現代設計集團欲“買船出?！?/h1>
2014-08-15 00:48:20上?，F代建筑設計集團海外事業(yè)部總經理周靜瑜
建筑設計管理 2014年3期
上?，F代建筑設計集團海外事業(yè)部總經理 周靜瑜
在經濟全球化發(fā)展的今天，企業(yè)國際化是必然趨勢，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。審視上?，F代建筑設計集團，從七十年代響應國家號召，積極投身援外工程，至今從未停止對國際化的探索，究其發(fā)展歷程，過去海外開拓不外乎借船出海與造船出海兩個歷史階段。
“借船出?！?/h2>
從上世紀七十年代開始，上?，F代建筑設計集團和中聯部、商務部合作司、外交部、建設部外事司等有關政府部門緊密溝通，獲得一些援外項目，如：越南體育館、埃及的開羅會議中心等，同時和國家開發(fā)銀行、進出口銀行等保持密切關系，以爭取貸款優(yōu)惠項目，如：非洲加納的水廠項目。
與此同時，與大型的國際工程總承包公司建立密切合作關系，借助他們的力量和資源達到進入國際市場的目的，已經建成的科威特亞奧理事會大樓、尼日利亞的NCC大樓、特立尼達多巴哥的劇院、牙買加的板球場等等，都是和這些總包商“雙贏”的結晶。
此外就是跟隨著業(yè)主及投資商一起走出國門，以專業(yè)能力和國際視野及海外項目設計經驗和能力，服務業(yè)主。有毛里求斯的天力園區(qū)等案例。
此外，還與一些國際公司或個人通過簽訂代理協議、框架合作協議，利用其在當地業(yè)主、政府、行業(yè)協會的影響力，幫助我們獲取項目信息。幫助擴大經營的觸角，以較低的成本實現了大經營策略。目前集團與來自尼日利亞、意大利、阿爾及利亞、臺灣、中東等國和地區(qū)的一些公司或個人，結成了戰(zhàn)略聯盟。
“造船出?！?/h2>
目前集團在海外的工作更具主動性，在一些地方設立了聯絡處或分支機構，直接面對業(yè)主，以非洲安哥拉市場為例，當時跟隨中水電公司一起走出去，獲取了以石油換項目的一些醫(yī)院及學校項目的設計，之后于2005年設立聯絡處后，集團共獲得醫(yī)院、學校、辦公等設計項目十幾個，并獲得了郵電部項目的總包合同。集團還于2000年在香港成立了國際公司，于2012年成立阿布扎比公司，這些成為對外交流及獲取信息的窗口，也成為吸納海外人才的橋梁。同時借助這些平臺，我們還參與了一些國際競標項目。
借因應變“買船出?！?/h2>
目前國際工程市場的模式正在向高端業(yè)務領域發(fā)展，私人投資增長幅度加大，政府出資項目逐步下降，承包商以各種方式協助業(yè)主進行融資、墊付工程款、參股、提供國際融資保函或全面協助業(yè)主融資等都已經成為國際工程承包市場的流行趨勢和國際慣例，EPC、PMC等總承包的交鑰匙模式和BOO、BOT方式在工程項目中廣為運用。而原本借的“船”，如政府援外項目規(guī)模越來越小，須通過競標且未中標沒有補償費，總包公司通過并購設計公司等完善設計-采購EPC全過程能力，除非是一些特大項目或專業(yè)化程度比較高的項目，或者就是前期需要大量投入，免費提供拿地方案、規(guī)劃、總圖以及建筑單體等，集團才有機會介入。因此設計公司調整業(yè)務結構和盈利模式成為發(fā)展國際市場的必然條件。
現代集團為此也做了戰(zhàn)略調整，首先是在堅持設計主業(yè)的基礎上，先與有經驗的總承包商聯合承接一些總承包項目，從風險較低的EPCM(即設計-采購-施工管理承包，也可以稱為管理總承包)業(yè)務開始著手，積累一些項目經驗后，嘗試獨立運作EPCM、EPC之類的項目。
第二種形式是考慮以技術入股的方式參與項目：項目前期當概念方案獲得業(yè)主認可后即與業(yè)主商談好總設計費、核算項目總投資，并按照設計費占總投資的比例作價入股，在項目完工后按照銷售利潤進行投資分成。這種形式由通常的合同雇傭關系轉化為伙伴合作關系，既減少開發(fā)商的資金壓力，又增加設計方的權利，可以控制風險增加項目收益。
至于BT、BOT等以資金、技術為主導的盈利方式的項目，可從單純的設計分包到以技術入股方式，乃至最后參與投資，逐步參與實施。通過參與建設項目的完整產業(yè)鏈，從單純的設計企業(yè)逐步轉變?yōu)榭偝邪太@取高端利潤。
第三種思路，則是“買船出海”，借國際金融危機之際，可考慮并購一些在當地較有影響力的設計公司或事務所。
第六次并購潮來襲
回顧全球經濟史，已出現過五次大的并購浪潮：第一次并購高峰發(fā)生在1898年到1903年間的美國，通過橫向并購，推動了美國工業(yè)化發(fā)展；第二次并購浪潮發(fā)生在20世紀20年代，以縱向并購為主，提升了企業(yè)管理水平的協同效應；第三次浪潮是“二戰(zhàn)”后的20世紀50到60年代，對股票市場的熱望推動了混合并購熱潮；第四次從20世紀70年代中期持續(xù)到80年代末，以“垃圾債券”為代表的新型融資工具推動了戰(zhàn)略驅動型資產重組；第五次全球并購浪潮從20世紀90年代始，全球化、信息技術、金融創(chuàng)新及產業(yè)整合要求企業(yè)做出迅速調整。
這五次大的并購浪潮特點是強強聯手或以強并弱，而未來可能以中國為主導的第六次并購浪潮，將是第一次以新興市場去并購發(fā)達市場，第一次以非英語國家去并購英語國家，第一次以相對落后的產業(yè)去并購相對先進的產業(yè)——即“以弱并強”——經濟學家稱之為學術意義上的“第六次”并購。
“第六次”并購的信心在于：首先，中國財富積累已達到一個量級，成為全球并購一個主導者的經濟基礎已基本具備；其次，中國13億人口的巨大市場空間，已構成我們在全球并購過程當中的優(yōu)勢；第三，中國目前產業(yè)結構調整，迫切需要在全球收購技術、資源和品牌，來提升優(yōu)化經濟結構。
到目前為止，所謂“第六次”并購已初顯規(guī)模：據商務部統(tǒng)計，2008年中國企業(yè)海外并購交易數量69個、金額379億美元。2012年中國企業(yè)共實施對外投資并購項目457個，交易金額434億美元；2013年1到9月，中國境內投資者共對全球156個國家和地區(qū)3 890家境外企業(yè)進行了直接投資，累計實現非金融類直接投資616.4億美元，同比增長17.4%。
設計企業(yè)并購案例
以同為工程設計咨詢企業(yè)的美國AECOM為例，該集團通過收購、兼并、重組的方式，在短時間里以極快的速度擴張。在世界不同區(qū)域尋找有活力有抱負的企業(yè)。AECOM以其擅長的并購模式進入中國市場，開始一系列的兼并重組行動，在中國市場刮起“資本化”颶風。在中國，AECOM透過旗下的城脈(Citymark)、易道(EDAW)、安社(ENSR)和茂盛(Maunsell)的攜手努力，致力于為這塊飛速發(fā)展的大陸提供土地規(guī)劃設計、基礎設施建設等領域的全面解決方案。
中國設計企業(yè)“走出去”進行并購的案例還不多見，但近兩年來，有發(fā)展眼光和國際視野的企業(yè)，也逐漸開始將觸角伸向海外優(yōu)秀的設計企業(yè)。自2011年以來，共有3起中國設計企業(yè)收購外資設計企業(yè)的案例，從此改變了以前只有外資收購內資設計院的一邊倒局面。
棕櫚園林股份有限公司 (以下簡稱“棕櫚園林”)的這起收購整體上可以算作是上下游企業(yè)并購設計企業(yè)的縱向一體化方式。中國院的收購是設計企業(yè)并購設計企業(yè)的橫向一體化方式。水電顧問集團收購哈薩克斯坦水利設計院，屬于既有縱向又有橫向的綜合方式。
用集團動力嫁接世界資源
這些案例為現代集團國際化戰(zhàn)略提供了很好的思路和借鑒。集團可以基于宏觀上中國企業(yè)的自身能力的提升，外匯儲備不斷的增加，人民幣匯率的升高，微觀上集團改革上市的天時地利，利用資金和融資能力，尋覓與主營業(yè)務相關、有核心競爭力、有實力有活力有健康管理團隊以及“造血功能”的企業(yè)，通過收購或參股，可以迅速地獲取人才及企業(yè)多年積累的品牌影響力和各類關系資源等等，從而迅速地打開目標公司所在市場。
通過收購的目標公司在國內外的品牌優(yōu)勢和客戶資源，整合入集團自身固有的技術特長，有效整合本土和海外業(yè)務，加速向國際化模式運營的轉變，向價值鏈高端和產業(yè)鏈前端延伸，從而初步打造一體化和集成化的服務體系，打開國際市場；通過收購實現客戶資源共享，促進業(yè)務協同，促成集團內部業(yè)務整合、優(yōu)勢互補，完善業(yè)務鏈，創(chuàng)造新的業(yè)務模式全過程業(yè)務聯動；通過收購后的3～5年完成市場整合以及資源的優(yōu)化配置，從而降低成本，實現規(guī)模效應；通過收購后技術協同平臺的整合和再開發(fā)，進一步完善公司的技術整合、知識管理的平臺建設，提高技術協同能力，為全球化業(yè)務拓展提供技術的支持平臺，實現技術資源的協同；通過收購后雙方技術人員的互派交流、項目合作、國際間交流、技術培訓等方式，形成行業(yè)內具有一定影響力的領軍人才和高端品牌，促進集團在該領域內的人才培養(yǎng)，形成一支了解國際化設計標準、國際化技術水平的國際化人才隊伍，進而真正走向國際市場。
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“借船出?！?/h2>
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與此同時，與大型的國際工程總承包公司建立密切合作關系，借助他們的力量和資源達到進入國際市場的目的，已經建成的科威特亞奧理事會大樓、尼日利亞的NCC大樓、特立尼達多巴哥的劇院、牙買加的板球場等等，都是和這些總包商“雙贏”的結晶。
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此外，還與一些國際公司或個人通過簽訂代理協議、框架合作協議，利用其在當地業(yè)主、政府、行業(yè)協會的影響力，幫助我們獲取項目信息。幫助擴大經營的觸角，以較低的成本實現了大經營策略。目前集團與來自尼日利亞、意大利、阿爾及利亞、臺灣、中東等國和地區(qū)的一些公司或個人，結成了戰(zhàn)略聯盟。
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目前國際工程市場的模式正在向高端業(yè)務領域發(fā)展，私人投資增長幅度加大，政府出資項目逐步下降，承包商以各種方式協助業(yè)主進行融資、墊付工程款、參股、提供國際融資保函或全面協助業(yè)主融資等都已經成為國際工程承包市場的流行趨勢和國際慣例，EPC、PMC等總承包的交鑰匙模式和BOO、BOT方式在工程項目中廣為運用。而原本借的“船”，如政府援外項目規(guī)模越來越小，須通過競標且未中標沒有補償費，總包公司通過并購設計公司等完善設計-采購EPC全過程能力，除非是一些特大項目或專業(yè)化程度比較高的項目，或者就是前期需要大量投入，免費提供拿地方案、規(guī)劃、總圖以及建筑單體等，集團才有機會介入。因此設計公司調整業(yè)務結構和盈利模式成為發(fā)展國際市場的必然條件。
現代集團為此也做了戰(zhàn)略調整，首先是在堅持設計主業(yè)的基礎上，先與有經驗的總承包商聯合承接一些總承包項目，從風險較低的EPCM(即設計-采購-施工管理承包，也可以稱為管理總承包)業(yè)務開始著手，積累一些項目經驗后，嘗試獨立運作EPCM、EPC之類的項目。
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第三種思路，則是“買船出海”，借國際金融危機之際，可考慮并購一些在當地較有影響力的設計公司或事務所。
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這五次大的并購浪潮特點是強強聯手或以強并弱，而未來可能以中國為主導的第六次并購浪潮，將是第一次以新興市場去并購發(fā)達市場，第一次以非英語國家去并購英語國家，第一次以相對落后的產業(yè)去并購相對先進的產業(yè)——即“以弱并強”——經濟學家稱之為學術意義上的“第六次”并購。
“第六次”并購的信心在于：首先，中國財富積累已達到一個量級，成為全球并購一個主導者的經濟基礎已基本具備；其次，中國13億人口的巨大市場空間，已構成我們在全球并購過程當中的優(yōu)勢；第三，中國目前產業(yè)結構調整，迫切需要在全球收購技術、資源和品牌，來提升優(yōu)化經濟結構。
到目前為止，所謂“第六次”并購已初顯規(guī)模：據商務部統(tǒng)計，2008年中國企業(yè)海外并購交易數量69個、金額379億美元。2012年中國企業(yè)共實施對外投資并購項目457個，交易金額434億美元；2013年1到9月，中國境內投資者共對全球156個國家和地區(qū)3 890家境外企業(yè)進行了直接投資，累計實現非金融類直接投資616.4億美元，同比增長17.4%。
設計企業(yè)并購案例
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中國設計企業(yè)“走出去”進行并購的案例還不多見，但近兩年來，有發(fā)展眼光和國際視野的企業(yè)，也逐漸開始將觸角伸向海外優(yōu)秀的設計企業(yè)。自2011年以來，共有3起中國設計企業(yè)收購外資設計企業(yè)的案例，從此改變了以前只有外資收購內資設計院的一邊倒局面。
棕櫚園林股份有限公司 (以下簡稱“棕櫚園林”)的這起收購整體上可以算作是上下游企業(yè)并購設計企業(yè)的縱向一體化方式。中國院的收購是設計企業(yè)并購設計企業(yè)的橫向一體化方式。水電顧問集團收購哈薩克斯坦水利設計院，屬于既有縱向又有橫向的綜合方式。
用集團動力嫁接世界資源
這些案例為現代集團國際化戰(zhàn)略提供了很好的思路和借鑒。集團可以基于宏觀上中國企業(yè)的自身能力的提升，外匯儲備不斷的增加，人民幣匯率的升高，微觀上集團改革上市的天時地利，利用資金和融資能力，尋覓與主營業(yè)務相關、有核心競爭力、有實力有活力有健康管理團隊以及“造血功能”的企業(yè)，通過收購或參股，可以迅速地獲取人才及企業(yè)多年積累的品牌影響力和各類關系資源等等，從而迅速地打開目標公司所在市場。
通過收購的目標公司在國內外的品牌優(yōu)勢和客戶資源，整合入集團自身固有的技術特長，有效整合本土和海外業(yè)務，加速向國際化模式運營的轉變，向價值鏈高端和產業(yè)鏈前端延伸，從而初步打造一體化和集成化的服務體系，打開國際市場；通過收購實現客戶資源共享，促進業(yè)務協同，促成集團內部業(yè)務整合、優(yōu)勢互補，完善業(yè)務鏈，創(chuàng)造新的業(yè)務模式全過程業(yè)務聯動；通過收購后的3～5年完成市場整合以及資源的優(yōu)化配置，從而降低成本，實現規(guī)模效應；通過收購后技術協同平臺的整合和再開發(fā)，進一步完善公司的技術整合、知識管理的平臺建設，提高技術協同能力，為全球化業(yè)務拓展提供技術的支持平臺，實現技術資源的協同；通過收購后雙方技術人員的互派交流、項目合作、國際間交流、技術培訓等方式，形成行業(yè)內具有一定影響力的領軍人才和高端品牌，促進集團在該領域內的人才培養(yǎng)，形成一支了解國際化設計標準、國際化技術水平的國際化人才隊伍，進而真正走向國際市場。
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