何卓勛

摘要： 文章分析了汽車制造企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的必要性，以及常見的人力資源管理模式及其優(yōu)缺點，并詳細闡述了近年國內(nèi)外汽車企業(yè)悄然興起的人力資源合作伙伴模式（Human Resources Business Partner），為本次變革提供了有力的依據(jù)。

Abstract： This paper analyzes the necessity of the innovation of human resource management in automobile manufacturing enterprise， as well as the common human resource management models and their advantages and disadvantages， and elaborates the Human Resources Business Partner of domestic and foreign auto enterprises in recent years， which provides a strong basis for this change.

關(guān)鍵詞： 汽車制造企業(yè)；人力資源管理模式；創(chuàng)新

Key words： automobile manufacturing enterprise；human resource management model；innovation

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）20-0003-03

1 汽車制造企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的必要性

2011年以來，國內(nèi)汽車行業(yè)面臨刺激政策逐步退出、消費需求減弱、海外市場增長乏力等嚴峻挑戰(zhàn)，市場形勢回歸嚴峻，雖然中國汽車業(yè)不會因此進入衰退期，但增長放緩卻已是不爭的事實。

此外，汽車產(chǎn)業(yè)所需的原材料（鐵礦石、橡膠、有色金屬等）價格繼續(xù)上漲，汽車行業(yè)成本壓力急劇增大。國內(nèi)汽車行業(yè)，既面臨政府為控制通貨膨脹、CPI物價指數(shù)上漲和抑制經(jīng)濟過熱等而繼續(xù)的貨幣緊縮政策，對外又面臨人民幣升值、出口地區(qū)單一、非貿(mào)易壁壘增多等問題。在這樣的外部競爭情況下，汽車企業(yè)如何對內(nèi)加強自身競爭優(yōu)勢的問題已迫在眉睫，顯而易見，人才和人力資本是競爭優(yōu)勢的直接來源。

柳州WL汽車工業(yè)有限公司，成立于2007年9月，以汽車零部件、發(fā)動機和專用車為三大主業(yè)，分屬其下三個全資子企業(yè)。2013年營業(yè)收入超過120億元，用工規(guī)模達1萬人。2011年，該公司基于戰(zhàn)略發(fā)展，提升競爭力、提高運行效能，進行機構(gòu)重組精簡，將三個全資企業(yè)整合為單一公司管理模式，形成大部制管理。大部制部門由于業(yè)務(wù)復雜和人員眾多，更需要在人力管理和開發(fā)上，獲得及時和專業(yè)的人力資源服務(wù)，以提高人員整體效能，保障業(yè)務(wù)高效運作。而傳統(tǒng)的注重專業(yè)職能化為主的人力資源管理模式，顯然無法及時滿足業(yè)務(wù)部門需求。面對新形勢和挑戰(zhàn)，如何在人力資源管理上提出有效解決方案，探索并建立新的模式，既關(guān)乎公司戰(zhàn)略變革成功與否并可持續(xù)發(fā)展，更是對人力資源管理人員的挑戰(zhàn)。

2 汽車制造企業(yè)人力資源管理模式及優(yōu)缺點

汽車制造企業(yè)在構(gòu)建自身的人力資源管理模式，盡管其組織形態(tài)和職能劃分各異、管理具體方法和程序各有千秋，但是核心精神是一致的，那就是企業(yè)人力資源管理始終以提供組織需要的人才和構(gòu)建激勵人才發(fā)揮高效能的機制為目標，最終使人力資源管理成為組織核心競爭力之一。

所謂“良禽擇木而息”，在競爭白熱化的汽車制造行業(yè)，人才管理模式能否及時適應戰(zhàn)略而優(yōu)化以激勵人才增值，相比人才的獲取更為關(guān)鍵。以下是目前汽車制造企業(yè)常見的人力資源管理模式和優(yōu)缺點分析。

2.1 以事為中心的人力資源管理

人事管理是人力資源管理的最初階段，主要是為了解決企業(yè)與員工和員工的人事事務(wù)，為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展解決最基本的事務(wù)。因此，這個階段以事為主，通過處理員工事務(wù)，使員工穩(wěn)定工作是核心內(nèi)容。通常企業(yè)會設(shè)立人事行政部，其中的人事工作包括員工工資績效、人事檔案管理、人事調(diào)動等一些基礎(chǔ)事務(wù)性工作。人事部門處于協(xié)助配合地位，對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)影響不大。

2.2 以人為中心的人力資源管理

隨著企業(yè)發(fā)展壯大，人是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵資源，僅對人事事務(wù)進行處理難以滿足企業(yè)需求。因此，以“人”為中心的現(xiàn)代人力資源管理模式應運而生。人力資源管理部門的價值發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，更多的從企業(yè)戰(zhàn)略的角度思考人力資源的選用育留問題，更關(guān)注人力資源的潛力開發(fā)?，F(xiàn)代人力資源管理模式中，主要包括人力規(guī)劃、招聘與配置、培訓及職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、薪酬福利管理及人事事務(wù)管理等六大模塊[2]。

2.3 以知識為中心的人力資本管理

人力資本管理是以知識作為企業(yè)的核心資本和能力，該模式下更關(guān)注員工所掌握的技能狀態(tài)是否符合企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，并作為人力資源管理好壞的一個評定標準。因為培養(yǎng)并保留企業(yè)發(fā)展所需要的人和能力才是致勝的關(guān)鍵，而傳統(tǒng)的人事招聘配置、勞動關(guān)系、工資核算等事務(wù)工作都不再是重點，這些工作甚至可以外包。通過HR管理模式創(chuàng)新，使得人力資源管理者可以集中精力重點關(guān)注企業(yè)人力資本的積累[3]。

2.4 優(yōu)缺點分析

①以事為中心的人力資源管理，較適合企業(yè)初創(chuàng)期，解決“有人做事”的問題，但本質(zhì)上缺乏基于中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源管理的思考和人力資源管理專業(yè)手法的綜合運作，因此價值貢獻更多體現(xiàn)在事務(wù)工作的處理上，扮演“高級辦事員”。

②以人為中心的人力資源管理，關(guān)注戰(zhàn)略與人才管理匹配，而且專業(yè)化的管理手段確實提升了人才管理水平。但大多數(shù)企業(yè)不免陷入對專業(yè)化的誤區(qū)，依賴專業(yè)化所帶來的高質(zhì)量，并打造了專業(yè)職能系統(tǒng)，而忽視對內(nèi)部需求服務(wù)的本質(zhì)，陷入專業(yè)化職能導向而非客戶服務(wù)導向，甚至導致人力資源工作因?qū)I(yè)而教條、價值貢獻大大滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展。endprint

③以知識為中心的人力資本管理，核心在于解決企業(yè)發(fā)展所需的核心技能及人才的獲得和培養(yǎng)問題，不再是人力資源的專業(yè)化管理，而是人才作為資本管理。人力資本管理要求人力資源管理者同時成為貼心業(yè)務(wù)合作伙伴、高質(zhì)量服務(wù)的專家、高效事務(wù)管理者等角色，通過創(chuàng)新管理模式，提高人力資源部門對符合業(yè)務(wù)需要之人才的獲取、培養(yǎng)、保留，制定更多激勵性的人才管理機制，從而促進人才的增值。

3 構(gòu)建面向客戶的汽車制造企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式

隨著行業(yè)發(fā)展，人力資本越來越受到重視，汽車制造企業(yè)的人力資源管理者必須投入更多的精力于人力資本管理并且與業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合，組成全方位覆蓋、多層次參與的廣義人力資源管理系統(tǒng)，構(gòu)建人力資源管理“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。然而傳統(tǒng)的職能導向使得企業(yè)人力資源部門成為專業(yè)官僚機構(gòu)，而容易忽視內(nèi)部客戶需求滿足這一根本著眼點。

因此，回歸本源，在人力資本管理理論框架下，創(chuàng)新的構(gòu)建面向客戶的人力資源管理新模式，成為汽車制造企業(yè)柳州WL汽車工業(yè)公司人力管理變革的突破點。經(jīng)過多方調(diào)研、研究，本文發(fā)現(xiàn)近年國內(nèi)外汽車企業(yè)悄然興起的人力資源合作伙伴模式（即HRBP），為本次變革提供了有力的依據(jù)。

3.1 人力資源合作伙伴國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前國內(nèi)外，無論學術(shù)還是企業(yè)實踐，研究人力資源合作伙伴的相對較少。人力資源合作伙伴首先發(fā)源于企業(yè)管理創(chuàng)新，最先發(fā)起的是微軟亞太研發(fā)（ATC）集團，為了解決業(yè)務(wù)部門的特殊化需求，大膽嘗試將人力資源從業(yè)者派遣到業(yè)務(wù)部門，結(jié)果業(yè)務(wù)部門對這種方式給出了很多好評。

在我國華為公司最早實踐人力資源合作伙伴模式，華為大膽嘗試讓人力資源部門脫離繁瑣的人事事務(wù)，轉(zhuǎn)而投入更多的精力于如何解決人力資源戰(zhàn)略，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供最有效的人力資源管理支持，成為業(yè)務(wù)部門真正的合作伙伴。

國內(nèi)外學者普遍認為人力資源合作伙伴主要指入駐各業(yè)務(wù)部門，為業(yè)務(wù)部門提供全方位人力服務(wù)的人員，包括制定人力規(guī)劃，認真落實企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)制度，反饋并處理業(yè)務(wù)提出的人力問題。[3]

但對人力資源合作伙伴如何在業(yè)務(wù)部門開展工作、以什么樣的具體模式工作及該模式的應用條件，并沒有新的研究。

3.2 人力資源合作伙伴概念

人力資源合作伙伴（Human Resources Business Partner）人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是指人力資源部派駐到企業(yè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理人員，主要負責幫助業(yè)務(wù)部門進行部門員工發(fā)展、人才培養(yǎng)、人力整體規(guī)劃等相關(guān)工作，從業(yè)務(wù)發(fā)展角度提供針對性的人力資源管理支持，形成伙伴關(guān)系。

在業(yè)務(wù)部門從事的工作主要有：推行公司人力資源管理制度在業(yè)務(wù)部門的落實，從而規(guī)范整個企業(yè)的人力資源管理；不斷完善業(yè)務(wù)部門本身的人力資源管理工作，努力提升業(yè)務(wù)部門管理者的人力資源管理能力，從而將企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略落到實處；及時處理業(yè)務(wù)部門的各種事務(wù)性工作，保證人事工作高效高質(zhì)量完成；為企業(yè)業(yè)務(wù)部門提供適合業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊戰(zhàn)略，并按照業(yè)務(wù)的要求提供特殊的解決方案。

3.3 人力資源合作伙伴模式結(jié)構(gòu)及作用

IBM通過總結(jié)分析，觀察到大部分企業(yè)人力資源管理者用60%以上的時間處理事務(wù)工作，從而僅用剩余20%的時間來提供真正的人力資源管理輸出，更沒有時間思考企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有關(guān)需求。人力資源合作伙伴模式的出現(xiàn)，有助于解決這個問題。

人力資源合作伙伴模式其結(jié)構(gòu)包含三個中心，即人力資源合作伙伴、人力資源專家中心、共享服務(wù)中心。人力資源合作伙伴負責在業(yè)務(wù)前線為業(yè)務(wù)經(jīng)理提高咨詢服務(wù)，實施人力資源政策和流程，如績效管理、員工發(fā)展、薪酬獎金分配等等，并發(fā)現(xiàn)問題和采集需求反饋給人力資源專業(yè)部門；人力資源專業(yè)部門專家負責設(shè)計政策和程序以滿足業(yè)務(wù)和人才管理的需求，謀求適應企業(yè)發(fā)展的人才管理需求，并且設(shè)計相應的流程指導及提交服務(wù)；共享服務(wù)中心負責實現(xiàn)事務(wù)性管理任務(wù)，提高服務(wù)效率，支持人力資源合作伙伴。通過三者相互作用，使得人力資源管理的工作時間分配提升為20%事務(wù)性工作，30%戰(zhàn)略決策，50%專業(yè)服務(wù)，進而人力資源組織在企業(yè)中的價值顯著提高，業(yè)務(wù)部門的滿意度也相應提升。[4]

3.4 人力資源合作伙伴角色職能

人力資源合作伙伴必須承擔以下職能：①從HR服務(wù)性視角出發(fā)支持業(yè)務(wù)部門管理；②與人力資源專家和人力資源事務(wù)中心合作，制定有效解決方案；③向人力資源專家和人力資源事務(wù)中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；④協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查員工培訓需求；⑤策劃并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作；⑥運作適應所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；⑦參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)。[7]

人力資源合作伙伴工作者的主要行為，如圖2所示。

人力資源合作伙伴工作流程如圖3所示。

從整體來看，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴搭建了汽車制造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和人力資源部的一個溝通平臺。從人力資源專業(yè)的角度為業(yè)務(wù)部門人力資源的發(fā)展提供針對性的服務(wù)和支持；在工作過程中，以解決員工的問題，減少事務(wù)的處理時間，真正地成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。

3.5 人力資源合作伙伴管理模式適用條件

3.5.1 企業(yè)的規(guī)模大分立機構(gòu)多

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分立經(jīng)營機構(gòu)增多，員工人數(shù)也會相應的擴大，集團人力資源部無法集中處理各機構(gòu)人事問題。采用人力資源合作伙伴的管理模式，不同的業(yè)務(wù)部門會有自己的人力伙伴負責人事管理，即可以及時處理業(yè)務(wù)需求，由符合總部的人力資源管理統(tǒng)一性。

3.5.2 業(yè)務(wù)范圍廣

業(yè)務(wù)發(fā)展多元化，要求HR工作者不僅具備專業(yè)的HR知識和經(jīng)驗，還需要掌握業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)和對人才的需求等多方面的知識。采用人力資源合作伙伴后，BP可以對著重了解自己負責的業(yè)務(wù)部門信息，有針對性的了解業(yè)務(wù)對人才的需求。

3.5.3 重視人力資本

企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。人力資源合作伙伴模式著眼于提高對業(yè)務(wù)部門服務(wù)質(zhì)量和效率、增強人才的招聘和培養(yǎng)的重視，為企業(yè)積累更多的人才資本，從而扎實有效的提升企業(yè)競爭力。企業(yè)只有對人力資本有足夠的重視，才會認同這樣的管理模式。

4 結(jié)語

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)指出：一個組織的價值體現(xiàn)不是為自己內(nèi)部人服務(wù)或者工作，而是為其外的團體提供產(chǎn)品和服務(wù)，組織的價值在外不在內(nèi)[6]。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理模式以創(chuàng)新的架構(gòu)，緊扣人力資源管理的核心，注重人力資源價值輸出，契合德魯克組織價值理論，也是針對職能專業(yè)化人力資源管理如何轉(zhuǎn)型提升的有效借鑒。

隨著汽車制造企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展變革以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，人力資源合作伙伴模式將在汽車制造企業(yè)的發(fā)展中起到越來越重要的作用，企業(yè)人力資源部日常的職能工作將轉(zhuǎn)移聚焦于顧問、咨詢和實施為業(yè)務(wù)部門制定的專題人力資源解決方案，把服務(wù)做到家，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資本投入產(chǎn)出的增效。

參考文獻：

[1]楊磊.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴[J].企業(yè)管理，2011（6）.

[2]彭劍鋒.二十一世紀人力資源發(fā)展新趨勢[J].培訓，2009（10）.

[3]宋曉波.HRBP人力資源管理新模式案例研究[J].廣東大學學報，2012.

[4]顧小蓉.實現(xiàn)企業(yè)全方位的人才管理[J].IBM全球企業(yè)咨詢，2009.

[5]（美）烏爾里克，布羅克班克著.人力資源管理價值新主張[M].吳雯芳譯.北京：商務(wù)印書館，2008.

[6]彼得·德魯克.管理的實踐[M].機械工業(yè)出版社，2006，5：195-198.

[7]許金昌.業(yè)務(wù)合作伙伴HR的新角色[J].培訓，2010（11）.endprint

③以知識為中心的人力資本管理，核心在于解決企業(yè)發(fā)展所需的核心技能及人才的獲得和培養(yǎng)問題，不再是人力資源的專業(yè)化管理，而是人才作為資本管理。人力資本管理要求人力資源管理者同時成為貼心業(yè)務(wù)合作伙伴、高質(zhì)量服務(wù)的專家、高效事務(wù)管理者等角色，通過創(chuàng)新管理模式，提高人力資源部門對符合業(yè)務(wù)需要之人才的獲取、培養(yǎng)、保留，制定更多激勵性的人才管理機制，從而促進人才的增值。

3 構(gòu)建面向客戶的汽車制造企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式

隨著行業(yè)發(fā)展，人力資本越來越受到重視，汽車制造企業(yè)的人力資源管理者必須投入更多的精力于人力資本管理并且與業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合，組成全方位覆蓋、多層次參與的廣義人力資源管理系統(tǒng)，構(gòu)建人力資源管理“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。然而傳統(tǒng)的職能導向使得企業(yè)人力資源部門成為專業(yè)官僚機構(gòu)，而容易忽視內(nèi)部客戶需求滿足這一根本著眼點。

因此，回歸本源，在人力資本管理理論框架下，創(chuàng)新的構(gòu)建面向客戶的人力資源管理新模式，成為汽車制造企業(yè)柳州WL汽車工業(yè)公司人力管理變革的突破點。經(jīng)過多方調(diào)研、研究，本文發(fā)現(xiàn)近年國內(nèi)外汽車企業(yè)悄然興起的人力資源合作伙伴模式（即HRBP），為本次變革提供了有力的依據(jù)。

3.1 人力資源合作伙伴國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前國內(nèi)外，無論學術(shù)還是企業(yè)實踐，研究人力資源合作伙伴的相對較少。人力資源合作伙伴首先發(fā)源于企業(yè)管理創(chuàng)新，最先發(fā)起的是微軟亞太研發(fā)（ATC）集團，為了解決業(yè)務(wù)部門的特殊化需求，大膽嘗試將人力資源從業(yè)者派遣到業(yè)務(wù)部門，結(jié)果業(yè)務(wù)部門對這種方式給出了很多好評。

在我國華為公司最早實踐人力資源合作伙伴模式，華為大膽嘗試讓人力資源部門脫離繁瑣的人事事務(wù)，轉(zhuǎn)而投入更多的精力于如何解決人力資源戰(zhàn)略，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供最有效的人力資源管理支持，成為業(yè)務(wù)部門真正的合作伙伴。

國內(nèi)外學者普遍認為人力資源合作伙伴主要指入駐各業(yè)務(wù)部門，為業(yè)務(wù)部門提供全方位人力服務(wù)的人員，包括制定人力規(guī)劃，認真落實企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)制度，反饋并處理業(yè)務(wù)提出的人力問題。[3]

但對人力資源合作伙伴如何在業(yè)務(wù)部門開展工作、以什么樣的具體模式工作及該模式的應用條件，并沒有新的研究。

3.2 人力資源合作伙伴概念

人力資源合作伙伴（Human Resources Business Partner）人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是指人力資源部派駐到企業(yè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理人員，主要負責幫助業(yè)務(wù)部門進行部門員工發(fā)展、人才培養(yǎng)、人力整體規(guī)劃等相關(guān)工作，從業(yè)務(wù)發(fā)展角度提供針對性的人力資源管理支持，形成伙伴關(guān)系。

在業(yè)務(wù)部門從事的工作主要有：推行公司人力資源管理制度在業(yè)務(wù)部門的落實，從而規(guī)范整個企業(yè)的人力資源管理；不斷完善業(yè)務(wù)部門本身的人力資源管理工作，努力提升業(yè)務(wù)部門管理者的人力資源管理能力，從而將企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略落到實處；及時處理業(yè)務(wù)部門的各種事務(wù)性工作，保證人事工作高效高質(zhì)量完成；為企業(yè)業(yè)務(wù)部門提供適合業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊戰(zhàn)略，并按照業(yè)務(wù)的要求提供特殊的解決方案。

3.3 人力資源合作伙伴模式結(jié)構(gòu)及作用

IBM通過總結(jié)分析，觀察到大部分企業(yè)人力資源管理者用60%以上的時間處理事務(wù)工作，從而僅用剩余20%的時間來提供真正的人力資源管理輸出，更沒有時間思考企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有關(guān)需求。人力資源合作伙伴模式的出現(xiàn)，有助于解決這個問題。

人力資源合作伙伴模式其結(jié)構(gòu)包含三個中心，即人力資源合作伙伴、人力資源專家中心、共享服務(wù)中心。人力資源合作伙伴負責在業(yè)務(wù)前線為業(yè)務(wù)經(jīng)理提高咨詢服務(wù)，實施人力資源政策和流程，如績效管理、員工發(fā)展、薪酬獎金分配等等，并發(fā)現(xiàn)問題和采集需求反饋給人力資源專業(yè)部門；人力資源專業(yè)部門專家負責設(shè)計政策和程序以滿足業(yè)務(wù)和人才管理的需求，謀求適應企業(yè)發(fā)展的人才管理需求，并且設(shè)計相應的流程指導及提交服務(wù)；共享服務(wù)中心負責實現(xiàn)事務(wù)性管理任務(wù)，提高服務(wù)效率，支持人力資源合作伙伴。通過三者相互作用，使得人力資源管理的工作時間分配提升為20%事務(wù)性工作，30%戰(zhàn)略決策，50%專業(yè)服務(wù)，進而人力資源組織在企業(yè)中的價值顯著提高，業(yè)務(wù)部門的滿意度也相應提升。[4]

3.4 人力資源合作伙伴角色職能

人力資源合作伙伴必須承擔以下職能：①從HR服務(wù)性視角出發(fā)支持業(yè)務(wù)部門管理；②與人力資源專家和人力資源事務(wù)中心合作，制定有效解決方案；③向人力資源專家和人力資源事務(wù)中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；④協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查員工培訓需求；⑤策劃并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作；⑥運作適應所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；⑦參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)。[7]

人力資源合作伙伴工作者的主要行為，如圖2所示。

人力資源合作伙伴工作流程如圖3所示。

從整體來看，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴搭建了汽車制造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和人力資源部的一個溝通平臺。從人力資源專業(yè)的角度為業(yè)務(wù)部門人力資源的發(fā)展提供針對性的服務(wù)和支持；在工作過程中，以解決員工的問題，減少事務(wù)的處理時間，真正地成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。

3.5 人力資源合作伙伴管理模式適用條件

3.5.1 企業(yè)的規(guī)模大分立機構(gòu)多

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分立經(jīng)營機構(gòu)增多，員工人數(shù)也會相應的擴大，集團人力資源部無法集中處理各機構(gòu)人事問題。采用人力資源合作伙伴的管理模式，不同的業(yè)務(wù)部門會有自己的人力伙伴負責人事管理，即可以及時處理業(yè)務(wù)需求，由符合總部的人力資源管理統(tǒng)一性。

3.5.2 業(yè)務(wù)范圍廣

業(yè)務(wù)發(fā)展多元化，要求HR工作者不僅具備專業(yè)的HR知識和經(jīng)驗，還需要掌握業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)和對人才的需求等多方面的知識。采用人力資源合作伙伴后，BP可以對著重了解自己負責的業(yè)務(wù)部門信息，有針對性的了解業(yè)務(wù)對人才的需求。

3.5.3 重視人力資本

企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。人力資源合作伙伴模式著眼于提高對業(yè)務(wù)部門服務(wù)質(zhì)量和效率、增強人才的招聘和培養(yǎng)的重視，為企業(yè)積累更多的人才資本，從而扎實有效的提升企業(yè)競爭力。企業(yè)只有對人力資本有足夠的重視，才會認同這樣的管理模式。

4 結(jié)語

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)指出：一個組織的價值體現(xiàn)不是為自己內(nèi)部人服務(wù)或者工作，而是為其外的團體提供產(chǎn)品和服務(wù)，組織的價值在外不在內(nèi)[6]。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理模式以創(chuàng)新的架構(gòu)，緊扣人力資源管理的核心，注重人力資源價值輸出，契合德魯克組織價值理論，也是針對職能專業(yè)化人力資源管理如何轉(zhuǎn)型提升的有效借鑒。

隨著汽車制造企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展變革以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，人力資源合作伙伴模式將在汽車制造企業(yè)的發(fā)展中起到越來越重要的作用，企業(yè)人力資源部日常的職能工作將轉(zhuǎn)移聚焦于顧問、咨詢和實施為業(yè)務(wù)部門制定的專題人力資源解決方案，把服務(wù)做到家，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資本投入產(chǎn)出的增效。

參考文獻：

[1]楊磊.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴[J].企業(yè)管理，2011（6）.

[2]彭劍鋒.二十一世紀人力資源發(fā)展新趨勢[J].培訓，2009（10）.

[3]宋曉波.HRBP人力資源管理新模式案例研究[J].廣東大學學報，2012.

[4]顧小蓉.實現(xiàn)企業(yè)全方位的人才管理[J].IBM全球企業(yè)咨詢，2009.

[5]（美）烏爾里克，布羅克班克著.人力資源管理價值新主張[M].吳雯芳譯.北京：商務(wù)印書館，2008.

[6]彼得·德魯克.管理的實踐[M].機械工業(yè)出版社，2006，5：195-198.

[7]許金昌.業(yè)務(wù)合作伙伴HR的新角色[J].培訓，2010（11）.endprint

③以知識為中心的人力資本管理，核心在于解決企業(yè)發(fā)展所需的核心技能及人才的獲得和培養(yǎng)問題，不再是人力資源的專業(yè)化管理，而是人才作為資本管理。人力資本管理要求人力資源管理者同時成為貼心業(yè)務(wù)合作伙伴、高質(zhì)量服務(wù)的專家、高效事務(wù)管理者等角色，通過創(chuàng)新管理模式，提高人力資源部門對符合業(yè)務(wù)需要之人才的獲取、培養(yǎng)、保留，制定更多激勵性的人才管理機制，從而促進人才的增值。

3 構(gòu)建面向客戶的汽車制造企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式

隨著行業(yè)發(fā)展，人力資本越來越受到重視，汽車制造企業(yè)的人力資源管理者必須投入更多的精力于人力資本管理并且與業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合，組成全方位覆蓋、多層次參與的廣義人力資源管理系統(tǒng)，構(gòu)建人力資源管理“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。然而傳統(tǒng)的職能導向使得企業(yè)人力資源部門成為專業(yè)官僚機構(gòu)，而容易忽視內(nèi)部客戶需求滿足這一根本著眼點。

因此，回歸本源，在人力資本管理理論框架下，創(chuàng)新的構(gòu)建面向客戶的人力資源管理新模式，成為汽車制造企業(yè)柳州WL汽車工業(yè)公司人力管理變革的突破點。經(jīng)過多方調(diào)研、研究，本文發(fā)現(xiàn)近年國內(nèi)外汽車企業(yè)悄然興起的人力資源合作伙伴模式（即HRBP），為本次變革提供了有力的依據(jù)。

3.1 人力資源合作伙伴國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前國內(nèi)外，無論學術(shù)還是企業(yè)實踐，研究人力資源合作伙伴的相對較少。人力資源合作伙伴首先發(fā)源于企業(yè)管理創(chuàng)新，最先發(fā)起的是微軟亞太研發(fā)（ATC）集團，為了解決業(yè)務(wù)部門的特殊化需求，大膽嘗試將人力資源從業(yè)者派遣到業(yè)務(wù)部門，結(jié)果業(yè)務(wù)部門對這種方式給出了很多好評。

在我國華為公司最早實踐人力資源合作伙伴模式，華為大膽嘗試讓人力資源部門脫離繁瑣的人事事務(wù)，轉(zhuǎn)而投入更多的精力于如何解決人力資源戰(zhàn)略，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供最有效的人力資源管理支持，成為業(yè)務(wù)部門真正的合作伙伴。

國內(nèi)外學者普遍認為人力資源合作伙伴主要指入駐各業(yè)務(wù)部門，為業(yè)務(wù)部門提供全方位人力服務(wù)的人員，包括制定人力規(guī)劃，認真落實企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)制度，反饋并處理業(yè)務(wù)提出的人力問題。[3]

但對人力資源合作伙伴如何在業(yè)務(wù)部門開展工作、以什么樣的具體模式工作及該模式的應用條件，并沒有新的研究。

3.2 人力資源合作伙伴概念

人力資源合作伙伴（Human Resources Business Partner）人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是指人力資源部派駐到企業(yè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理人員，主要負責幫助業(yè)務(wù)部門進行部門員工發(fā)展、人才培養(yǎng)、人力整體規(guī)劃等相關(guān)工作，從業(yè)務(wù)發(fā)展角度提供針對性的人力資源管理支持，形成伙伴關(guān)系。

在業(yè)務(wù)部門從事的工作主要有：推行公司人力資源管理制度在業(yè)務(wù)部門的落實，從而規(guī)范整個企業(yè)的人力資源管理；不斷完善業(yè)務(wù)部門本身的人力資源管理工作，努力提升業(yè)務(wù)部門管理者的人力資源管理能力，從而將企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略落到實處；及時處理業(yè)務(wù)部門的各種事務(wù)性工作，保證人事工作高效高質(zhì)量完成；為企業(yè)業(yè)務(wù)部門提供適合業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊戰(zhàn)略，并按照業(yè)務(wù)的要求提供特殊的解決方案。

3.3 人力資源合作伙伴模式結(jié)構(gòu)及作用

IBM通過總結(jié)分析，觀察到大部分企業(yè)人力資源管理者用60%以上的時間處理事務(wù)工作，從而僅用剩余20%的時間來提供真正的人力資源管理輸出，更沒有時間思考企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有關(guān)需求。人力資源合作伙伴模式的出現(xiàn)，有助于解決這個問題。

人力資源合作伙伴模式其結(jié)構(gòu)包含三個中心，即人力資源合作伙伴、人力資源專家中心、共享服務(wù)中心。人力資源合作伙伴負責在業(yè)務(wù)前線為業(yè)務(wù)經(jīng)理提高咨詢服務(wù)，實施人力資源政策和流程，如績效管理、員工發(fā)展、薪酬獎金分配等等，并發(fā)現(xiàn)問題和采集需求反饋給人力資源專業(yè)部門；人力資源專業(yè)部門專家負責設(shè)計政策和程序以滿足業(yè)務(wù)和人才管理的需求，謀求適應企業(yè)發(fā)展的人才管理需求，并且設(shè)計相應的流程指導及提交服務(wù)；共享服務(wù)中心負責實現(xiàn)事務(wù)性管理任務(wù)，提高服務(wù)效率，支持人力資源合作伙伴。通過三者相互作用，使得人力資源管理的工作時間分配提升為20%事務(wù)性工作，30%戰(zhàn)略決策，50%專業(yè)服務(wù)，進而人力資源組織在企業(yè)中的價值顯著提高，業(yè)務(wù)部門的滿意度也相應提升。[4]

3.4 人力資源合作伙伴角色職能

人力資源合作伙伴必須承擔以下職能：①從HR服務(wù)性視角出發(fā)支持業(yè)務(wù)部門管理；②與人力資源專家和人力資源事務(wù)中心合作，制定有效解決方案；③向人力資源專家和人力資源事務(wù)中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；④協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查員工培訓需求；⑤策劃并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作；⑥運作適應所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；⑦參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)。[7]

人力資源合作伙伴工作者的主要行為，如圖2所示。

人力資源合作伙伴工作流程如圖3所示。

從整體來看，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴搭建了汽車制造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和人力資源部的一個溝通平臺。從人力資源專業(yè)的角度為業(yè)務(wù)部門人力資源的發(fā)展提供針對性的服務(wù)和支持；在工作過程中，以解決員工的問題，減少事務(wù)的處理時間，真正地成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。

3.5 人力資源合作伙伴管理模式適用條件

3.5.1 企業(yè)的規(guī)模大分立機構(gòu)多

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分立經(jīng)營機構(gòu)增多，員工人數(shù)也會相應的擴大，集團人力資源部無法集中處理各機構(gòu)人事問題。采用人力資源合作伙伴的管理模式，不同的業(yè)務(wù)部門會有自己的人力伙伴負責人事管理，即可以及時處理業(yè)務(wù)需求，由符合總部的人力資源管理統(tǒng)一性。

3.5.2 業(yè)務(wù)范圍廣

業(yè)務(wù)發(fā)展多元化，要求HR工作者不僅具備專業(yè)的HR知識和經(jīng)驗，還需要掌握業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)和對人才的需求等多方面的知識。采用人力資源合作伙伴后，BP可以對著重了解自己負責的業(yè)務(wù)部門信息，有針對性的了解業(yè)務(wù)對人才的需求。

3.5.3 重視人力資本

企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。人力資源合作伙伴模式著眼于提高對業(yè)務(wù)部門服務(wù)質(zhì)量和效率、增強人才的招聘和培養(yǎng)的重視，為企業(yè)積累更多的人才資本，從而扎實有效的提升企業(yè)競爭力。企業(yè)只有對人力資本有足夠的重視，才會認同這樣的管理模式。

4 結(jié)語

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)指出：一個組織的價值體現(xiàn)不是為自己內(nèi)部人服務(wù)或者工作，而是為其外的團體提供產(chǎn)品和服務(wù)，組織的價值在外不在內(nèi)[6]。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理模式以創(chuàng)新的架構(gòu)，緊扣人力資源管理的核心，注重人力資源價值輸出，契合德魯克組織價值理論，也是針對職能專業(yè)化人力資源管理如何轉(zhuǎn)型提升的有效借鑒。

隨著汽車制造企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展變革以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，人力資源合作伙伴模式將在汽車制造企業(yè)的發(fā)展中起到越來越重要的作用，企業(yè)人力資源部日常的職能工作將轉(zhuǎn)移聚焦于顧問、咨詢和實施為業(yè)務(wù)部門制定的專題人力資源解決方案，把服務(wù)做到家，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資本投入產(chǎn)出的增效。

參考文獻：

[1]楊磊.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴[J].企業(yè)管理，2011（6）.

[2]彭劍鋒.二十一世紀人力資源發(fā)展新趨勢[J].培訓，2009（10）.

[3]宋曉波.HRBP人力資源管理新模式案例研究[J].廣東大學學報，2012.

[4]顧小蓉.實現(xiàn)企業(yè)全方位的人才管理[J].IBM全球企業(yè)咨詢，2009.

[5]（美）烏爾里克，布羅克班克著.人力資源管理價值新主張[M].吳雯芳譯.北京：商務(wù)印書館，2008.

[6]彼得·德魯克.管理的實踐[M].機械工業(yè)出版社，2006，5：195-198.

[7]許金昌.業(yè)務(wù)合作伙伴HR的新角色[J].培訓，2010（11）.endprint