陶艷艷

截至2013年年底，廣州農商銀行的資產規(guī)模達到3787億元，各項存款3127億元，各項貸款1602億元，經營利潤74億元，不良率0.91%，是廣州地區(qū)機構網點、自助設備最多的銀行機構，是“中國農村合作金融機構標桿銀行”中唯一資產規(guī)模過3000億元的農商銀行，也是標準普爾中國第25家大銀行、英國《銀行家》全球1000家大銀行中位列第245位。這就是從瀕臨邊緣化命運的廣州農信社嬗變而來的廣州農商銀行，嬗變的背后是廣州農商銀行轉型、創(chuàng)新、再造的改革之路，更是“掌舵人”王繼康帶領團隊突破重圍、自我革新的艱辛之路。

破繭重生：體制突圍開啟改革序幕

2005年初的廣州農信社在困境中苦苦掙扎：股權分散；不良率高企；人員素質偏低，人才活力無從談起。廣州同業(yè)沒有一家將其視為對手，這個成立于1951年的當地最老牌的金融機構似乎逐步陷入邊緣化的僵局。而與此同時，全國其他地區(qū)的農信社改革已是如火如荼，且在體制改革成功后迸發(fā)出了巨大的發(fā)展動力。

繼續(xù)在改革大潮中觀望等待？繼續(xù)在體制漩渦中苦苦掙扎？2005年5月，王繼康調任廣州農信社主任，也就是在這一年廣州農信社開始了艱難異常的突圍之路。面對錯綜復雜的體制枷鎖，面對盤根錯節(jié)的利益糾葛，廣州農信社的改革之路阻礙眾多、困難重重。廣東省內農村金融機構情況復雜、發(fā)展失衡，北京、上海、江浙等地區(qū)試行成功的改革模式難以套用，省內各類機構對改革模式爭論不休，廣州農信社只能在逐步摸索中尋找真正適合自己的改革之路。

王繼康帶領管理團隊深入調研、多方奔走，積極爭取省市黨委、政府和監(jiān)管單位的支持，分兩步走開啟廣州農信社體制改革的帷幕：第一步是實施統(tǒng)一法人改革，從信用合作制轉變?yōu)楣煞莺献髦疲鉀Q三級法人體制滋生的機構臃腫、人浮于事、效率低下、風險增大等問題，2006年底完成統(tǒng)一法人改革，成立廣州農信聯(lián)社，結束了維持半個多世紀的多級法人分散經營狀態(tài)，股東大幅減少至3萬人。第二步是探索現代化產權機制，從股份合作制轉變?yōu)楣煞葜粕虡I(yè)銀行，不同于國內多數農信社改制采取的注入財政資金、資產置換等政府主導模式，廣州農信聯(lián)社按照市場化原則，創(chuàng)新探索出通過每股溢價消化不良資產的模式，得到省市政府和監(jiān)管單位的肯定，2009年12月成為廣東省首家掛牌開業(yè)的農商銀行，被譽為農信社改制的“廣州模式”，開辟了全國農信社改革的“第三條道路”。

掛牌開業(yè)對于外界來說似乎是順應潮流的自然成果，但對于廣州農信聯(lián)社則是破繭化蝶、突出重圍的艱難新生。掛牌開業(yè)是廣州農商銀行發(fā)展史上極為關鍵的一步，沒有這一步就沒有今天的廣州農商銀行，但它也只是第一步，只是拉開了廣州農商銀行改革發(fā)展的序幕，因為精彩好戲還在后頭。

鼎故革新：動態(tài)優(yōu)化破解生存危機

城市化浪潮洶涌而來，不斷蠶食農村市場空間，桑基魚塘、村莊農田逐漸被高樓大廈、機器廠房取代。雖然分享了農民拆遷補償轉化為存款的大部分成果，但慣常的資產業(yè)務產品已沒有銷路，這成為擺在剛剛起步的廣州農商銀行面前的生死攸關的問題。

在歷經大刀闊斧的體制改革之后，廣州農商銀行選擇以增量優(yōu)化的改革方式夯實生存之基。首先是以“固農進城”為導向的業(yè)務結構的增量優(yōu)化。一方面，以差異化策略在“三個市場”謀求競爭優(yōu)勢。對劣勢明顯的中心城區(qū)市場，采取探索者策略，逐步優(yōu)化軟硬件服務，培育經營特色，提高市場認知度；對具有相對優(yōu)勢的城鄉(xiāng)結合部市場，采取防御者策略，鞏固傳統(tǒng)領地的同時，積極創(chuàng)新產品服務，應對城市化與同業(yè)擠壓的挑戰(zhàn)；對具有絕對優(yōu)勢的偏遠郊區(qū)、農村市場，采取分析者策略，提高網點效能，履行社會責任，以創(chuàng)新和服務引領、激發(fā)潛在需求。另一方面，通過“騰籠換鳥、筑巢引鳳”在傳統(tǒng)資產業(yè)務領域進行突破創(chuàng)新，依托地緣人緣優(yōu)勢創(chuàng)新“三農”貸款抵押方式，向大客戶、國有企業(yè)、優(yōu)質市政基礎設施項目發(fā)力，重點解決公司業(yè)務和產品單一的問題，多向拓展業(yè)務渠道。同時，引入德國IPC公司先進技術，推出微小貸產品，逐步探索中小微企業(yè)的融資服務。

其次是以“能上能下、能進能出”為導向的人員結構的增量優(yōu)化。強化內部團隊的競爭意識與競爭能力，把合適的人放在合適的崗位上，進有通道，退有退路，這個簡單的管理原理在廣州農商銀行的落地也非易事，長期不規(guī)范的用人制度導致內部人員關系復雜、安于現狀，如何理順關系、激發(fā)活力考驗著掌舵人的管理藝術。廣州農商銀行幾經權衡，最終從承上啟下的中層干部的調整入手，一家銀行的經營管理水平如何，不是取決于行長的“學歷”，而是取決于中層管理人員的水平。中層是一個企業(yè)的關鍵和樞紐，高層的戰(zhàn)略與思路要通過中層去貫徹、去落地實施，如果這一層不得力，那么執(zhí)行力就會大打折扣。廣州農商銀行首次對外公開招聘管理精英，同時對內開展大換血，公開競聘上崗，為真正能干事、會干事、想干事的人才提供晉升階梯與發(fā)展平臺，為自愿退出的管理人員提供合理的退出與補償機制。同時，廣州農商銀行在國內地方性銀行機構中較早設立了博士后科研工作站、戰(zhàn)略研究部與內部培訓學院，為高素質人才的引進和培養(yǎng)搭建平臺。目前廣州農商銀行90%的中層干部和業(yè)務骨干都是近些年外部引進和內部培養(yǎng)的，極大提振了員工士氣，提升了隊伍的整體素質，并最終轉化為實實在在的經營業(yè)績。

再次是以“大總行、小支行”為導向的組織架構的動態(tài)優(yōu)化。如何能在點多面廣、機構龐大、人員眾多、戰(zhàn)線較長的情況下有效防控風險、安全穩(wěn)健運營，同樣考驗著管理團隊的智慧。廣州農商銀行在搭建了“三會一層”法人治理架構后，按照前、中、后臺分離的原則，全面梳理總行和支行的管理權限與制度流程，從授信審批權限的集中上收開始，逐步延展至計劃財務、行政事務、人事管理、風險管理、運營管理等領域，強化總行對資源整合、產品研發(fā)、服務定價、風險控制的管控能力，強化支行專業(yè)營銷能力與市場應變能力，并開發(fā)上線新一代核心業(yè)務系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、事后監(jiān)督系統(tǒng)等，努力在運作效率與風險防控之間尋求平衡。

脫胎換骨：模式轉型突破發(fā)展瓶頸

增量優(yōu)化式改革使廣州農商銀行在短期內迅速調整了資產負債結構，度過了生存危機，并實現了經營規(guī)模與質量效益的跨越式提升，但單一重視公司業(yè)務、單一依靠息差收入、單一依賴本土市場的發(fā)展模式顯然不是長久之計。特別是宏觀經濟進入結構轉型期，利率市場化及資本監(jiān)管改革縱深推進，金融脫媒與技術脫媒愈演愈烈，銀行高速增長所倚賴的外部環(huán)境已漸行漸遠，傳統(tǒng)的發(fā)展模式逐步進入瓶頸期。鑒于此，廣州農商銀行以極大的魄力和勇氣開啟了商業(yè)模式的自我革新之路，實現了脫胎換骨的華麗蛻變。

業(yè)務模式轉型創(chuàng)造新的價值主張。廣州農商銀行認真研判經營形勢變化，明確了公司金融、零售金融、金融市場三大業(yè)務板塊的主體地位，在此基礎上提出“打造本土支農金融特色品牌、小微金融首選銀行和社區(qū)金融智能平臺”的發(fā)展愿景。圍繞現代農業(yè)產業(yè)鏈首創(chuàng)金融整體解決方案，圍繞“一圈一鏈一市場”研發(fā)小微系列批量服務模式，圍繞村社客戶首創(chuàng)定投型理財服務，以微型理財中心概念創(chuàng)新打造100家社區(qū)銀行，推出國內首張家庭理財卡，并在全國農商系統(tǒng)中率先獲得證券投資基金托管、公開市場一級交易商等金融市場業(yè)務資格，債券交易量與理財發(fā)行量均位居農商銀行前列，價值創(chuàng)造力與市場影響力顯著提升。

管理模式轉型構建新的運作體系。因應業(yè)務模式的轉型，廣州農商銀行成立公司金融、零售金融、金融市場三大業(yè)務總部，實施大板塊、準法人運作，搭建條線垂直管理與支行區(qū)域管理相結合的矩陣式組織架構。構建小微金融、信用卡、農業(yè)金融等事業(yè)部，充分授予資源配置與風險管理等權限，助力戰(zhàn)略轉型業(yè)務的發(fā)展。同時，構建全面預算管理與全面風險管理體系，以“合時、合身、合用”為原則推進電子化與數據化建設：依托流程銀行系統(tǒng)搭建集中作業(yè)平臺，實施標準處理流程和平行運營模式；在全國同業(yè)中一次性最快上線管理會計項目；研發(fā)系統(tǒng)評級、組合管理等風險量化工具，并前瞻性搭建數據倉庫、智慧銀行、資產負債管理、績效管理、客戶關系管理等系統(tǒng)平臺，精準營銷、精確定價、精細管理的能力全面提升。

競爭模式轉型拓展新的市場空間。隨著內外資銀行的大量涌入，廣州農商銀行以攻為守、主動出擊，借助設立新型農村金融機構的政策機遇，穩(wěn)步推進跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，實施全國戰(zhàn)略布局。目前已在北全國9省市發(fā)起設立了24家珠江村鎮(zhèn)銀行，并在省內設立2家異地分支機構，另有2家異地分行、3家村鎮(zhèn)銀行正在籌建中。同時，緊鑼密鼓地籌備珠江金融租賃公司，填補廣州本土租賃服務空白，再加上醞釀中的珠江基金管理公司、珠江農貸公司，以及已經設立的珠江商學院與珠江金融研究院，“珠江系”綜合金融集團隱隱浮現。

渠道模式轉型搭建新的服務平臺。在互聯(lián)網金融風生水起之前，廣州農商銀行敏銳地捕捉到了氣息并全力備戰(zhàn)，構建了微信銀行、手機銀行、短信銀行、網上銀行、電話銀行等全渠道的電子服務網絡。加快互聯(lián)網金融產品創(chuàng)新，在國內首推微信預約取款以及掌上車管家服務，打造貴金屬、錢幣、農產品、房屋、車輛等特色電子商城，試水互聯(lián)網金融理財新模式，搭建線上線下一體化融資平臺，實現上下聯(lián)動。一場以分支行再定位、網點轉型與增盈為核心的內部改革活動正在轟轟烈烈進行中。

通經活血：機制重構釋放市場活力

回頭來看，近十年廣州農商銀行的改革從未停歇，似乎每年都在推陳出新，嬗變也非一蹴而就，而是量變與質變不斷轉化的螺旋式上升過程。在掌舵人王繼康看來，改革如謀弈，謀弈先謀勢，下好改革這盤棋既要胸懷全局，又要分步分段，既要講究改革的內在邏輯，又要貼合廣州農商銀行的特殊情況，更要順應環(huán)境的發(fā)展變化，靜水流深、穩(wěn)扎穩(wěn)打才是廣州農商銀行應該貫徹始終的改革旋律。而如今的廣州農商銀行正越過淺灘、走向深海，以市場邏輯為主導全面深化改革，在既往改革基礎上進行二次創(chuàng)業(yè)與再次發(fā)力，在既往改革框架下力求暢通經絡與激活血脈，通過健全市場人格、重構市場機制全面破除機制障礙、激發(fā)市場活力。

花開穗滿，乃成嘉禾。所謂嘉禾，共穗之瑞也，吉祥之兆也。正如廣州農商銀行十粒金米匯聚的行徽一樣，既代表廣州農商銀行勵精圖治、敢為人先的改革精神，也寓意廣州農商銀行生輝穗城、光耀華夏的美好愿景。