趙國華

試論集團公司資金集中管理

趙國華

資金集中管理作為一種現(xiàn)代化的資金管理方式，是現(xiàn)代公司對資金集約化管理的重大創(chuàng)新，能夠有效的穩(wěn)定集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，促進資金優(yōu)化配置，減少資金沉淀，調(diào)節(jié)資金余缺。文章結(jié)合集團公司資金集中管理的現(xiàn)狀，分析集團公司資金集中管理存在的問題，并提出相應(yīng)對策，以期集團內(nèi)部各個部門、業(yè)務(wù)組協(xié)同合作，實現(xiàn)資金利用效率最大化。

集團公司；資金；集中管理

集團公司是由一個母公司以及若干個下屬公司以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)作為連接紐帶組成，這種聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性使得集團公司內(nèi)部的資金管理也具有極強的復(fù)雜性。當前，集團公司資金集中管理在管理理念、成本運作以及風險控制等方面都還存在著很多不足，比如資金運作不透明、長期“三角債”過多、監(jiān)管力度不足、預(yù)算不完整等問題，如何提高集團公司資金管理是當下值得研究的問題。

一、集團公司資金集中管理的現(xiàn)狀和問題

（一）資金集中管理存在較多的操作風險

由于不完善的資金管理程序設(shè)計、員工日常工作與決策的失誤、公司管理系統(tǒng)的缺陷或者外部因素等原因造成損失的風險稱為操作風險。目前，集團公司資金集中管理往往由于內(nèi)外部欺詐、業(yè)務(wù)中斷、客戶及產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的操作等原因造成公司資金鏈不穩(wěn)定、資金虧損過多、資金來源去向不明等現(xiàn)象，貫穿于整個交易過程和運營環(huán)節(jié)之中。此外，也會由于集團公司員工責任心的缺乏、信息系統(tǒng)的故障、溝通機制的不健全、上下級之間的舞弊行為等等原因?qū)е碌馁Y金流失以及配置的不合理，給集團公司的資金鏈條帶來很大損失。

（二）資金集中管理的理念沒有得到貫徹執(zhí)行

目前，部分集團公司的資金集中管理僅僅停留在提供如何集中資金的方案上，結(jié)算中心的工作也主要集中在對成員公司資金的回收和劃撥上，更多的是對下屬公司資金實行收付的監(jiān)督。資金的管理環(huán)節(jié)較為薄弱，缺少有效的信息集中和反饋機制，沒有很好的突出資金服務(wù)的專業(yè)性，在一定程度上忽視了對如何減少由于資金的沉淀給資金集中利用效率帶來不利影響的思考。各個獨立的子公司或者分公司較多考慮本公司內(nèi)部的經(jīng)營管理和資金管理狀況，缺乏資金管理的集中意識，沒有形成從整個集團利益考慮的整體觀念。此外，由于集團公司內(nèi)部復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，溝通的不便利也在一定程度上影響了資金的集中管理。

（三）不科學(xué)的資金集中管理導(dǎo)致集團內(nèi)部的綜合成本增加

如果集團內(nèi)部全范圍的資金集中沒有形成科學(xué)的管理制度，就會導(dǎo)致集團公司內(nèi)部的資金管理綜合成本增加。許多集團公司的下屬公司發(fā)展勢頭強勁，需要銀行或其他金融機構(gòu)的貸款支持，特別是一些項目需要長期資金支持，而集團資金集中管理在一定程度上增加了下屬公司取得貸款的難度。因為集團內(nèi)部往往會有內(nèi)部貸款限制的項目，集團通過回收下屬公司的資金，將當日賬戶清零，并指定合作銀行管理資金，這樣就增加了下屬公司與當?shù)劂y行的聯(lián)系難度，也增加了集團資金管理的綜合成本。對于非絕對控股和已經(jīng)上市的下屬公司，將其納入資金集中管理范圍，加大了集團資金集中管理的難度，尤其是對于那些資金雄厚的上市子公司或分公司。

二、加強集團資金集中管理的對策

（一）加強集團資金集中管理操作風險的防范

首先，加強集團資金集中管理的內(nèi)控制度和監(jiān)督管理，防止資金管理人員個人權(quán)力過大，劃分明確的權(quán)責關(guān)系，各級人員對自己的上級和下級負責執(zhí)行和管理。設(shè)立客觀性較強的審計機構(gòu)，只對自己的管理部門負責，并通過自己的管理部門對資金集中管理審計的信息予以披露，分析產(chǎn)生操作風險的薄弱環(huán)節(jié)并監(jiān)督相關(guān)部門及時整改。其次，對公司資金集中管理運作流程進行規(guī)范化。根據(jù)客戶的不同需要，制定相應(yīng)的具體流程，根據(jù)流程設(shè)置具體的執(zhí)行部門和相關(guān)的負責人，將權(quán)責細化明晰，增加公司內(nèi)部資金在各個環(huán)節(jié)以及各個下屬公司的運營效率，分散各個部門的權(quán)力，降低公司操作風險的發(fā)生頻率。再者，加強對相關(guān)員工的培訓(xùn)，對審計中發(fā)現(xiàn)的操作風險進行針對性的培訓(xùn)，使員工認識到操作風險的危害性。安排員工在各個部門輪轉(zhuǎn)，不僅可以使集團員工了解公司各個環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行規(guī)范，更可以讓他們知道各個環(huán)節(jié)容易產(chǎn)生的操作風險。最后，還要加強對合作公司的管理，要了解目前合作公司的債務(wù)狀況、信用狀況等，在簽訂合同之后也要定期的進行跟蹤，減少資金方面可預(yù)見的損失。

（二）強化集團內(nèi)部資金集中管理的意識

強化集團內(nèi)部資金集中管理就要改變原有的對資金監(jiān)督和控制的理念，實行財務(wù)公司和結(jié)算中心并存的模式，強化對資金的管理，將資金用于對外融資、對外投資和提供金融服務(wù)等多項職能，樹立財務(wù)管理和資金管理人員的服務(wù)理念。此外，還要對財務(wù)系統(tǒng)進行完善，將各個下屬公司和總公司的財務(wù)系統(tǒng)并軌，方便總公司對下屬公司的運營狀況進行監(jiān)督管理和分析，并對其資金管理提出指導(dǎo)和服務(wù)。加強各個下屬公司的聯(lián)系，樹立集團公司的整體觀念，拓寬視野，以集團利益至上的觀念為指導(dǎo)，從集團的整體利益高度看待集團內(nèi)部的資金集中管理。此外，集團資金的集中管理應(yīng)該嚴格按照市場化、銀行化管理，盡量避免下屬公司的不良貸款，對下屬公司的貸款應(yīng)該按期收納，不能形成拖延歸還集團資金甚或拖欠的不良風氣。中海集團自97年成立以來，以資金管理為中心，強化資金集中管理的意識，大膽進行改革，不但對資金的上收進行監(jiān)督和控制，更對上收的資金進行優(yōu)化管理運營，設(shè)置資金監(jiān)控體系。目前，中海集團凈資產(chǎn)增加至成立初期的1.64倍,盈利率增加476%,利潤由虧損到盈利近百億,中海集裝箱運輸有限公司的綜合實力已經(jīng)躋身于世界大班輪公司第十位。

（三）實行差異化資金集中管理，降低集團內(nèi)部的綜合成本

將全資子公司、資金豐厚的子公司以及絕對控股的子公司完全納入到集團資金集中管理的范圍之中，資金的集中度也應(yīng)較高，對于那些非控股的下屬公司或者資金相對較少的下屬公司，應(yīng)該從降低集團的綜合成本出發(fā)，適當納入資金集中管理范圍或者不再納入范圍。此外，集團公司資金集中管理后，取消各下屬公司對銀行的融資權(quán)限，將集團內(nèi)部公司的貸款需求通過集團資金予以協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮資金集中的優(yōu)勢，使得公司的融資貸款利率實現(xiàn)最大化，進一步降低公司的成本。海爾集團財務(wù)公司對全球500多家公司逾1500個賬戶進行管理，使外部銀行賬戶基本成為“影子賬戶”，實現(xiàn)了集團“一個賬戶”。每日各外部賬戶通過這一個賬戶將全集團資金回收，并且建立了海爾集團全球資金集約化管理中心的雛形，對外匯資金集中管理，提高了外匯資金運作效率，降低了資金集中結(jié)算成本。

[1]辛奉來,朱學(xué)義.試論中國公司集團資金集中管理的第六種模式——商業(yè)銀行模式[J].會計之友,2014(21).

[2]薛金娣.淺議集團公司資金集中管理[J].財經(jīng)界,2014(17).

（作者單位：華泰人壽保險股份有限公司河北分公司）