文如新

不成功的績效考核，不僅不能給企業(yè)帶來任何“績效”，反而還會激發(fā)公司的各種內(nèi)部矛盾。那么，什么樣的考核才能既讓員工愿意、領導滿意、企業(yè)受益呢？

1. 與人力資源工作掛鉤

績效考核是人力資源部門的工作之一，涉及到考核體系、考核指標、考核標準的設計，考核工作的組織，考核過程的溝通，考核結果的評估與績效獎懲等。但在很多連鎖企業(yè)，績效考核工作卻落在店長身上，人力資源部門負責從店長那里收集分數(shù)，然后對照處罰標準“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關注，對績效考核中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”也不過問。

這種拋開人力資源問題的績效考核，不但不能深層次地發(fā)現(xiàn)、解決問題和制定店鋪的人力資源戰(zhàn)略，而且還容易造成“非人力問題”。

2. 杜絕平均主義思想

很多連鎖門店的組織機構呈扁平化，連鎖店的店長最多可以有5～10個店員，個別部門卻是一個部門一個兵。中國人的習慣使然，上司與下屬之間“行禮忙事”，在對下屬的考核過程中，不容易拉下臉來。

眾所周知，績效考核的目的之一就是把員工的工作表現(xiàn)通過指標客觀、量化和直觀地表現(xiàn)出來，并根據(jù)其貢獻大小給予事先約定好的激勵。一旦績效體系設計上存在平均主義現(xiàn)象，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標打分存在“老好人”思想，最終結果便會是平均主義害了集體主義，個人利益大于店鋪利益，團隊意識弱于個人意識。

3. 重過程而非看結果

績效考核的是結果，重心是評價；績效管理的是過程，是一個管理閉環(huán)，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進等5個部分組成，只有將每個環(huán)節(jié)有效地結合起來，才能確保績效的實現(xiàn)。

如果績效考核只關注結果，忽略績效實現(xiàn)的過程、績效溝通、績效輔導、績效過程監(jiān)控，就會以偏概全、一葉障目，最終說不準還會讓企業(yè)經(jīng)營患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。

4. 重短期行為更要看長期利益

某眼鏡企業(yè)推行績效考核制度已有5年，銷售人員的工資結構是“底薪+銷售提成+年終獎”。為了贏得高收入，店員總是使勁推高單價商品，給許多顧客造成了一種“這家店貴，以后可不敢來了的”假象。實際上，許多企業(yè)在推行績效考核的過程中，都會出現(xiàn)員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現(xiàn)象。

績效管理的一個通病是只重短期，不重長期，造成績效近視。另外，不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系，片面關注業(yè)績，對于顧客的真正需求考慮很少，勢必會影響企業(yè)的發(fā)展。

績效管理不僅要重視企業(yè)內(nèi)部，還要與外部利益相關者保持良好關系。連鎖企業(yè)在績效體系設計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

5. 根據(jù)績效定位確定考核頻率

績效分為兩種：一是組織績效，宜采取月年結合或季年結合進行；二是員工績效，應定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價。另外，針對月度考核與季度考核所用指標不同，考核的側重點不同，可把月度考核重點與公司績效掛鉤，季度考核與個人績效和個人的工作基本職責素質等掛鉤。

績效考核的頻率過高和過低都沒有意義：若頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題，并進行績效面談及培訓輔導；反之，又會造成被考核員工的工作無法和設定的、量化的、定性的目標相比對。因此，筆者建議，業(yè)務人員的考核頻率可以高一些，即進行月度或季度考核；企業(yè)支持人員的考核頻率應該低一些，即采用季度或半年一考核。

6. 增加員工原動力

有一句話這樣說：“企業(yè)考核什么，員工就會注意什么”。如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，他們也會視而不思、思而不動、動而無勁。

由于公司強調(diào)的是對各部門進行單獨考核，因此，各部門都為了完成各自的業(yè)績目標，而忽略了部門間的合作，甚至割裂了部門間的聯(lián)系，忽視了對企業(yè)整體價值鏈的衡量。

同樣，如果企業(yè)只強調(diào)“績效”方面的工作，不強調(diào)員工個人及職業(yè)的發(fā)展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力，甚至會束縛員工的手腳，影響其正?？冃降陌l(fā)揮。

因此，企業(yè)要根據(jù)績效結果，進行有效的人力資源管理改進，比如做崗位分析調(diào)整、員工能力培訓、員工心理輔導，重點是給績效表現(xiàn)低的員工找原因、找差距同時，鼓勵其對企業(yè)價值的創(chuàng)造。

7. 體現(xiàn)團隊合作

管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數(shù)門店績效考核的一個通病。

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于分工細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。但是看一下績效考核制度，多數(shù)卻是強調(diào)個人績效的，而非團隊合作。當績效考核讓很多員工看到追逐個人業(yè)績的“實惠”大于團隊業(yè)績的時候，整個團隊就會變得更加松散。試想，一個沒有團隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標呢？

8. 不能重基層、弱中層、缺高層

筆者曾在一家連鎖企業(yè)的人力資源部看到一張年終門店員工離崗次數(shù)統(tǒng)計表，上面卻沒有看到店長的離崗情況。有人做過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里許多不守規(guī)矩的，不是基層一線員工，而是一些中高層管理者，或者有技術含金量的研發(fā)技術人員。當績效考核只是面向基層，當作用來約束、懲罰“平民”的制度，那么這種績效考核本身就存在不合理現(xiàn)象，就會影響員工的工作積極性。同時，這也會使組織績效目標不能做到上下一致，最終使中高層、店鋪元老的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實現(xiàn)既定的管理目標。

9. 培養(yǎng)潛力員工 發(fā)揮績效考核正能量

店長在考核中沒有對下屬進行客觀公正的評價，用這種心態(tài)來對待考評，其結果可想而知，帶來了嚴重的、不可預估的負面影響。另外，作為店長應該反思：員工進公司多年了，如果業(yè)務技能仍然較差的話，那么作為直接主管自己是否也應該檢討。由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且還要起到一定的正激勵作用，激發(fā)員工的工作熱情。

10. 引入第三方考核

績效考核需要一定的客觀性、真實性，最好能由第三方來進行考核評價，但很多企業(yè)只是主管考核的部門（比如人力資源部）或者個人（比如店長）說了算。這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標就不能真正體現(xiàn)被考核者的績效。因此，在條件允許的情況下，企業(yè)可以采取客戶考核、相關聯(lián)部門考核或縱橫向相結合的方式進行，比如導購、收銀人員可用客戶評價、客戶回訪，或是通過采購、倉儲等與之相關部門測評等方法。盡量杜絕縱向的上下級的定性考核，同時能量化的盡量量化，最終讓績效考核發(fā)揮績效管理的作用。

除了做好以上幾個方面的工作以外，績效考核還要注意做好“日班會、周計劃、月考核、季小結、隨時查、年更新”等步驟，如此才能使之真正起到穿針引線、由點到面的整體作用，把員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極限。