莊文靜

“牙咬肩和背后踢人，共同點(diǎn)都是身體接觸。而不同點(diǎn)是，一個會給對方留個牙印，一個可能踢傷對方，甚至踢斷腿?？梢姡宋：π赃h(yuǎn)小于踢人，而踢人很常見。咬人不是本質(zhì)問題。和平時期，球場如戰(zhàn)場，教導(dǎo)后可用！因小過而廢大將，可惜！”

這是7月4日，本刊在小范圍內(nèi)做如何應(yīng)對“蘇亞雷斯”式員工的調(diào)查時，一位管理者的心聲。如此惺惺相惜，愛才惜才之情表露無遺。

而數(shù)據(jù)統(tǒng)計也顯示：參與調(diào)查的百余位管理者中，近90%為民企管理者（包括老板和中高級管理層）中，有78%的參與者都表示要用這樣的人才，有36%選擇“唯才是舉，業(yè)績是硬道理”，有42%選擇“階段性使用，快速消費(fèi)”；只有16%的管理者選擇“堅(jiān)決不能用，德重于才”；還有6%的人選擇其他。杰克·韋爾奇當(dāng)年言之鑿鑿的人才矩陣，顯然已被拋之腦后。

有八成管理者選擇要用這樣的人才，這個結(jié)果頗為耐人尋味。

“蘇亞雷斯們”：想說愛你不容易

當(dāng)一些個人能力出眾的員工，時常做出有悖行業(yè)規(guī)則的行為，但結(jié)果卻總能為組織贏得關(guān)鍵利益時，作為老板和組織，很容易陷入糾結(jié)。對于其價值的綜合評價顯然就非常重要。那么，又該如何評價和任用這樣的員工？

當(dāng)被稱為“真正的全球化公司”——空中客車中國公司HR總監(jiān)張妍對此發(fā)表看法時，她的觀點(diǎn)也許正代表了一些跨國公司、外企的觀點(diǎn)：不會用和推薦這樣的員工。

“我們的績效指標(biāo)是分為業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)（behavior objectives）的，年度績效是綜合評定的。即使業(yè)績指標(biāo)再突出，行為指標(biāo)有問題，也不可能成為highperformer（高效率的員工）。而當(dāng)其行為已經(jīng)超越行業(yè)規(guī)則和企業(yè)規(guī)則的底線時，公司是堅(jiān)決采取不容忍態(tài)度的?！睆堝忉尩?，“這樣的員工可能會給部門和企業(yè)帶來短期利益，但是對于企業(yè)文化的有效建立和企業(yè)自身的健康、長遠(yuǎn)發(fā)展，是有百害而無一利的?！?/p>

可見，大公司因?yàn)橛衅溟L期的文化積累和價值取向，它們不會看重一時之利，會更看重文化的融合度和綜合價值。同時，一位業(yè)內(nèi)資深人力資源高管說：“用這類人才，要看該行業(yè)對規(guī)則的重視度有多高。若不守行業(yè)規(guī)則，會對企業(yè)造成多大傷害，對比員工價值利弊，再權(quán)衡是否用此人或如何用。像我目前剛剛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，就不會向老板推薦此類員工，由于行業(yè)性質(zhì)使然，信譽(yù)和品質(zhì)是我們企業(yè)必須保衛(wèi)的，因此用人德為先。”

“咬人”背后的心理邏輯

早在上世紀(jì)末，前通用電氣CEO韋爾奇就在其能力框架中清晰地闡述，他認(rèn)為“有才無德”的員工，應(yīng)該堅(jiān)決清除。但在我們的現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，這種決絕與流行于中國本土的“黑貓白貓論”，似乎相去甚遠(yuǎn)。在短期利益的趨使下，人們還是更愿意用蘇亞雷斯們。同時，有不少管理者形成了“挺蘇派”，對蘇亞雷斯的“咬人”行為充滿同情。

咬人屬于“價值觀”范疇嗎？

當(dāng)人們在談?wù)摗澳芰εc組織價值觀”的辯證關(guān)系時，有管理者說：咬人是錯，但不涉及價值觀。正如一些心理學(xué)觀點(diǎn)所示，蘇亞雷斯的行為正是一種心理疾病，這與之身份、背景、童年境遇等直接相關(guān)，甚至在他第一次咬過人后，大腦神經(jīng)會形成一個回路，認(rèn)為緊張情緒有一個行為可以釋放，以后再遇到類似情況就會出現(xiàn)同樣的行為。而對于蘇亞雷斯來說，沒有一種方式比咬人更能釋放自己的情緒。

但是蘇亞雷斯冷靜清醒下來也會反省和意識到自己“闖禍”了，這從他賽后并沒有大肆慶祝的行為便可看出。而所有的社會懲罰都是建立在理性的基礎(chǔ)上。幸好，據(jù)外媒報道，已經(jīng)為蘇亞雷斯請到了大牌心理醫(yī)生，對其進(jìn)行心理干預(yù)和治療。

組織對蘇亞雷斯有真正的關(guān)懷嗎？

對于業(yè)績優(yōu)秀，某些行為卻異常的員工，組織有沒有對其進(jìn)行心理疏導(dǎo)？特別是在快速成長的組織中，人常常被當(dāng)作“生產(chǎn)資料“，價值最大化的加以使用。而在人才的使用中，組織是不是對他進(jìn)行了“保養(yǎng)”、“培養(yǎng)”，乃至對其能力和自我管理的“升級“？因?yàn)槿说男睦韺?yīng)著行為，如果能把行為加以改變，那么他對應(yīng)的心理特質(zhì)會發(fā)生變化。而這些，管理者們都沒有做或者是做得不夠。還只是在一個勁兒思考，該什么階段性用，用完就怎么“打發(fā)”掉，辭退、轉(zhuǎn)崗或其他。

有一些管理者甚至認(rèn)為，一些組織會“故意“放縱這樣的員工，放縱就是為了更好地控制。被自己寵壞便無人能駕馭，豈不是可以長期為我所用？當(dāng)然，功利的結(jié)果也是“玩得好”的組織能控制局面，稍有閃失就功過相抵，沒有把控好就只能是弊大于利。

“蘇亞雷斯們”不是快消品

一個人再有“鋒芒”，也一定會有其軟肋。大多數(shù)管理者都認(rèn)同要分崗位用人的原則，像這類情緒化的員工，其天賦致使他們一般更適合在設(shè)計部門、創(chuàng)意部門、銷售部門的發(fā)揮，有才華能創(chuàng)業(yè)績，出點(diǎn)錯公司可以容忍、引導(dǎo)和教育。而大多數(shù)組織，更愿意階段性使用人才，在成長期、在開疆拓土階段，重要項(xiàng)目時期為組織多“進(jìn)球”。

同時，組織也都抱有謹(jǐn)慎用人的態(tài)度：“用他之時，就要想到控制與修補(bǔ)的辦法，甚至已經(jīng)有了隨時替換他的方案。”一位管理者說，“同時，還可以用他制造些新聞，產(chǎn)生廣告效應(yīng)?！边@是蘇亞雷斯們之幸，還是不幸呢？“完成任務(wù)后，要錢給錢，要名給名，但就是不能留在隊(duì)伍里?！币晃还芾碚呷绱私^決地表示。

此時，“蘇亞雷斯們”光環(huán)的背后，似乎有著一抹濃重的悲劇人物色彩。難道，蘇亞雷斯們是快速消費(fèi)品嗎？難道組織不應(yīng)該對人才的成長和未來盡到責(zé)任嗎？組織是不是可以既完成了組織的業(yè)績需求，又為組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，以及蘇亞雷斯們的個人職業(yè)發(fā)展，起到積極的推動呢？他不應(yīng)該只是組織的消費(fèi)品，組織也應(yīng)該為其職業(yè)生涯、心理健康，乃至人生狀態(tài)起到積極作用。同時，如何將“蘇亞雷斯們”的個人能力，轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊(duì)和其他成員的能力，都將是對組織的一大挑戰(zhàn)。

試想，當(dāng)蘇亞雷斯們實(shí)現(xiàn)了馬斯洛的最高需求層級，即自我實(shí)現(xiàn)后，他們的下一步追求是什么？也許，他們的心理需求也依然會有一個輪回，相信蘇亞雷斯們此時更需要被尊重、愛和歸屬感。而誰能給足他們這些感受，誰才會真正的得到這個員工的心，并使他真正發(fā)自內(nèi)心地愿意改變，并能為企業(yè)奉獻(xiàn)更多不可預(yù)測的驚喜。