張慶良

（邯鄲職業(yè)技術(shù)學(xué)院機(jī)電系，河北邯鄲 056005）

0 引言

企業(yè)中存在各種創(chuàng)造潛在利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，例如:限制缺陷品生產(chǎn)、工時(shí)定額操作效率、約束庫(kù)存、保證交貨期限。但是它們經(jīng)常被忽視而未加以利用，這些忽視掉的機(jī)會(huì)基本上是公司層面的人力、產(chǎn)量、資金、空間、時(shí)間、信息層面上的浪費(fèi)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Cyert和March［1］將這些浪費(fèi)稱為“組織冗余資源”。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，這種冗余資源經(jīng)常留下來(lái)而無(wú)人留意;在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，公司在夾縫中求生存，企業(yè)會(huì)立刻將注意力轉(zhuǎn)移到改善組織冗余資源和提高利潤(rùn)上來(lái)。然而，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)繁榮還是衰退時(shí)期，企業(yè)均應(yīng)持續(xù)不斷地解決組織冗余資源問(wèn)題。

5S活動(dòng)的背后原則是持續(xù)不斷地實(shí)施小的改進(jìn)活動(dòng)。5S是消除企業(yè)內(nèi)部隱含組織冗余資源的方法，首先由日本企業(yè)創(chuàng)立，其含義為整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）。從整體上講，可將5S理解為工作環(huán)境中的管家活動(dòng)，實(shí)施5S的導(dǎo)向方法準(zhǔn)則應(yīng)從目視管理開(kāi)始。

為了實(shí)現(xiàn)改善，每個(gè)員工，從高管一直到操作工都必須有強(qiáng)烈的消除工廠內(nèi)隱藏浪費(fèi)、不正常情況和其他問(wèn)題的意識(shí)，每個(gè)員工都必須能夠看到這些問(wèn)題，因而整理和整頓是朝向改善的最初2步，如圖1所示。

1 紅牌作戰(zhàn)技術(shù)

在工廠內(nèi)，臟東西隨時(shí)間而積累，因而浪費(fèi)也逐步累積。通過(guò)使用紅牌來(lái)將浪費(fèi)查封從而將其暴露出來(lái)，最終可把它們?nèi)壳宄?。紅牌作戰(zhàn)技術(shù)包含以下6步，每年需要進(jìn)行2次。

第1步，建立紅牌項(xiàng)目。建立紅牌項(xiàng)目時(shí)有2種類型:每個(gè)工作區(qū)的紅牌和公司范圍的紅牌，前者應(yīng)每日進(jìn)行，后者應(yīng)每年進(jìn)行2次。公司范圍的紅牌作戰(zhàn)類似于每家每戶過(guò)年前的大規(guī)?！皰叻俊保诖嘶顒?dòng)中，高層管理者的投入不可或缺，公司總經(jīng)理應(yīng)為紅牌作戰(zhàn)的主導(dǎo)者。

第2步，決定需要查封的物品。需要控制和被紅牌查封的物品包含庫(kù)存、機(jī)械和空間:庫(kù)存指原材料、中間品、零件、半成品和成品;機(jī)械包括機(jī)床、設(shè)備、運(yùn)輸小車、托盤、夾具、工具、切削設(shè)備、工作臺(tái)、桌椅、模具、車輛和設(shè)備;空間則代表了地面、通道、貨架和倉(cāng)庫(kù)。

第3步，設(shè)定貼牌標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)難以決定何種物品為不必要物品，因而需要制定出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)將必要物品與不必要物品明確劃分開(kāi)來(lái)，以將不必要物品用紅牌查封。一般而言，認(rèn)為1個(gè)月內(nèi)用不到的零件、原材料、機(jī)床等是冗余物品。隨著整理活動(dòng)的推進(jìn)，此處的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)減少到1個(gè)周。

第4步，準(zhǔn)備紅牌。紅牌樣品如表1所示。即使難于判斷是否有必要查封某物品，也應(yīng)使用紅牌。所有的紅牌物品均需要分組，在將它們清除前應(yīng)該再評(píng)價(jià)1次。

表1 標(biāo)準(zhǔn)紅牌

第5步，貼紅牌。直接在此工作的員工或在此任職的人員應(yīng)當(dāng)回避，應(yīng)該管理層中的一員實(shí)際去貼紅牌，他們能夠更客觀地評(píng)價(jià)現(xiàn)狀。

第6步，評(píng)價(jià)查封物品并給出行動(dòng)建議。查封的庫(kù)存可分為4類:缺陷品、無(wú)用途過(guò)期存庫(kù)、冗余庫(kù)存、邊角料。在此階段，缺陷品、無(wú)用途過(guò)期庫(kù)存應(yīng)當(dāng)清除;冗余庫(kù)存應(yīng)轉(zhuǎn)移到紅牌存儲(chǔ)區(qū);邊角料則應(yīng)在檢查后確認(rèn)其可用性，無(wú)用的邊角料應(yīng)予以清除，有用的部分則可放于紅牌儲(chǔ)存區(qū)。完成查封過(guò)程后，應(yīng)將結(jié)果列于不必要庫(kù)存表和不必要設(shè)備中，如表2、表3所示。每個(gè)表均應(yīng)有整改措施和改善建議。

表2 不必要庫(kù)存表

表3 不必要設(shè)備表

2 目視指示牌

經(jīng)過(guò)紅牌作戰(zhàn)消除不必要物品后，只將有用物品留下，下一步就是明顯區(qū)分在哪里，有什么，有多少原材料，以便更容易辨別它們。

目視整頓可使員工更容易地確認(rèn)和拿取工件和原材料，并可將他們快速地放回最接近于使用地的位置。使用指示牌來(lái)完成上述要求，便于取放原材料。在將指示牌貼于原材料上之前應(yīng)考慮以下幾個(gè)步驟:決定物品存放地;準(zhǔn)備容器;指示每件物品位置;指示每件物品代碼和數(shù)量;養(yǎng)成整頓習(xí)慣。

第1步，決定物品存放地。此處原則為:定義頻繁使用物品，并將其放于使用它的員工附近，使用頻率低的物品放得遠(yuǎn)一些。除此之外，應(yīng)將物品放置于員工的肩膀和腰的高度之間，這樣可以減少?gòu)膬?chǔ)存區(qū)到工作地之間來(lái)回走動(dòng)時(shí)消耗的時(shí)間與能量。

第2步，準(zhǔn)備容器。決定好存放地點(diǎn)后，應(yīng)開(kāi)始準(zhǔn)備盒子、櫥子、貨架、托盤等容器。然而在此應(yīng)絕對(duì)避免購(gòu)買新容器，因?yàn)樽罱K目標(biāo)在于減少占用空間，減少庫(kù)存大小和數(shù)量。

第3步，指示每件物品位置。制作包含場(chǎng)所代碼的指示牌并把它們從天花板上懸掛下來(lái)，場(chǎng)所代碼即為物品放置地址，由位置地址和地點(diǎn)位置地址組成。除了這些指示牌外，每個(gè)貨架上還應(yīng)有更詳細(xì)的地點(diǎn)位置指示牌。

第4步，指示物品代碼及其數(shù)量。物品代碼和數(shù)量的確定方式為:每件物品由物品代碼標(biāo)簽確定;貨架上物品占據(jù)空間通過(guò)物品代碼指示牌確定，物品代碼指示牌的使用類似于停車場(chǎng)中停車位的安排。至于數(shù)量指示，對(duì)庫(kù)存的最高量（批量）和最低量（重新訂購(gòu)點(diǎn)）應(yīng)給以指示。不應(yīng)使用數(shù)字來(lái)表達(dá)數(shù)量，更好的是通過(guò)在合適位置畫出的彩色線條來(lái)直觀表達(dá)所需量。這會(huì)使操作者只需一瞥即可知最高量、最低量，而無(wú)須去閱讀上面的數(shù)字，如圖2所示。

第5步，養(yǎng)成整頓習(xí)慣。為了持續(xù)保持工廠的秩序，必須充分執(zhí)行整理和整頓。這些行動(dòng)包含將需要和不需要的原材料進(jìn)行目視區(qū)分，頻繁使用的庫(kù)存放于近處，使用場(chǎng)所代碼指示牌、物品代碼指示牌和數(shù)量指示線。

3 結(jié)語(yǔ)

為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，必須消除公司內(nèi)的冗余資源:過(guò)長(zhǎng)的設(shè)備調(diào)整轉(zhuǎn)換時(shí)間，耗時(shí)地尋求進(jìn)行下次操作調(diào)整轉(zhuǎn)換所需模具、夾具或工具;對(duì)特定調(diào)整轉(zhuǎn)換工作，通過(guò)事先整齊安排必要材料可以減少甚至消除調(diào)整轉(zhuǎn)換時(shí)間;缺陷原材料或缺陷品，在潔凈工廠內(nèi)，缺陷會(huì)變得顯而易見(jiàn)，定點(diǎn)攝影的理念可激勵(lì)員工的自豪感和恥辱感，因而可用于激發(fā)員工減少缺陷;雜亂無(wú)章的工作場(chǎng)所，干凈整齊的工作場(chǎng)地可增加勞動(dòng)效率，清除地面上不需要的過(guò)多原材料后，產(chǎn)品運(yùn)輸變得更容易，潔凈的工作場(chǎng)所可提升員工士氣，從而提高他們的出勤率，整潔的設(shè)備可減少問(wèn)題發(fā)生，因此工廠內(nèi)可充分使用的操作時(shí)間會(huì)加長(zhǎng);延誤交貨時(shí)間，為了達(dá)到即時(shí)交貨，制造產(chǎn)品的輸入，即人工、原材料、設(shè)備必須能平穩(wěn)流動(dòng)，在潔凈的工廠內(nèi)，有用零部件的缺乏會(huì)變得更明顯，補(bǔ)充必要零部件供應(yīng)變得更有效率，等待原材料的時(shí)間會(huì)更少;不安全環(huán)境，在車間內(nèi)不當(dāng)堆放物品、潤(rùn)滑油可導(dǎo)致員工受傷，并且由于庫(kù)存損壞后會(huì)增加成本，延遲交貨時(shí)間。

為了有效實(shí)現(xiàn)5S，員工必須養(yǎng)成5S的習(xí)慣。僅僅擁有5S管理知識(shí)是不夠的，員工應(yīng)當(dāng)反復(fù)去實(shí)踐5S，5S應(yīng)成為員工的自發(fā)、自然的行為，而非是被逼迫才去做的事。

［1］Cyert，R.，March，J.The behavioral theory of the firm.Englewood Cliffs（New Jersey）:Prentice－Hall，1963