金淑一

（安徽四創(chuàng)電子股份有限公司，安徽 合肥230088）

成功（管理績(jī)效）的企業(yè)是相似的，不成功的企業(yè)各有各的不同。一個(gè)企業(yè)能否不斷發(fā)展，塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵之一是要有一套完善的績(jī)效管理體系，建立高績(jī)效文化，不斷改善和提高企業(yè)績(jī)效，為企業(yè)建立一套有效的績(jī)效管理體系成為企業(yè)人力資源管理變革的首要議題。

Sun-create公司結(jié)合自身發(fā)展的不同階段，在長(zhǎng)期實(shí)踐中探索一條適合自身良性運(yùn)作的績(jī)效管理方法。本文就Sun-create公司所運(yùn)用的360度反饋、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和個(gè)人業(yè)績(jī)承諾（PBC）等幾種績(jī)效管理方法進(jìn)行闡述、分析和比較，強(qiáng)調(diào)該企業(yè)在不同的發(fā)展階段，績(jī)效管理體系對(duì)員工和組織能力提升的積極作用。

一、績(jī)效管理系統(tǒng)

績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種管理活動(dòng)。通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)，其首要任務(wù)是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該和企業(yè)其他管理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性很好，既有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)，并同步實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)［1］。

績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，在績(jī)效管理系統(tǒng)的作用下，組織通過(guò)提高員工的個(gè)人績(jī)效來(lái)提高組織整體績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)績(jī)效考評(píng)結(jié)果是人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)?？?jī)效管理的過(guò)程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，并對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，績(jī)效管理系統(tǒng)不僅僅指出員工績(jī)效不佳的方面，同時(shí)還要找出導(dǎo)致這種績(jī)效不佳的原因，從而更有效地提高員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)目的。

二、績(jī)效管理體系建設(shè)的理念和方法

Sun-create公司是一家以高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的上市公司，在績(jī)效管理體系建設(shè)過(guò)程中，經(jīng)過(guò)了探索嘗試、系統(tǒng)建設(shè)和優(yōu)化完善3個(gè)發(fā)展過(guò)程，形成以提高員工個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)，帶動(dòng)部門績(jī)效，提升公司整體績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理模式。公司績(jī)效管理體系建設(shè)以能力建設(shè)為目的，在快速、健康和持續(xù)增長(zhǎng)為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，強(qiáng)化公司和員工2個(gè)層面能力建設(shè)，體系建設(shè)正是為不同層次人員的能力提升起到了保駕護(hù)航的作用。

（一）360度反饋績(jī)效管理

360度反饋也稱為全視角評(píng)價(jià)或多個(gè)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)，就是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被評(píng)價(jià)者本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者，從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的［2］。

從2000年成立至2005年，公司處于初創(chuàng)期，整體規(guī)模不大，特別是各項(xiàng)業(yè)務(wù)都經(jīng)歷著從無(wú)到有的建立過(guò)程，為了適應(yīng)內(nèi)部業(yè)務(wù)種類多、外部環(huán)境變化快的特點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問(wèn)題和員工特點(diǎn)，公司在內(nèi)部推行了360度反饋績(jī)效管理制度。

通過(guò)實(shí)行360度反饋績(jī)效管理，從上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶得到的相同信息就非常具有說(shuō)服力，被評(píng)價(jià)員工將根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)信息進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)能力提升，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。同時(shí)，360度反饋系統(tǒng)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)員工客觀的評(píng)價(jià)，在系統(tǒng)運(yùn)行中，激勵(lì)員工進(jìn)行自我管理，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，個(gè)體服從小組管理，而不是單個(gè)管理者的管理，激勵(lì)管理者更好地了解員工，形成具有特色的團(tuán)隊(duì)文化，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)管理者投身于員工績(jī)效評(píng)價(jià)中，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效。通過(guò)360度反饋績(jī)效管理，在組織中快速建立起一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氛圍。強(qiáng)化“誠(chéng)信、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、合作”的核心價(jià)值觀，倡導(dǎo)“激情＋親情”的兩情文化，建立更為和諧的工作關(guān)系，增加員工的管理參與度，提升員工和管理者發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的能力。

對(duì)于處于初創(chuàng)期的Sun-create公司，360度反饋管理方式營(yíng)造了和諧共贏的管理氛圍。在公司內(nèi)部形成了開(kāi)放、平等、坦誠(chéng)溝通和積極向上的績(jī)效文化，為今后其他考評(píng)工具的應(yīng)用，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。考評(píng)結(jié)果的廣泛應(yīng)用，對(duì)后期公司轉(zhuǎn)變?nèi)藛T管理機(jī)制、實(shí)現(xiàn)人崗匹配起到了積極的推動(dòng)作用。

（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator）簡(jiǎn)稱KPI，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。KPI評(píng)價(jià)體系在發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用的同時(shí)，也是企業(yè)員工行為的約束機(jī)制。通過(guò)員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具［3］。

2006～2011年的6年時(shí)間里，公司快速進(jìn)入發(fā)展期，其規(guī)模和業(yè)務(wù)單元迅速擴(kuò)張。由于各業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的復(fù)雜性和多樣性，如何從總體上評(píng)價(jià)各部門的業(yè)績(jī)情況？如何實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃？在多業(yè)務(wù)單元背景下，抓主要矛盾和主要指標(biāo)是解決公司績(jī)效管理問(wèn)題的重點(diǎn)，需要建立一套有效的績(jī)效管理體系來(lái)保證戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施。

KPI評(píng)價(jià)體系通過(guò)制定目標(biāo)、達(dá)成共識(shí)，修正目標(biāo)和跟進(jìn)落實(shí)，將KPI指標(biāo)落實(shí)到實(shí)處。公司將KPI指標(biāo)完成情況和激勵(lì)聯(lián)系在一起，通過(guò)簽訂業(yè)績(jī)合同的方式，明確公司和部門、公司和員工雙方的責(zé)、權(quán)、利，使考核雙方互相信任，傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向。使用KPI將部門業(yè)績(jī)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行打包，在衡量部門整體業(yè)績(jī)的同時(shí)也將部門貢獻(xiàn)和薪酬水平進(jìn)行掛鉤，減少爭(zhēng)議，有利于公司實(shí)施薪酬管理，增強(qiáng)激勵(lì)薪酬和整體業(yè)績(jī)的可配比性。簡(jiǎn)化管理、量化考核成為KPI績(jī)效考核的基本管理特征，KPI更加符合公司該階段績(jī)效文化的要求。

（三）個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）

以個(gè)人績(jī)效承諾（Personal Business Commitment，PBC）為核心的全面績(jī)效管理體系，最早是由IBM開(kāi)始實(shí)踐的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，其基本思想包括：個(gè)人（Personal）是指需要澄清自己的獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)；績(jī)效（Business）是指要實(shí)現(xiàn)所設(shè)置的目標(biāo)；承諾（Commitment）是指自己愿意付出很高的代價(jià)，實(shí)現(xiàn)自己的承諾。PBC倡導(dǎo)員工本人是績(jī)效第一責(zé)任人的理念，落實(shí)員工是“司機(jī)”，人員經(jīng)理是“領(lǐng)航員”和“輔導(dǎo)員”［4］。

Sun-create公司在推行6年的KPI后，2012年開(kāi)始推行起源于IBM的PBC績(jī)效管理體系。本著實(shí)現(xiàn)員工自我管理的理念，倡導(dǎo)員工和“人員經(jīng)理”2級(jí)的績(jī)效管理制度。公司通過(guò)自上而下簽訂PBC《個(gè)人績(jī)效承諾書》，圍繞經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)對(duì)公司級(jí)目標(biāo)和部門目標(biāo)作出承諾，按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)逐級(jí)分解到每一位員工，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有機(jī)結(jié)合，確保公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落到實(shí)處。人員經(jīng)理對(duì)下屬進(jìn)行PBC目標(biāo)設(shè)置、輔導(dǎo)反饋及評(píng)價(jià)；PBC績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是基于“相對(duì)貢獻(xiàn)”，向員工傳達(dá)清晰一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)目標(biāo)設(shè)置，根據(jù)員工“相對(duì)貢獻(xiàn)”確定績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)和結(jié)果，并與績(jī)效工資和獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤。

在近2年的員工自我管理過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)年初制定績(jī)效目標(biāo)，中期落實(shí)跟蹤、檢查和指導(dǎo)，期末績(jī)效評(píng)價(jià)的良性績(jī)效管理。員工及人員經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自我管理，突出強(qiáng)調(diào)自我管理優(yōu)勢(shì)，在管理活動(dòng)中，已形成了良好的績(jī)效管理文化。員工根據(jù)公司戰(zhàn)略和年度目標(biāo)，在明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的前提下，以尊重對(duì)方的方式向員工提供績(jī)效反饋，幫助管理貢獻(xiàn)低的員工，認(rèn)可和激勵(lì)員工及團(tuán)隊(duì)的杰出貢獻(xiàn)，在整個(gè)公司范圍內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，推行高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)文化，鼓勵(lì)員工勇于創(chuàng)新，指導(dǎo)、幫助和建立適合員工個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)和計(jì)劃。

PBC管理體系和其他績(jī)效管理方法一樣，包括目標(biāo)設(shè)置、績(jī)效輔導(dǎo)與反饋、績(jī)效評(píng)價(jià)與溝通、結(jié)果應(yīng)用，是一個(gè)“持續(xù)管理過(guò)程”。在整個(gè)管理過(guò)程中貫徹“定目標(biāo)”“帶隊(duì)伍”“學(xué)本領(lǐng)”的“全面績(jī)效”的管理理念。

三、績(jī)效管理體系建設(shè)促進(jìn)公司決策能力的提升

Sun-create公司運(yùn)行績(jī)效管理體系10余年來(lái)，在確保體系正常運(yùn)行的前提下，不斷進(jìn)行體系改進(jìn)和完善，公司決策層學(xué)習(xí)、理解和掌握新體系的內(nèi)涵、意義和要點(diǎn)，對(duì)績(jī)效方法進(jìn)行選擇、引進(jìn)、實(shí)施和優(yōu)化，在決策制定過(guò)程中做到心中有數(shù)，大大促進(jìn)公司決策能力建設(shè)，逐步形成了體現(xiàn)公司發(fā)展特點(diǎn)的管理模式。

在人力資源能力建設(shè)方面，人力資源部作為績(jī)效管理體系建設(shè)的責(zé)任部門，面臨建立一個(gè)全公司范圍內(nèi)部有效運(yùn)行的管理體系，這要求具備全面的人力資源管理知識(shí)和強(qiáng)大的管理能力，對(duì)公司整體狀況和歷史情況有完整的把握。在此過(guò)程中涉及人力資源管理戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)狀況等相關(guān)知識(shí)和內(nèi)在影響，在管理創(chuàng)新中對(duì)管理人員提出了更高的要求，不但要熟悉專業(yè)管理理論和實(shí)際操作，而且要組織實(shí)施基于能力提升的崗位調(diào)整和人員合理配置。

績(jī)效管理體系建設(shè)過(guò)程中，幾乎會(huì)涉及公司其他執(zhí)考部門參與到考核指標(biāo)的制定、分解和測(cè)量之中，人力資源部不但平時(shí)要保持良好的溝通關(guān)系，更重要的是在體系建設(shè)和運(yùn)行過(guò)程中，組織其他考核部門的協(xié)同考核，推進(jìn)各部門考核工作的有序落實(shí)，組織協(xié)調(diào)能力得到大幅度的提升。

對(duì)于各業(yè)務(wù)部門，隨著績(jī)效管理體系的建立和不斷深化推進(jìn)，特別是崗位深化的過(guò)程中，各業(yè)務(wù)部門管理干部完成了角色轉(zhuǎn)化，由過(guò)去親自“攻山頭”的業(yè)務(wù)骨干，轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的指揮員。通過(guò)將部門的績(jī)效壓力層層分解、傳遞和落實(shí)，實(shí)現(xiàn)管理干部由任務(wù)型、業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)向教練型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)化，公司的整體領(lǐng)導(dǎo)力得到了較大提升。

將部門、團(tuán)隊(duì)考核評(píng)價(jià)的結(jié)果與個(gè)人的利益掛起鉤來(lái)，這種方式已成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。利益掛接不僅僅包括物質(zhì)分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位和職位晉升等，挑戰(zhàn)性的工作崗位賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績(jī)效員工，配合以人力資源其他環(huán)節(jié)（培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬激勵(lì)和崗位輪換等）同步管理，為員工創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。

績(jī)效管理體系注意各個(gè)職能管理和業(yè)務(wù)單元和諧和平衡，使績(jī)效管理成為各部門管理的集成平臺(tái)，可以利用績(jī)效工具推動(dòng)自身工作，也可以利用績(jī)效平臺(tái)展示工作業(yè)績(jī)。在指標(biāo)設(shè)置、測(cè)量和評(píng)價(jià)過(guò)程中，保持管理創(chuàng)新和日常工作的平衡和促進(jìn)，日常工作為管理創(chuàng)新提供保障和輸入，管理創(chuàng)新有助于日常工作效能的提高，集成平臺(tái)的搭建逐步解決了信息孤島和各自為政的局面，全面客觀地對(duì)考核主體進(jìn)行評(píng)價(jià)，績(jī)效管理已成為公司日常管理能力提升的主要工作平臺(tái)。

公司在引進(jìn)新的績(jī)效管理方法時(shí)，通過(guò)不斷地進(jìn)行溝通、宣貫、研討、培訓(xùn)，使大家逐步接受考核方法，在全公司范圍內(nèi)形成了以“誠(chéng)信、務(wù)實(shí)”為基礎(chǔ)，以“溝通、發(fā)展”為主線，以“業(yè)績(jī)、能力”為導(dǎo)向的績(jī)效文化。這種文化為績(jī)效管理的持續(xù)運(yùn)行和改進(jìn)提供了良好的氛圍。

四、結(jié)語(yǔ)

Sun-create公司在績(jī)效管理實(shí)踐中，逐步從成長(zhǎng)型企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展成為成熟型企業(yè)，在此期間不僅僅是經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)利潤(rùn)、核心技術(shù)的提升，更是管理內(nèi)功、可持續(xù)發(fā)展能力的巨大飛躍。先后經(jīng)歷了初創(chuàng)期、發(fā)展期和穩(wěn)定期的良性發(fā)展過(guò)程，期間運(yùn)用了360度反饋、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和個(gè)人業(yè)績(jī)承諾（PBC）3種績(jī)效管理方法，在摸索和改進(jìn)過(guò)程中形成了適合公司不同發(fā)展階段的績(jī)效管理體系。所以說(shuō)，任何一種管理方法沒(méi)有“好和不好”，“對(duì)和不對(duì)”，只有“適合和不適合”。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)間的有機(jī)聯(lián)系、人才培養(yǎng)和激勵(lì)考核等方面共同發(fā)展，正是以能力建設(shè)為目的的績(jī)效管理體系運(yùn)作的初衷和出發(fā)點(diǎn)。通過(guò)不同績(jī)效管理手段提升管理團(tuán)隊(duì)和員工能力，實(shí)現(xiàn)由組織效能到人才培養(yǎng)的重大轉(zhuǎn)變，最終形成企業(yè)與員工價(jià)值共同成長(zhǎng)的人才發(fā)展戰(zhàn)略。

［1］杜映梅.績(jī)效管理［M］.北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2003.

［2］孫建.360度績(jī)效考評(píng)［M］，北京：企業(yè)管理出版社，2003.

［3］饒征，孫波.以KPI為核心的績(jī)效管理［M］.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003.

［4］駱耀程.運(yùn)用PBC實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效管理［J］.企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2010（9）：68-69.