賈慧娟+李莉

摘要：以北京交通大學出版社為例，介紹了如何通過績效考核體制改革來緩解編輯、發(fā)行矛盾，提升圖書產品的市場命中率。

關鍵詞：編發(fā)矛盾；績效考核

2010年，原新聞出版總署要求除少數幾家出版社保留事業(yè)單位體制外，其他出版社一律由事業(yè)單位轉為企業(yè)。為了在市場競爭中維持原有的優(yōu)勢和地位，編輯和發(fā)行的職能都與傳統(tǒng)意義上有所不同?，F在的編輯，已不再坐等來稿上門、憑自己的學識和文字功底“為人作嫁衣”，而是改做“策劃”。策劃編輯不僅需要進行市場、讀者需求等調研，還要在調研的基礎上策劃出有市場潛力的選題，還要會算盈虧的平衡賬、效益賬。新體制下的發(fā)行，也不再以“發(fā)”為主，而是改做“營銷”?！盃I銷”需要找市場，找客戶，懂自己的產品，有自己的宣傳手法，還得會分析市場，會算賬，能做到及時回款，不形成呆死賬。

在出版工作中，編輯與發(fā)行猶如人的左右手，編輯是出好書的龍頭，發(fā)行是賣好書的關鍵，只有二者密切配合，才能實現出版社經濟效益和社會效益的雙豐收。但在日常工作中，經常聽到編輯埋怨發(fā)行：“這么好的書，別的出版社能賣出去多少萬冊，可在我們出版社怎么就成了庫存？”發(fā)行也這樣指責編輯：“做不出好選題，編不出好圖書，如何能賣得好？”雙方的出發(fā)點不可謂不好，都是為了出版社的發(fā)展，但結果卻是責任推諉，互相拆臺，增加內耗。隨著市場競爭日益加劇，編輯與發(fā)行的矛盾日漸尖銳，解決不好將會嚴重影響出版社的良性發(fā)展。

一、當前績效考核制度加劇編發(fā)矛盾

出版社轉變?yōu)槠髽I(yè)后，在經營管理上，一般都是通過按部門實行績效考核來提高企業(yè)整體的績效水平。

1. 績效考核制度現狀

以北京交通大學出版社為例，員工薪資由按月發(fā)放的基本工資和年底發(fā)放的獎金兩大部分組成，基本工資與職務、級別、崗位有關，獎金則與業(yè)績掛鉤。

對于策劃編輯，獎金與所策劃圖書的盈利水平有關。單本書盈利越多，帶給策劃編輯的獎金就越多，而且獎金占圖書利潤的比重隨圖書盈利的增加而增加。比如，一本圖書毛利2萬元以下，則該圖書不能給策劃編輯帶來任何獎勵；如果一本圖書的毛利超過10萬元，則10萬元以上部分的盈利可以給策劃編輯帶來超過10%的獎勵。

對于發(fā)行，獎金總額與回款、回款周期掛鉤。回款越多，獎金越多；回款周期越短，獎金比重越高；對于不能按期回款的在途欠款，則根據欠款數量和欠款時間按一定的比例從獎金中扣除。為了提高出差效率，差旅費從年底獎金中扣除。

2.績效考核制度存在的問題

（1）績效考核的指標過于偏重經濟效益

編發(fā)人員的績效考核只關注財務類指標，有助于提升出版社的經濟實力，卻忽視了圖書的社會效益。這樣的考核會導致編發(fā)人員追求短期性行為，忽視長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。編輯選題出現同質化，單品種出版不能形成規(guī)模，選題結構不合理。發(fā)行對渠道隨意降扣，出現超額結款現象。

（2）績效考核指標未考慮工作協(xié)作性

編輯崗位雖然在選題、組稿、編輯加工等流程的工作中具有較大的自主性和創(chuàng)造性，但是很多工作都需要編輯人員協(xié)同配合，對于需要分工協(xié)作的項目，編輯個人往往不會投入較多的精力，導致協(xié)作的圖書項目難以按時完成；這樣的考核方式還導致編輯人員各自為戰(zhàn)，部門層面的選題規(guī)劃難以實現；出版結構不均衡，員工都爭相選擇經濟效益好的圖書出版方向，不愿意去開拓短期效益不明顯、但是有利于部門形成完整出版結構的出版方向；編輯為爭搶選題而產生激烈的競爭，有時以犧牲部門乃至出版社的利益為代價，比如為爭奪作者資源而答應作者不合理的要求。此外，編輯與發(fā)行工作是相互聯(lián)系的，但目前針對發(fā)行人員設計的考核指標沒有體現這種聯(lián)系性。發(fā)行人員往往將精力用在銷售渠道上，忽略了圖書市場信息的收集，不能為編輯部門策劃圖書選題提供市場的反饋信息。

（3）績效考核指標未考慮知識型員工的特性

在當前的績效考核指標中，沒有針對知識型員工特性的考核指標，沒有考慮到員工知識水平提升對于部門乃至出版企業(yè)整體績效水平提升的促進作用。

二、試點績效考核制度改革，緩解編發(fā)矛盾

1.績效考核制度改革試點方案

考慮到出版社編輯與發(fā)行系統(tǒng)績效考核中的突出問題，北京交通大學出版社成立了策劃營銷部，根據關鍵業(yè)績指標法和平衡計分卡的思路，設計績效考核指標體系。

首先，出版社把策劃和營銷作為一個整體來看待，成立策劃營銷部。出版社每年對策劃營銷部下達任務，包括每年的發(fā)貨實樣、庫存、在途款、回款率等。具體做什么樣的圖書、做多少圖書、什么時候做，由策劃人員和發(fā)行人員共同商定。

其次，策劃營銷部的所有成員都兼有策劃和營銷兩種職能，工作側重點根據個人的具體情況有所不同。每個成員對部門的貢獻，用以下3個指標考核：（1）發(fā)行工作量：與傳統(tǒng)發(fā)行考核方式類似，從發(fā)貨、回款、在途款等幾方面考核，在回款率合格的情況下，重點考核回款實洋。（2）策劃工作量：與傳統(tǒng)策劃編輯的考核機制類似，考核所策劃圖書的發(fā)貨、庫存及回款狀況，重點考核發(fā)貨量。（3）文稿加工工作量：根據編輯加工文字的多少計算工作量。以上三個指標，考慮各自的權重，相加后形成一個綜合的績效考核指標——工作當量，用以對每個成員進行績效考核。

工作當量的計算方式是：GZDL=fx/a+ch/b+bj/c，其中，GZDL表示工作當量，fX表示發(fā)行工作量，以回款實洋計，單位為萬元；a表示發(fā)行工作的權重系數，ce表示策劃工作量，以發(fā)貨實洋計，單位為萬元；b表示策劃工作的權重系數，bj表示文稿加工工作量，以萬字為單位；c表示文稿加工工作的權重系數。

2.績效考核體制改革試點后，編發(fā)矛盾逐步緩解

自2012年北京交通大學出版社策劃營銷部成立以來，原在發(fā)行崗位但對組織選題情有獨鐘的同志可以進行選題策劃了；對發(fā)行有興趣偏好的編輯可以做圖書的營銷和發(fā)行工作了。通過工作當量這個評價尺度考核每個人的實際貢獻，更加公平合理，調動了每位員工的積極性。對于每一個選題，從策劃案提出之時，就得到了部門所有人的關注，每一個人都從策劃的角度提建議，從發(fā)行的角度分析市場，甚至把來自不同策劃編輯的類似選題進行整合，組建編委會，使選題更優(yōu)，更貼近市場。

兩年來，績效考核體制的改革，讓社里的編輯和發(fā)行工作面貌煥然一新。編輯，對市場更加了解，對發(fā)行工作也逐步熟悉，也具有了片區(qū)管理和網絡營銷的工作能力，例如個別編輯管理亞馬遜網站圖書銷售工作，業(yè)績得到了很大提高，策劃的圖書也與市場需求更為貼近。發(fā)行，能在工作中敏銳的發(fā)現好選題，同時提高了書稿策劃、文稿加工能力，部分發(fā)行人員已經拿到了中級編輯證，個別發(fā)行人員的年策劃選題達到20多種。編輯、發(fā)行矛盾得到有效緩解，圖書的市場命中率不斷攀升。

（賈慧娟，北京交通大學出版社副社長，編審；李莉，中國傳媒大學出版社市場中心主任）