新員工是怎樣

慢慢“變老”的？

1.新人對老人最初的理解出現(xiàn)偏差。正是這個原因，在入職初期注重對新員工職業(yè)化素養(yǎng)的影響、塑造至關重要，這也正是入職培訓的意義所在。越是對自己的文化和人才培養(yǎng)體系有自信的企業(yè)，越是偏愛畢業(yè)生，他們雖然缺乏實際經(jīng)驗，但具備基本素質(zhì)，也還沒有受到過其他文化的沾染。

2.缺乏深層次的溝通。現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)在新員工入職初期缺乏有效的溝通工作?？赡苡幸粋€簡單的近乎程式化的入職培訓，卻缺乏深入的溝通，組織內(nèi)大量的隱性信息都被結結實實地隱藏起來，需要新員工靠悟性去發(fā)現(xiàn)。一個組織的隱性信息越多，新員工需要摸索的東西就越多。而企業(yè)文化的價值之一，就是將組織倡導的價值觀和行為方式非常明確地表達出來，擠壓掉隱性的組織信息。

3.新員工會非?？斓亓暤萌后w行為方式。適者生存，無需多言。新員工的某些“不和諧”表現(xiàn)在一定程度上恰恰是需要寬容對待的，這也是一個組織發(fā)展和改變的基因。這種基因越脆弱，被同化的速度越快。

4.“自以為是”是管理者最常見的錯誤。管理者的執(zhí)著和自信是值得嘉許的品質(zhì)，它和“自以為是”之間的區(qū)別就在于兩者與事實依據(jù)的距離，以及根據(jù)環(huán)境變化與時俱進的自覺。

在這四個因素的綜合作用下，新員工的沖動和想法被扼殺了，好像和企業(yè)文化很和諧，但新的問題卻在醞釀中。

摘編自 價值中國網(wǎng)

組織

提升篇

領導力課程為何總是失敗

你大概從未見過領導人失敗是因為不夠了解領導力吧？真正的困難之處不在于理論，而在于實踐。重要的不是知道該說些什么，或做些什么，而在于你是否愿意承受說或做那些事所產(chǎn)生的不愉快、風險與不確定性。也就是說，領導最重要的挑戰(zhàn)在于挑戰(zhàn)自己情緒的勇氣。

情緒勇氣意味著你的表現(xiàn)與他人不同，但這并不是要與別人劃清界線，而是在別人沉默時勇于發(fā)言；在面對不確定性時，保持堅定、堅持與慎重；對政敵或惡意中傷你的人，做出建設性的回應，而不是轉移話題或模糊焦點；為自己能夠寬容同事的憤怒，而不退縮或急于辯護。

如果領導的主要挑戰(zhàn)是情緒勇氣，我們就應該教授情緒勇氣。就像你無法只是學習溝通，你必須進行溝通，而且要在重要關頭，在壓力涌現(xiàn)、情緒激昂的關頭，實實在在踐行溝通。把領導力培訓整合到工作當中是有效的辦法。

比如當私下質(zhì)疑無數(shù)，會上卻無人發(fā)言時，你可以讓會議休息15分鐘，分別和各主管討論這個話題，并問他們：你們何不在會議中提出來？

高層并未引導會議，也沒有在會議中提起該議題，否則就是越俎代庖了，而各個主管也失去了練習技巧的機會。必須由他們來提出這個議題，要求人們拿出勇氣，要給他們機會展現(xiàn)他們原本就具備的勇氣，要讓他們有機會身處一個局促不安的真實環(huán)境，真正有機會去感受產(chǎn)生勇氣的情緒反應。由他們來堅持討論這個議題，而且必須由他們來采取一種方式解決某一方的消極抵抗。他們有這個能力。

這就是領導力，這就是情緒勇氣。善用這樣的力量，才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的領導人。

摘編自《哈佛商業(yè)評論》

如何贊美員工的努力？

當一個孩子經(jīng)常聽到的贊美是“你真是太聰明了”，那么結果可能就使他形成了“我生而如此”的固定思維模式。然后，當生活艱難，需要奮斗的時候，就會覺得無助，因為他開始認為自己“生來”就不夠好，當產(chǎn)生這種想法的時候，他也就停止了努力。

如果你只會表揚員工的成績，或者只習慣批評員工明顯但只是暫時的失敗，你就是在為創(chuàng)造這種固定思維模式的環(huán)境推波助瀾。隨著時間的推移，員工會把自己的每一個錯誤看成是失敗，會將缺乏即時結果也看成是失敗。再隨著時間的推移，他們可能會失去動力，甚至停止努力：如果努力沒有用，干嘛還要再努力呢？

幸運的是，還有另一種方法?！半m然算不上完美，但是你肯定是走在了正確的方向上。讓我們看看下一次我們該怎么做才能夠做得更好?！薄斑@次項目完成進度快了很多，你肯定非常努力。”

區(qū)別在哪里？你仍然在贊美結果，但是你贊美的是員工的努力程度而不是某種假定的、與生俱來的天賦或者技能，你幫助他創(chuàng)造了一種環(huán)境，在這種環(huán)境中，員工會覺得一切皆有可能。

要想不斷地提高員工的績效，就要建立起這種秉持成長思維模式的工作環(huán)境。如此，不僅團隊成員的技能會得到提升，員工也會更愿意去承擔風險。當失敗被看成是通往最終成就的道路上的一步時，風險就不再是需要規(guī)避的東西。

摘編自 BNET商學院

“借勢”四小步

1.“傍巨人”，讓100萬看起來像1000萬。這就是為什么那么多人捧著那么多錢，爭先恐后想和巴菲特共進午餐的緣由。對于現(xiàn)在普遍處于弱勢的中國品牌而言，“傍”是一個有效的途徑，而且中國文化綿長深遠，中國企業(yè)“傍”中國文化，也是提升品牌力的應有之義。

2.“傍名流”。央視、湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視等有優(yōu)秀欄目支撐的衛(wèi)視頻道，承擔了品牌背書的功效，都能對消費者產(chǎn)生強大的心理影響力，企業(yè)就是希望借助這些媒介的強大光環(huán)得到巨大的背景支持力量。

3.抓緊時機趕緊蹭，沒有機會，創(chuàng)造機會也要蹭。接近巨人，最好讓消費者自主地將你們聯(lián)系起來，巨人的資源才有可能變成你的。根據(jù)“賣場5秒鐘廣告”的規(guī)則，消費者在賣場閑逛時，一分鐘可以經(jīng)過100-200個產(chǎn)品，被消費者關注的產(chǎn)品會占用他們5秒鐘的時間。大品牌自然是高關注度的停留位置，如果你的產(chǎn)品功能比大品牌還多那么幾項，品質(zhì)也不輸，價格又沒那么高不可攀，消費者選擇你的機會就出現(xiàn)了。

4.開創(chuàng)者是勇敢的，跟隨者是明智的，這就是蹭的精髓。千萬不要以為這是小企業(yè)的行為，且看娃哈哈從乳制品、純凈水到果汁飲料，一直在步別人的后塵，市場上有什么新品出現(xiàn)，娃哈哈立馬跟上，這不僅為它的發(fā)展贏得了時間，也為前期的市場推廣節(jié)約了成本。但是作為明智的跟隨者，千萬不要只追求一樣，而放棄“不同”。存大同，求小異，才是娃哈哈的策略：人家做牛奶，我就在里面加點AD鈣；出了水溶C100，我就來個Hello-C。

摘編自《銷售與市場》

一流客服的五大絕招

1.十二萬分注意與顧客接觸的開端和結束。這源于人類記憶的方式，如果公司希望給顧客留下美好的印象，消費經(jīng)驗的開端與結束絕對必須是美好的。比如：體面的門面；友善一點的員工；公司網(wǎng)站和手機客戶端的每個網(wǎng)頁都很友善、清楚、完整；顧客真的很容易聯(lián)絡這樣的公司。

2.盡量快。一個完美的產(chǎn)品如果遲到了，對顧客來說就是有缺點。而顧客認定“太慢了”的時間正在逐漸縮短當中。如果公司無可避免地速度比較慢，就要重塑顧客的期望，或者改變顧客對于等待的感覺。

3.砍掉交易時種種細節(jié)上的負擔，讓購買程序更為簡潔順暢。更為理想的是保持彈性做法，因為大部份顧客不喜歡商家強迫他們只能以一種方式接受服務。比如銀行，有的人喜歡自助式業(yè)務，有的人喜歡傳統(tǒng)的柜臺服務。

4.讓顧客印象深刻，否則他們不會告訴別人。客服是新式的營銷，也是公司營銷最強有力的支持。所以不能只追求做到好，而要做到讓人記得住的好。

5.學會道歉。公司總會有出錯的時候，或者是公司并沒有做錯，但顧客認定公司有錯的時候。在情緒層面和執(zhí)行層面上，公司都要準備好處理道歉相關事宜。

摘編自 EMBA網(wǎng)

精明雇主的七件事

一份花費5年時間，對32家典型企業(yè)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：在優(yōu)秀企業(yè)里，積極工作的員工與游手好閑員工的比例為9∶1，而有7個要素是其他企業(yè)缺少的。

1.保持進取心與好奇心的領導者。領導者的個人態(tài)度、信念與行為對企業(yè)文化具有深刻的滴漏效應。在自我提升的過程中展現(xiàn)出來的干勁與堅韌警醒著其他員工：一個人只有如此投入才能獲得成功。

2.具備遠見卓識的HR。很多部門主管原本并不具備升格為經(jīng)理的能力，但優(yōu)秀的HR能夠將這些人培養(yǎng)出來，并讓他們獲得晉升機會。

3.提供完成任務最基本的條件。讓員工了解經(jīng)理對自己的期望及自己應當承擔的工作，并獲得指導和支持。否則，即使是最崇高的使命也不能讓員工專心工作。

4.永遠不把經(jīng)濟低迷當借口。優(yōu)秀企業(yè)同樣面臨業(yè)績持平甚至下滑的困境。事實上，員工敬業(yè)度是領導者能夠適時調(diào)動的諸多因素之一，而其他諸多因素是超出控制范圍的。

5.給予團隊信任和支持。只有當團隊自身找出問題并親身嘗試去解決問題，才能建立一支強大的團隊。優(yōu)秀企業(yè)對其經(jīng)理給予大力支持，讓他們建設自身的能力與韌性。如果CEO一手遮天，凡事親力親為，到頭來可能事與愿違。

6.最簡單有效的績效管理：認同感。優(yōu)秀企業(yè)里充滿了喜歡贊揚別人的人。他們把這種贊譽看作是一種幫助員工發(fā)展提升至一個嶄新的能力層面的利器。與此同時，他們視“甘于平庸”的想法為敵。

7.情感紐帶。很多企業(yè)經(jīng)常誤以為對公司做出簡單和顯而易見的變動，就能改善現(xiàn)狀。比如：改用遠程方式安排工作，或發(fā)明其他福利方式。卻從來不會想到如何加強員工與企業(yè)間的感情紐帶，讓員工與團隊、公司更密切地聯(lián)系在一起。