網(wǎng)思維的改變，主要包含兩個層面：產(chǎn)品思維層面的改變和商業(yè)模式層面的改變。

極致大單品策略，首先是產(chǎn)品思維的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)時代經(jīng)營的核心，是用戶的口碑。而口碑產(chǎn)生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價值超過用戶預(yù)期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實現(xiàn)單品爆發(fā)，把單品做到海量。

這種極致大單品的產(chǎn)品思維，要求傳統(tǒng)企業(yè)從三個方面進(jìn)行改變：

單一單品。傳統(tǒng)企業(yè)以渠道為經(jīng)營的核心，為了占領(lǐng)有限的貨架和占領(lǐng)有限的經(jīng)銷商資源，一家企業(yè)常常開發(fā)出數(shù)十甚至數(shù)百的單品，造成經(jīng)營重心的缺乏和生產(chǎn)制造、營銷與庫存的大量浪費(fèi)。而互聯(lián)網(wǎng)時代，強(qiáng)調(diào)專一，只有專一才會集中力量把產(chǎn)品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產(chǎn)生極致。因此，改變從前那種數(shù)十?dāng)?shù)百的產(chǎn)品線，做單一單品并引爆它，是第一個改變。換一個角度來說，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，追求的是“單品海量絕殺”。

極致單品。所謂極致，就是將產(chǎn)品的外觀、性能、體驗甚至更新?lián)Q代的速度，都做到企業(yè)能力的極限。因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品信息不再不對稱，而是全透明。在產(chǎn)品信息全透明的時代，消費(fèi)者將用“鼠標(biāo)”而不是像傳統(tǒng)時代用“腳”的移動，來剔除那些未做到極致的產(chǎn)品。而只有那些做到極致、超出用戶預(yù)期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，追求的是“極致單品絕殺”。

成本定價單品。傳統(tǒng)企業(yè)因為重資產(chǎn)、渠道、營銷和廣告的存在，都希望贏取高額利潤。而互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，新時代采用新的定價思維，在價格上采取 “免費(fèi)”策略，或者說是“東邊不賺錢，西邊賺錢”的策略，即把性能已經(jīng)做到極致的單品，按照成本價賣出去。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維追求的“成本定價讓用戶尖叫”和“價格極限絕殺”。

正是因為有了“極致單品絕殺”、“價格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個“殺招”，所以才能說互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的、革命的、改朝換代的。

極致大單品策略，其次是商業(yè)模式思維的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的極致大單品策略，一定不能僅僅改變產(chǎn)品思維，一定還要再改變商業(yè)模式思維。因為要把單品做到極致、按成本定價，而且又去除了傳統(tǒng)的渠道和廣告，還想做到單品的海量，這樣的產(chǎn)業(yè)要求，在傳統(tǒng)商業(yè)模式里基本是無法實現(xiàn)的。唯有改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，從傳統(tǒng)商業(yè)模式改變?yōu)樾碌腛2O商業(yè)模式。

商業(yè)模式是必備條件。很多人認(rèn)為小米的成功是營銷的成功，是電子商務(wù)的成功。其實，這些看法都是浮于表面。筆者以為，小米的成功，一個是把單品做到極致的成功，另一個就是商業(yè)模式的成功。小米手機(jī)之所以敢“頂配+成本價”銷售，是因為小米最初設(shè)計的商業(yè)模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統(tǒng)和云服務(wù)賺錢，手機(jī)硬件僅是聚合用戶的工具而已。

重塑運(yùn)營系統(tǒng)。采用O2O商業(yè)模式的企業(yè)，如果還在沿用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代的運(yùn)營系統(tǒng)，那與士兵拿著導(dǎo)彈當(dāng)刺刀用是一個性質(zhì)。互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，必須對傳統(tǒng)時代的研發(fā)模式、工業(yè)設(shè)計、采購、軟硬件設(shè)計、生產(chǎn)方式、組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊考核、營銷推廣、客戶維持、供應(yīng)鏈等全部運(yùn)營系統(tǒng)，進(jìn)行徹底的顛覆和改造。

建立生態(tài)圈。未來企業(yè)之間的競爭，是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，更是生態(tài)圈的競爭。傳統(tǒng)企業(yè)拼的是企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，通俗說就是比“能不能比別人做得更好”。互聯(lián)網(wǎng)時代，由于互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業(yè)模式的競爭，將是生態(tài)圈的競爭。也就是說，企業(yè)核心競爭力由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部、由單方轉(zhuǎn)移到多方。那個時候，“和誰在一起玩”、“和誰一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通過小米手機(jī)，在MIUI系統(tǒng)內(nèi)建立起八大核心應(yīng)用，支撐起了MIUI的生態(tài)圈。另外，小米手機(jī)、小米盒子、小米路由器、小米電視所建立起的全球頂級配件和制造企業(yè)組成的供應(yīng)鏈體系，以及與雷軍有關(guān)聯(lián)的金山、優(yōu)視軟件、多玩、拉卡拉、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態(tài)鏈，這些鏈條與億萬用戶組合在一起，就是小米的生態(tài)圈帝國。從這一點看，雷軍與董明珠的賭局中，雷軍會有更大的勝算。

正是因為有了“商業(yè)模式必須重塑”、“運(yùn)營系統(tǒng)必須重塑”和“生態(tài)圈必須重塑”這三個“重塑”，所以我們才能說互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的、革命的、改朝換代的。

綜上所述，未來的互聯(lián)網(wǎng)時代，是極致大單品時代，是商業(yè)模式顛覆的時代。如果不想成為被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的人，而是想成為顛覆者，那么你就必須首先顛覆自己，然后顛覆自己企業(yè)的產(chǎn)品和商業(yè)模式。未來的所有企業(yè)，都是大單品企業(yè)，都是O2O商業(yè)模式企業(yè)。不想被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的傳統(tǒng)企業(yè)，必須在從現(xiàn)在起的未來三五年內(nèi)，建立起極致大單品體系，建立起O2O商業(yè)模式系統(tǒng)。

（編輯：趙佳楠 zjnstc@126.com）