張國營

以EVA為核心逐步推行大、中型國企價值管理的思考

張國營

EVA以其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，提供了公司業(yè)績評價的全新視角；通過EVA框架下的綜合財務(wù)管理系統(tǒng)，可以實(shí)行對影響企業(yè)價值相關(guān)因素進(jìn)行控制的全過程管理。我國大、中型國企應(yīng)以EVA為核心，逐步推行價值管理，實(shí)現(xiàn)從注重利潤創(chuàng)造向注重價值創(chuàng)造的重大轉(zhuǎn)變，以提高國有資本的運(yùn)營質(zhì)量，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)高效與優(yōu)質(zhì)運(yùn)行。

EVA；大、中型國有企業(yè)；價值管理；策略

業(yè)績評價的財務(wù)計量指標(biāo)，經(jīng)歷了盈利基礎(chǔ)、剩余收益基礎(chǔ)、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）基礎(chǔ)的三次跨越。盡管以盈利為基礎(chǔ)的業(yè)績計量指標(biāo)如凈收益、每股收益、投資報酬率至今仍有存在的意義，且依然運(yùn)用于業(yè)績評價體系之中，但其固有的局限性，日益凸顯的缺陷，制約了其應(yīng)用與發(fā)展。九十年代流行的剩余收益評價方法、以及在此基礎(chǔ)上衍生的EVA的應(yīng)用，不啻公司業(yè)績評價演進(jìn)史上的一場“革命”。在不到二十年的時間里，EVA即被全球眾多國家廣泛運(yùn)用于業(yè)績評價中，且取得了顯著的成效。

一、EVA的概念與優(yōu)點(diǎn)

1.EVA的概念與特點(diǎn)

EVA是剩余收益的一種特殊計算方法。它是指企業(yè)可持續(xù)的投資收益超過資本成本的盈利能力，即稅后凈營業(yè)利潤大于資本成本的凈值。其實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤。其基本表達(dá)式為：EVA=調(diào)整后的稅后經(jīng)營利潤-加權(quán)平均投資成本×調(diào)整后的投資資本。與剩余收益比較，由于EVA是對兩大驅(qū)動因素即稅后凈營業(yè)利潤和投資資本的會計數(shù)據(jù)經(jīng)過一系列的調(diào)整后計算的，使得公司市場價值變動的解釋程度大為提高；計算EVA的資本成本是根據(jù)資本市場的機(jī)會成本計算所得，一定程度上克服了對投資報酬率選擇的主觀性，實(shí)現(xiàn)了與資本市場的銜接。因此，EVA比剩余收益不僅先進(jìn)而且科學(xué)。

2.EVA的優(yōu)點(diǎn)

公司有盈利并不代表必然為股東創(chuàng)造了價值，原因以是凈收益為基礎(chǔ)的業(yè)績計量指標(biāo)忽略了資本成本因素，它反映的只是實(shí)體凈收益而不是股東凈收益，只有當(dāng)稅后凈利潤超過股東對公司的投資資本成本時，才能認(rèn)定管理層真正為股東創(chuàng)造了價值。EVA具有其他凈收益為基礎(chǔ)的業(yè)績計量指標(biāo)無與倫比的下述優(yōu)點(diǎn)：

EVA最直接與股東財富的創(chuàng)造聯(lián)系起來，使公司行為與財務(wù)管理的目標(biāo)達(dá)到了高度的協(xié)調(diào)。事實(shí)上公司追逐EVA，就是追求更高的股價，二者之間已經(jīng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。EVA能夠正確計量公司業(yè)績并且能夠連續(xù)度量業(yè)績改進(jìn)，從而克服每股盈余甚至投資報酬率由于未能扣除股權(quán)資本成本而容易給報表使用人帶來的幻覺與誤導(dǎo)——以為盈利公司或多或少地為能股東增加財富，而忽略了其暗含的折蝕甚至摧毀股東財富的可能性。

EVA在作為一種優(yōu)秀的業(yè)績評價指標(biāo)的同時，還能夠?yàn)闃?gòu)建一種全面財務(wù)管理與薪金激勵體制的框架。特別是EVA作為獨(dú)特的薪酬制度的關(guān)健變量，它第一次真正將管理者與股東的利益統(tǒng)一起來，從而最大限度地克服了管理者的“道德風(fēng)險”與“逆向選擇”，使這兩大利益相關(guān)主體的關(guān)系變得和諧與穩(wěn)定。

EVA框架下的綜合財務(wù)管理系統(tǒng)，可以指導(dǎo)公司的全部決策，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、生產(chǎn)運(yùn)營、財務(wù)管理、公司購并與處置等。這是EVA的效用由單純評價、框架構(gòu)建進(jìn)一步運(yùn)用到公司的各項(xiàng)決策層面，并能將其管理效用發(fā)揮并放大到極致。

EVA是一種公司治理的內(nèi)部控制制度，可以提高員工工作的協(xié)同效果，激發(fā)其創(chuàng)造最佳的業(yè)績。同時，EVA還是一種培訓(xùn)員工甚至培訓(xùn)最基層員工的有效辦法。

二、國有企業(yè)推行EVA為核心的價值管理的必要性與可行性

國有企業(yè)雖資產(chǎn)存量大、產(chǎn)業(yè)覆蓋面廣、某些領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的技術(shù)與人才優(yōu)勢，但毋庸諱言，其長期存在政府管制較多、行政性壟斷強(qiáng)、產(chǎn)能過剩與短缺并存、結(jié)構(gòu)不合理、責(zé)權(quán)利不明確、職工積極性受損、資產(chǎn)運(yùn)營效率差、資本管理弱、EVA觀念淡薄甚至缺失等問題。眾多矛盾的糾葛導(dǎo)致國企改革一直是難啃的“骨頭”，形同進(jìn)一步深化經(jīng)濟(jì)體制改革的“瓶頸”。政府已決心轉(zhuǎn)變職能，由過去的管人事、管資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為管資本為主、狠抓增值，“著力在引導(dǎo)企業(yè)資本投向更加合理、資本結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化、資本紀(jì)律更加嚴(yán)格、資本效率進(jìn)一步提高上下工夫?！彼^“價值管理”是指“基于經(jīng)濟(jì)增加值的價值管理，是以價值最大化為目標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)增加值管理理念、管理決策和流程再造為重點(diǎn)，通過價值診斷、管理提升、考核激勵、監(jiān)測控制等管理流程的制度化、工具化，對影響企業(yè)價值的相關(guān)因素進(jìn)行控制的全過程管理”。政府針對央企提出的價值管理的理由如下：

大、中型國企大多屬于關(guān)乎國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，其占行業(yè)經(jīng)濟(jì)比重高、影響大，國家與其花大動作對其重整與改組，不如引導(dǎo)并督促其建設(shè)一項(xiàng)新的價值管理制度更為積極有效。

大、中型國企當(dāng)前普遍面臨的運(yùn)營困難的現(xiàn)狀，促使其必須真正轉(zhuǎn)變觀念，牢固樹立EVA理念，運(yùn)用價值管理提高資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量與效果，力求生存，再圖發(fā)展。這是客觀現(xiàn)狀亟待改變的緊迫訴求。

大、中型國企必須切實(shí)遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則，修練成能真正獨(dú)立參與市場公平競爭的“弄潮兒”。而EVA與市場增加值高度契合，客觀上揭示了企業(yè)被資本市場認(rèn)同與接受的程度。

大、中型國企有的已經(jīng)或?qū)⒁呦驀H市場，而推行價值管理既是其與國際接軌及政府大力發(fā)展外向性經(jīng)濟(jì)的舉措；也是國家經(jīng)濟(jì)順應(yīng)全球化發(fā)展格局的需要。

大、中型國企長期存在的責(zé)權(quán)利不明、業(yè)績評價不準(zhǔn)、分配不公的情況，通過引入以EVA為核心的價值管理，建立健全與完善薪酬激勵機(jī)制，可化解矛盾，有利企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

推行價值管理的可行性有以下幾點(diǎn)：

（一）大、中型國企與央企的企業(yè)性質(zhì)與資本背景一致，差別只是在規(guī)模上的大小與效益的高低，具備逐步推行與央企已推行并正在加強(qiáng)的價值管理的理論基礎(chǔ)。

（二）大、中型國企可以國家深化改革為契機(jī)，對企業(yè)的管理流程及內(nèi)控制度進(jìn)行全面梳理，在堅持過去行之有效做法的基礎(chǔ)上，利用政策支持促進(jìn)價值管理的制度化建設(shè)。

（三）大、中型國企可借助相同行業(yè)、相同發(fā)展階段的央企價值管理經(jīng)驗(yàn)，修正和調(diào)整策略，不斷強(qiáng)化與深化價值管理，提高其運(yùn)行效果。

（四）大、中型國企尤其是受監(jiān)管的上市公司，管理基礎(chǔ)較好，人員素質(zhì)較高，具備推行價值管理的一定條件，從而使價值管理在操作層面上能夠得到相應(yīng)的人力資源與內(nèi)控保障。

三、對大、中型國企EVA計算規(guī)則的設(shè)計構(gòu)想

國資委為對央企負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核，明確了EVA的計算規(guī)則，公式為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后的資本×平均資本成本率。資本成本率原則上定為5%，有的資本成本率定為4.1%；對資產(chǎn)負(fù)債率較高的企業(yè)，上浮0.5個百分點(diǎn)；資本成本率確定后，三年保持不變。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，上述計算規(guī)則，總體上是切實(shí)可行的，符合對央企業(yè)績的考核要求；但大、中型國企不能照搬這一規(guī)則直接使用，應(yīng)在此基礎(chǔ)上作適當(dāng)修訂后制定出適合其特點(diǎn)和需要的計算規(guī)則。

（一）調(diào)整項(xiàng)目既要從嚴(yán)把握，又不能過少，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的行業(yè)分類與發(fā)展階段的定際情況適當(dāng)增加，以恢復(fù)被歪曲的會計利潤。一要對戰(zhàn)略性投資成本要按適當(dāng)比例在當(dāng)期資本中扣除、戰(zhàn)略性投資利息應(yīng)予資本化，在其后受益期內(nèi)逐年攤銷；二是對大額市場開發(fā)費(fèi)也不宜當(dāng)期全部費(fèi)用化，而應(yīng)在市場營銷期內(nèi)攤銷；三是對大量使用長期設(shè)備的公司，要按照更接近經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)的“沉淀資金折舊法”計提折舊，先少后多而不宜采用“直線法”平均；四是將大額經(jīng)營租賃資產(chǎn)加回到資本中，以免因用租賃代替購置而造成收益與資本不匹配。

（二）資金成本率的設(shè)定既不宜“一刀切”，又不能設(shè)計得過于瑣碎，要結(jié)合企業(yè)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的特點(diǎn)加以科學(xué)設(shè)定。具體可把握好四項(xiàng)原則。一是動態(tài)與行業(yè)設(shè)計相結(jié)合，逐年不同，各業(yè)有別；二是與資本結(jié)構(gòu)緊密掛鉤，不預(yù)先設(shè)置區(qū)間和增加率；三是根據(jù)行業(yè)風(fēng)險設(shè)定行業(yè)成本率后，同一企業(yè)經(jīng)營多業(yè)的還要根據(jù)行業(yè)資本比重進(jìn)行加權(quán)平均計算；四是企業(yè)內(nèi)部評價采用的資金成本率要考慮業(yè)務(wù)板塊的區(qū)別。

（三）具備調(diào)整條件的企業(yè)可適當(dāng)考慮通貨澎脹對財務(wù)報表的影響，不一定要到發(fā)生惡性通貨膨脹時才作調(diào)整，以免產(chǎn)生巨額的負(fù)面累積?；谕浺蛩氐膹?fù)雜性，政府可不作硬性規(guī)定，但如企業(yè)自愿接受調(diào)整，政府對EVA的考核指標(biāo)也必須保持相同口徑，以保證該項(xiàng)指標(biāo)橫向比較公平。

四、大、中型國企推行EVA為核心的價值管理的策略

與管理學(xué)中的許多經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一樣，EVA理解容易運(yùn)用難，而它在業(yè)績評價乃至全過程管理方面，確實(shí)具有其他財務(wù)批標(biāo)無法替代的功用，因此筆者認(rèn)為，企業(yè)有必要從以下幾個方面著力規(guī)劃好總體策略。

（一）廣泛宣傳理念，建設(shè)企業(yè)價值文化。企業(yè)職工乃至中管甚至高管，要么對EVA一無所知，要么一知半解；其對EVA的認(rèn)知度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對利潤的關(guān)注度。企業(yè)應(yīng)通過各種方式宣傳、普及EVA及價值創(chuàng)造理念，直至深入人心，促使其真正融入企業(yè)文化。

（二）有條件的企業(yè)可設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌主管價值管理工作。企業(yè)可在董事會下設(shè)立以財務(wù)高管為主體并吸納各下屬單位主要負(fù)責(zé)人參加的“價值管理委員會”（價管委）；價管委主管企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)營、財管等與價值管理相關(guān)的工作。如高層設(shè)計、中層貫徹、基層落實(shí)；對EVA的層層分解直至落實(shí)到每一個職工。具體可結(jié)合作業(yè)成本法，構(gòu)建EVA價值樹，破解EVA的驅(qū)動因素，使每一個人員掌握其從事工作的價值作業(yè)動因，使他們能對自已的作業(yè)行為的增值抑或減值有明確的分辨，形成價值創(chuàng)造人人有責(zé)的良好氛圍。

（三）處置與盤活存量資產(chǎn)，加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)。大、中型國有特別是大型國企，賬面資產(chǎn)數(shù)字很大，但由于歷史遺留問題及產(chǎn)能受限于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方面的原因，普遍存有難以發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效用的不良資產(chǎn)，對這些不良資產(chǎn)，在遵從政府從嚴(yán)管理的前提下，應(yīng)盡快抓緊完善處置方案，爭取一次性處理完畢。對處理后的存量資產(chǎn)，企業(yè)必須采取得力措施，千方百計地加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，促進(jìn)資產(chǎn)的整體運(yùn)營效率。

（四）實(shí)行資本結(jié)構(gòu)動態(tài)和優(yōu)化管理，降低資本成本。企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險可控的情況下，可適度增加債務(wù)融資，以發(fā)揮財務(wù)杠桿效應(yīng)；對于產(chǎn)銷優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品出口型企業(yè)，應(yīng)當(dāng)注重向國外拓展融資渠道，充分利用國際商貿(mào)業(yè)務(wù)聯(lián)系爭取一些期限長、利率低的外匯貸款或外資金融產(chǎn)品，合理安排，搭配使用，力求綜合資本成本最低化。

（五）構(gòu)建以EVA為核心的考核體系，形成“價值創(chuàng)造人人得利”的激勵機(jī)制。盡管央企經(jīng)營者因年薪過高而飽受社會詬病，導(dǎo)致央企考核廣受質(zhì)疑，但瑕不掩瑜，這并不是EVA指標(biāo)的問題，只是應(yīng)當(dāng)對以EVA為核心的考核體系加以檢討和修正。筆者始終認(rèn)為，只要考核規(guī)范合理，監(jiān)督嚴(yán)格到位，制度健全完善，對經(jīng)營者的應(yīng)得就不應(yīng)當(dāng)限制，以確保高端管理人才的穩(wěn)定，克服其短期行為的弊端。需強(qiáng)調(diào)的是，對辛勤勞作在第一線的基層員工，長期收入過低的結(jié)果，必然嚴(yán)重影響其積極性和創(chuàng)造力。就“損有余”與“補(bǔ)不足”比較而言，筆者謹(jǐn)呈管見：對后一項(xiàng)矛盾的高度關(guān)注與盡快解決更富有現(xiàn)實(shí)意義。因?yàn)椤皟r值創(chuàng)造人人有責(zé)”結(jié)果，不能形成“價值創(chuàng)造人人得利”的互惠共贏格局，復(fù)雜而艱巨的價值管理能否持續(xù)有效開展，是可想而知的事。

結(jié)束語

綜上，我們有理由推測，政府通過率先在央企推行并加強(qiáng)價值管理的運(yùn)用，旨在進(jìn)而推廣到大、中型國企及延伸覆蓋到各類混合所有制企業(yè)國有資本的運(yùn)管當(dāng)中。不僅僅是在利用EVA的評價效用，更大程度上是在謀求借評價、促管理，管資本、抓增值，通過國企的不斷發(fā)展，帶動我國整體經(jīng)濟(jì)持續(xù)、健康運(yùn)行，并逐步步入高效與優(yōu)質(zhì)運(yùn)行通道。

[1]中國注冊會計師協(xié)會編.注冊會計師全國統(tǒng)一考試財務(wù)成本管理輔導(dǎo)教材[M].中國財經(jīng)出版社，2012.4.

[2]財新網(wǎng).中央企業(yè)績效考核將進(jìn)行四方面的探索[EB/OL]. 2013.12.31.

[3]國資發(fā)綜合(〔2014〕8號).關(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強(qiáng)中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見[Z].

（作者單位：銅陵化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司）