摘要：基于傳統(tǒng)文化的路徑依賴，我國企業(yè)帶有明顯的基于企業(yè)家個人魅力的“人格化”特征。當中國企業(yè)引進境外的機構投資者時，二者在公司治理中的矛盾逐漸顯現(xiàn)出來。本文探究了現(xiàn)代企業(yè)“人格化”治理與“契約”治理的矛盾與相融性問題。案例研究表明“人格”治理的成功是基于特殊的人在特殊背景和特殊條件下的個案，很難復制為一個普遍的制度安排；在公司治理實踐中經(jīng)得起檢驗的是創(chuàng)造了西方文明的契約化治理，只有以“契約”治理為基礎，同時輔之信義為主的人格化治理才能發(fā)揮二者的優(yōu)勢，不斷提高企業(yè)治理效率。

關鍵詞：人格治理；契約治理；雷士照明

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

收稿日期：2014-03-28

作者簡介：鐘瓊（1990-）， 女，江西上猶人，暨南大學管理學院研究生，研究方向：技術經(jīng)濟及管理投資銀行。一、現(xiàn)代企業(yè)轉型中的“人治悖論”

我國企業(yè)帶有明顯的基于企業(yè)家個人魅力的“人格化”的特征，“人格”治理是基于信任和長期交往而實現(xiàn)的非正式的、個人化的治理模式，帶有人情、義務、互惠等嵌入性特征。人治模式主要存在于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)時期，此時的企業(yè)員工少、部門少，沒有健全的制度與流程，執(zhí)行主要依靠領導推動，領導強勢，工作效率就高；反之，當領導弱勢或領導不在公司時，效率就低。信義作為“人格”治理的重要內(nèi)容，在創(chuàng)業(yè)初期可以緩解企業(yè)代理成本，而且長期的社會交往作為一種重復博弈的形式，有利于信息交流、降低信息的不確定性。由于嵌入了家庭信任、情感以及長期交往等非正式的文化規(guī)范因素，“人格”治理在中國特殊的社會價值取向中發(fā)揮著極大的作用。

西方企業(yè)更崇尚契約精神，盧梭的《社會契約論》和孟德斯鳩的《論法的精神》對西方社會制度、法律、意識形態(tài)、文化等諸多方面形成了深遠影響。西方的契約精神不單獨存在于獨立的個體，也出現(xiàn)在個體與個體、個體與整體的交互關系中；契約關系雙方不是主宰與被主宰，操縱與被操縱的關系，更多地表現(xiàn)為互動和制衡。以契約精神為核心的企業(yè)管理模式是正式的契約治理，這意味著企業(yè)的組織結構、運營體系和資產(chǎn)價值都不依賴于特定個人。離開任何一個人，企業(yè)業(yè)務仍可正常運營，信息流動和指揮控制體系仍可正常工作，資產(chǎn)價值不會急劇萎縮。

西方現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部設立董事會、管理層、監(jiān)事會形成權力制衡，包括企業(yè)與領導，企業(yè)（或領導）與干部，企業(yè)（或干部）與員工等多種契約關系。領導與企業(yè)的契約關系一類是擁有者，另一類是受托管理者，企業(yè)中各種不同角色的契約關系要用責、權、利配套的形式明確下來。契約精神三大原則是權力、義務和責任，在企業(yè)環(huán)境中更多體現(xiàn)為責任、權力、利益的統(tǒng)一，在此基礎上形成企業(yè)與不同身份成員之間及成員之間的契約關系。

在中國傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)文明與西方企業(yè)文明碰撞的過程中，其商業(yè)思想至少有五次的大幅沖撞，其中就有帝王文化與契約精神之間的碰撞。中國商業(yè)思想形成的過程，從某種程度上正是在兩種文明的一次次碰撞中，將這些潛規(guī)則“顯規(guī)則化”的過程，而“人格”治理與“契約”治理的矛盾也隨著社會的發(fā)展而相互碰撞。

總第446期鐘瓊：“人格治理”與“契約治理”的碰撞與融合····商 業(yè) 研 究2014/06二、“人格化”治理與雷士照明的特殊性

雷士照明的“人治”模式的形成與企業(yè)的發(fā)展有著密切的關系，并使吳長江在雷士照明兩次控制權之爭中得以重新回歸。雖然吳長江的“人格化治理”取得了極大的成功，但也有其特殊的因素。

（一）吳長江是嚴格踐行的特殊的人

雷士照明“人格”治理模式成功的原因有著極強的特殊性，這種特殊性在于創(chuàng)始人吳長江對信義的嚴格執(zhí)行。吳長江非常講信義，只要承諾過的事就一定要實行。對于經(jīng)銷商，雷士照明的優(yōu)惠政策一如既往，深入人心，之后升級運營中心，并輔之返利政策，讓雷士與經(jīng)銷商達到共贏。國際經(jīng)濟危機以來，國內(nèi)有將近七成的照明企業(yè)虧損，只有一成盈利，雷士照明在艱難期拿出2億補貼全國1 500家經(jīng)銷商，而且雷士向經(jīng)銷商承諾無論盈利或虧損，雷士照明與經(jīng)銷商都是共進退的，正是這種對信義的嚴格踐行成就了雷士照明的“人治”模式。

雷士照明剛成立就定下企業(yè)的長期目標:“創(chuàng)世界品牌，爭行業(yè)第一”。如此狂言在當時的業(yè)內(nèi)人士看來是幾乎不可能的，而吳長江卻對此充滿信心。實現(xiàn)行業(yè)第一，雷士照明僅僅用了8年時間。吳長江在這期間近乎狂熱地運作資本、研發(fā)品牌、創(chuàng)新營銷、興建園區(qū)，以劍走偏鋒的執(zhí)著橫空創(chuàng)造了“雷士速度”與“雷士現(xiàn)象”。在2006年向軟銀賽富融資時，對方提出在2010年上市的要求，否則將撤回資金，而吳長江不負眾望地實現(xiàn)了。作為一個領導者，吳長江絕對有著超乎尋常人的人格魅力：每一次經(jīng)歷重大折騰而地位依然穩(wěn)固，每一次“口出狂言”還能真正實現(xiàn)。他受到員工們的愛戴，經(jīng)銷商的擁護，供應商的支持。吳長江把自己的承諾與豪情壯志完美地結合在一起，對此嚴格付諸于行動，使雷士一步步登上巔峰。正是吳長江嚴格踐行對經(jīng)銷商的承諾，對員工的承諾，對投資者的承諾，才使得其“人治”模式得以成功，由此看來雷士照明“人治”模式的成功與吳長江個人的人格魅力是不可分離的。

（二）渠道優(yōu)勢-特殊的執(zhí)行

在市場圈地的戰(zhàn)役中，企業(yè)要處理好與渠道商的關系，以建立與維護高效有序的分銷網(wǎng)絡。中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的品牌建設大部分通過渠道建設樹立品牌，這樣積累下來的人際關系也為之后的“人治”模式奠定了一定的基礎。雷士照明的專賣店模式并不陌生，但在國內(nèi)照明領域卻是雷士率先引用。在雷士剛成立時，照明產(chǎn)品的銷售終端主要是雜貨店或五金店，當時雷士因資金有限無法支付廣告費用，開始光顧專賣店模式，并以3萬元的補貼政策吸引經(jīng)銷商開設專賣店。如此“優(yōu)惠”的政策，吸引了大量的經(jīng)銷商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道，在行業(yè)率先導入品牌專賣模式和運營中心模式，先后領導了中國照明行業(yè)的“品牌革命”和“渠道革命”。

雷士成立10年后，銷售增長超過110倍，年均復合增長近70%——雷士照明成長故事的背后，是發(fā)軔為渠道的商業(yè)模式，這一模式也成為雷士創(chuàng)始人吳長江的“人格化治理”的鋪墊之路。在此種情形下，雷士的渠道模式有著先發(fā)優(yōu)勢，在中國講究“先入為主”，雷士與經(jīng)銷商所建立的利益關系與特殊的人際關系有一定的人情基礎，為雷士照明的“人格”治理模式奠定了一定的基礎。具體說來，雷士照明的專賣店模式是根據(jù)銷量的大小、在當?shù)氐挠绊懚鹊?，采取事先墊付、共同出資裝修，以及通過貨款返還等多種開工補貼裝修費，讓經(jīng)銷商免費開張，這樣免費的“午餐”籠絡了大多數(shù)“白手起家”的經(jīng)銷商，由此為“人格化治理”模式奠定了堅固的基礎。隨著市場失序，雷士的專賣店模式升級為運營中心模式，與隱形渠道相結合又加固了“人格”治理模式。另外，雷士的渠道建設從專賣店到升級的運營中心，之后的隱形渠道和返利政策，都在建設過程中實現(xiàn)了有機統(tǒng)一，一般企業(yè)很難做到，這也是其特殊性所在。

（三）利益驅(qū)使-特殊的關系

“人治”治理模式在節(jié)約交易成本，與經(jīng)銷商、供應商談判以及員工激勵等諸多方面獲得有利因素。對于雷士，吳長江也深得“人格治理”之利。2005年矛盾初現(xiàn)，吳長江與另外兩位創(chuàng)始人經(jīng)營理念不合導致吳主動退出雷士，然而經(jīng)銷商聚焦總部，強行介入要求吳繼續(xù)執(zhí)掌雷士；2012年風云再起，由于吳長江與境外機構投資者之間的公司治理矛盾也導致吳被迫辭職，雷士再次落入他人之手，此時雷士的上下游廠商和歷史一樣再次站到了前臺，“不負吳望”，最終董事會把吳請回雷士負責總運營，之后重掌管理大權。所以，與雷士一起經(jīng)歷風雨的供應商與經(jīng)銷商已經(jīng)是雷士的利益共同體了，不可分割，相輔相成。

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中國的商業(yè)關系受中國家庭社會的影響，同樣以親疏之別為標準，由近及遠分別為親人、親密朋友、一般朋友、陌生人，以感覺為出發(fā)點。在進行商業(yè)合作時，關系的親疏會潛移默化地成為重要的選擇因素。企業(yè)的管理就像是一個小國家，而雷士照明創(chuàng)始人吳長江卻把雷士照明當成自己的家，稱經(jīng)理、供應商、經(jīng)銷商為兄弟，更把企業(yè)的員工當作兄弟姐妹，吳長江也被員工當作為大家長。當家庭成員出現(xiàn)經(jīng)濟困難時，家長必定伸出援助之手，且以這種“家庭式的人情”作為信譽。據(jù)調(diào)查，當經(jīng)銷商有困難時需要資金周轉，吳長江可以憑著兄弟之情不需要出具欠條就出借。這種經(jīng)營模式也是中國民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之道，大部分民營企業(yè)也是以此加上領導者個人魅力來作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資源。在兩次逼宮事件中，經(jīng)銷商之所以站在吳長江的身后，是因為雷士照明的吳長江與他們是利益共同體，一旦吳長江不在其職，他們的利益也無法保障甚至損失慘重。在事件當中，當雙方矛盾激烈之時，36家運營中心的部分經(jīng)銷商開始組建新公司、新品牌，目的是與吳長江再次合作。這足以說明雷士照明的商業(yè)關系與吳長江個人有著緊密的聯(lián)系，雷士照明只是保持名義上的聯(lián)系。

從上面敘述來看，雷士照明的人治模式正是在特殊背景之下的特定人物形成的特殊案例，是小概率事件，別的企業(yè)并不能復制，不具有可持續(xù)性。從雷士照明的發(fā)展歷程來看，其“人格化治理”與其發(fā)展密不可分，或者說與吳長江的個人命運緊密相連。雷士照明作為傳統(tǒng)制造業(yè)，雷士“人格化治理”模式的形成，其根源是中國傳統(tǒng)文化的“以人為本”的思想，注重社會關系網(wǎng)絡。雷士照明的“人格化”治理與企業(yè)的發(fā)展是息息相關的，更與創(chuàng)始人的經(jīng)營理念密切聯(lián)系。

三、“人格化治理”與“契約治理”之矛盾

吳長江的“人治”可以使雷士的工廠、供應商和經(jīng)銷商一呼百應，而再好的契約制度卻難以做到。然而這兩者卻有著深層次的矛盾。在兩次逼宮事件中，吳長江宣布辭去董事長職務，與機構投資方不斷隔空喊話，兩人之間的口水戰(zhàn)也逐漸升級。吳長江認為東方的企業(yè)精神遠遠高于西方，西方的契約精神就是把自己有利的寫上去，對自己沒利的不承諾；他們只是在法律范圍內(nèi)在法律邊緣上鉆各種空子，只為了一己私利，不顧合作對手、合作伙伴的利益。在與閻焱矛盾爆發(fā)之時，吳長江說到：“西方的契約是白紙黑字上寫的，我們中國的企業(yè)精神不僅僅是白紙黑字，我們連口頭承諾都要踐行”。有些雷士合作伙伴認為再好的契約制度也難以約束雷士的工廠、供應商和經(jīng)銷商，而吳長江的“人治”理念可以，但這樣的管理模式不可能不招來質(zhì)疑。面對非議，吳長江竭力反駁道：“雷士能做到今天,超越了許多世界知名公司。你說我們這是運氣好嗎？你說我們團隊都是草莽嗎？如果這是人治,也是非常偉大的人治”，“我會回來的。我相信偉大的人性治理而不是虛偽的契約精神”。又一場聲勢浩大的罷工運動。吳長江的“人格”治理在兩次逼宮均取得了成功，并不能說明東方“人格”治理具有普遍性；西方“契約”治理經(jīng)過實踐的檢驗，并不是虛偽的，理由有如下三點：

第一，雷士照明的“人格”治理具有很強的特殊性。吳長江非常講信義，一諾千金，他的“人格”治理只是在特殊背景特殊情況之下的特殊案例，不能成為一個普適的制度安排，不能由個人的特殊實踐推導企業(yè)的普遍性。兩次逼宮事件都說明雷士照明“人治”模式的成功，經(jīng)銷商和供應商都十分擁護吳長江。但如今的雷士照明已經(jīng)規(guī)模龐大，股權分散，正一步步地向現(xiàn)代化的企業(yè)靠攏，一旦公司步入現(xiàn)代化的正軌，個人對于整個企業(yè)的影響力就會逐漸下降。中山大學經(jīng)濟研究所副所長儲小平認為在中國法治不完善的情況下，江湖式的管理有適用之時。企業(yè)有一定的發(fā)展壯大過程，江湖式管理在特定的情況下也有一定的可取之處，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，江湖式管理應該轉化為理性職業(yè)化的管理。而機構投資方代表人閻焱也認為中國民營企業(yè)做不大的原因，與企業(yè)的制度化、透明化管理有關。

第二，與冷冰冰的契約相比較，大多講“人情”的企業(yè)卻并不能走到最后，在面臨利益沖突時撕破溫情面紗而相互殘殺的例子比比皆是。與吳長江“人治”模式極端成功的個案相比，人們所見的是層出不窮的由于人格治理而導致的悲劇。人們在利益沖突面前往往露出人性虛偽的真面目，東方的人情反而是虛偽的。隨著社會的發(fā)展和市場經(jīng)濟的轉型升級，人情社會的封閉性、過度介入與放縱公共權力等卻阻礙了經(jīng)濟的進一步發(fā)展，從而衍生出所謂的“人情悖論”。這些都已證明以人情為基礎的“人格”治理代替不了以規(guī)則為導向的“契約”治理。

第三，西方企業(yè)講究“契約精神”，西方“契約”治理反復經(jīng)歷了實踐的證明。以規(guī)則為導向、崇尚制度的約束是西方市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，比“人格”治理更能經(jīng)得住時代的考驗。雖然契約在制定的時候也是粗線條的、不完善的，但是通過談判、爭執(zhí)，甚至法律訴訟而不斷走向完善，這是契約發(fā)展的一個必然過程，并不能因為契約的這種不完善性而認定契約治理是虛偽的。雷士照明創(chuàng)始人吳長江帶領其團隊打下江山，10年成為行業(yè)第一，他倡導的“人治”理念無疑獲得了巨大成功。當企業(yè)發(fā)展到一定地步時，供應商隊伍龐大，經(jīng)銷商也不計其數(shù)，領導者還能建立類似創(chuàng)業(yè)初期的與供應商的人際關系嗎?中國首批民營企業(yè)家或許建立了與職工穩(wěn)定的人際關系，而且供應商與經(jīng)銷商也與其長期合作，但在下一接班人是否能繼承這樣的人際關系，與此有關的“人格化”治理的優(yōu)勢是否還能繼續(xù)發(fā)揮呢?

一個缺乏契約精神的企業(yè)領導會個性鮮明地將自己的風格展現(xiàn)在工作和日?；顒又?，并會因此形成企業(yè)內(nèi)部運行的一套事實上規(guī)則。所以，有一個說法叫“企業(yè)文化就是老總文化”，不知西方國家有沒有這種說法?！捌髽I(yè)文化”應是企業(yè)理念貫穿于體制、機制、制度、規(guī)則而形成的固有形象和行為規(guī)范，是企業(yè)運行的“顯規(guī)則”，有文化的企業(yè)是有性格和傳承的，要有“契約精神”作保證。失去“契約”的約束，企業(yè)領導的習慣、個性、個人喜好、行為方式等，會成為企業(yè)中高聚焦度的焦點；人們會據(jù)此形成、調(diào)整、改變著自己的行為，逐步會在企業(yè)中形成一種氛圍，形成企業(yè)運行事實上的規(guī)則。所以，我國民營企業(yè)的前途往往非常依賴領導個人能力和個人魅力，民營企業(yè)也會一再重演人亡政息的故事。因此，“人格治理”危機與“契約治理”面臨著巨大的挑戰(zhàn)，沒有契約精神的社會文化也會產(chǎn)生沒有契約精神的企業(yè)。因此，在中國傳統(tǒng)文化如此根深蒂固的情形里，建立西方信奉的契約法治也許不是一朝一夕可以完成的，在國外機構投資者與中國企業(yè)有眾多“人格化治理”與“契約治理”矛盾中，中國民營企業(yè)應該怎樣做到嚴于自律，對于習慣性的人情事故如何處理，如何建立正規(guī)的契約制度，對企業(yè)領導人應該怎樣監(jiān)督，企業(yè)制度如何執(zhí)行，這些都是發(fā)人深省的問題。

四、“人格化”治理與“契約”治理的相互融合

講人情的“人格化”治理與遵循規(guī)則的“契約”治理模式必然出現(xiàn)一定的沖突，由于“人治”模式彈性大，“契約治理”模式彈性小，當“人治”中的“軟性”遭遇“契約”的硬性時，問題的關鍵在于能否將二者的優(yōu)勢結合起來。首先，“人治”模式主要依靠人情維系管理，“人治”模式中熟人間的高度信任降低了區(qū)域內(nèi)的交易成本，人們依靠人情維持資金和信息的流動；其次，“人治”模式中緊密的關系網(wǎng)絡是企業(yè)發(fā)展與擴張的重要渠道，雷士照明也就是通過特殊的渠道建設從而逐漸擴大規(guī)模的?！捌跫s”治理是依賴制度的剛性來約束員工、堵塞漏洞，但制度需要依賴強有力的隊伍去執(zhí)行才能見效，一但遭遇缺位，管理就會出現(xiàn)漏洞。所以，在利益沖突的時候東方的“人格”治理恰好可以彌補西方“契約”的不足，但是不能本末倒置，應該以“契約”治理為綱，“人格”治理為目，制度的科學性和合理性是企業(yè)成功的因素，沒有一個強有力的制度安排企業(yè)是很難發(fā)展壯大的，而基于人情、關系的人格化治理可以使契約為基礎的治理運行得更好，但是公司治理不能脫離契約精神，必須堅持契約治理為綱，人格治理為目的基本宗旨。二者只有在這樣的理念下才能很好的融合并發(fā)揮各自的優(yōu)勢，走出一條適合中國企業(yè)的現(xiàn)代公司治理之路。

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Collision and Fusion of “Personality Governance” and “Contract Governance”

ZHONG Qiong

(School of Management, Jinan University, Guangzhou 510632, China)

Abstract：Based on the path dependence of traditional culture, Chinese enterprises have obvious “personification” characteristics based on entrepreneurs′ charisma. When Chinese enterprises introduce overseas institutional investors, the two contradictions in corporate governance gradually emerge. This article explores the contradictions and compatibility problems of “personification governance” and “contract governance” of modern enterprises. Case study shows that the success of the “personality governance” is the special case based on the special people under the special condition and the special background,which is difficult to copy for a universal system arrangement; in the corporate governance practice, “contract governance” that creating the western civilization stands test. Only based on the “contract governance” and complemented the “personification governance” to Lutheran at the same time can play the advantages of both and improve the efficiency of corporate governance continuously.

Key words：personality governance; contract governance; NVC

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