2001年，我犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我告訴我的18位共同創(chuàng)業(yè)的同仁，他們只能做小組經(jīng)理，而所有的副總裁都得從外面聘請(qǐng)。十多年過去了，我從外面聘請(qǐng)的人才都走了，而我之前曾懷疑過其能力的人都成了副總裁或董事。

大企業(yè)總是抱怨創(chuàng)新過程中所碰到的問題，它們不知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，原因是它們沒有聽取員工的意見。它們把太多精力花在了股東身上。股東會(huì)給你很多意見，但在執(zhí)行過程中，它們卻會(huì)離你而去。股東隨時(shí)都在改變主意，但是你的員工卻總是和你站在一起支持你。

2000年，在我們籌到500萬美元的時(shí)候，我犯過一次錯(cuò)誤，就是開始盡量尋找并聘請(qǐng)“天才“員工。那些所謂的MBA人才及跨國公司的副總裁等。因?yàn)槲以?jīng)認(rèn)為，如果你能拿到MBA，則意味著你一定是個(gè)很優(yōu)秀的人才。但在我們所聘請(qǐng)的此類人才中，確實(shí)不盡如人意。他們只會(huì)跟你談策略，談?dòng)?jì)劃。那時(shí)，我還只有500萬美元，有個(gè)營銷副總裁跟我說：”馬云，這是下一年的營銷預(yù)算。我一看，“天哪，為什么要1200萬美元？我僅有500萬美元?！彼麉s回答我：“我做的計(jì)劃從不低于1000萬美元?！彼?，在聘請(qǐng)員工的時(shí)候，應(yīng)該找最適合的，而不一定非要“天才”的人才。

在你的公司還不夠強(qiáng)大卻想要聘請(qǐng)高端人才時(shí)，就好比將播音747的引擎放到拖拉機(jī)里，即使引擎放得進(jìn)去，但也要知道拖拉機(jī)是永遠(yuǎn)飛不起來的。我的建議就是尋找最適當(dāng)?shù)娜瞬牛缓笤偻顿Y在他們身上，只有他們成長起來時(shí)，你的公司才會(huì)一同成長發(fā)展。

誰都知道現(xiàn)在的阿里巴巴有一個(gè)匯聚世界精英的團(tuán)隊(duì)，但是，我們?cè)谟萌松?，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。我們選的是對(duì)公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人。進(jìn)我們公司有一個(gè)月的專門培訓(xùn)，從第一天起，告訴他們的就是公司的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)精神。我們要告訴員工，所有的人都是平凡人，平凡人在一起，做一件不平凡的事情。如果你認(rèn)為你是“精英”，請(qǐng)你離開我們。

在阿里平時(shí)考核中，業(yè)績很好，但價(jià)值觀特別差，不講究團(tuán)隊(duì)精神的人我們稱之為“野狗”。對(duì)于這類人，我們毫不手軟，一定要“殺掉他”，這類人會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成非常大的傷害。而那些價(jià)值觀很好，人特別熱情、善良，但就是業(yè)績永遠(yuǎn)好不起來的員工，我們稱之為“小白兔”。對(duì)于“小白兔”我們也要“殺”，畢竟我們是公司，不是救濟(jì)中心。不過小白兔在離開公司三個(gè)月后，還有機(jī)會(huì)再進(jìn)入阿里，只要他能把業(yè)績做上去，而“野狗”就再不會(huì)有機(jī)會(huì)了。

在阿里巴巴，人們之所以去聽誰的，不是因?yàn)檫@個(gè)人是CEO，是什么長，什么主任，而是因?yàn)樗f得對(duì)。這就要求一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖要有過人的智慧、胸懷和眼光，以此來駕馭企業(yè)，而不是手中有多少股票。我永遠(yuǎn)相信一點(diǎn)：不要讓別人為你干活，我所要的，是每個(gè)人為一個(gè)共同目標(biāo)和理想干活。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，最大的財(cái)富之一就是員工。阿里巴巴始終把員工、客戶看成是公司最不能忘的兩件事，所以我提出了“把錢存在員工身上”的理念。我們認(rèn)為，與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅(jiān)信員工不成長企業(yè)是不會(huì)成長的。endprint