卞紅梅

摘要：中小企業(yè)“融資難、資金鏈斷裂”兩者之間存在必然聯(lián)系，究其成因是由于中小企業(yè)財(cái)務(wù)功能嚴(yán)重缺失。表面上看，體現(xiàn)在：中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算“裝”在老板“腦”中——估算替代；中小企業(yè)財(cái)務(wù)核算“抓”在老板“手”中——見票做賬；中小企業(yè)財(cái)務(wù)分析“籠”在老板“心”中——自我虛擬；中小企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督“落”在老板“袖”中——內(nèi)部破裂。中小企業(yè)資金鏈管理的目標(biāo)就是保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)資金供求的動(dòng)態(tài)平衡。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段是構(gòu)筑資金鏈“防火墻”，落腳點(diǎn)是發(fā)揮中小企業(yè)財(cái)務(wù)整體功能。措施為規(guī)范組織財(cái)務(wù)架構(gòu)——提高話語權(quán)；高效推行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算——穩(wěn)固現(xiàn)金流；有效實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督——牢控資金閥；切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)“造血“功能——拉長資金鏈。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)功能 資金鏈

一度時(shí)間以來，我國中小企業(yè)“融資難、資金鏈斷裂”成為企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)問題，甚而在少數(shù)地方引發(fā)社會(huì)效應(yīng)。事實(shí)上，這兩者之間存在必然聯(lián)系，融資難是造成中小企業(yè)資金鏈斷裂的外部主要因素，而部分企業(yè)資金鏈斷裂卻是加劇中小企業(yè)普遍融資難的客觀推手。究其成因，我認(rèn)為根本在于中小企業(yè)財(cái)務(wù)功能嚴(yán)重缺失。本文從中小企業(yè)財(cái)務(wù)功能發(fā)揮的現(xiàn)狀分析入手，擬就中小企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)防范談一孔之見。

一、現(xiàn)狀分析

從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，人財(cái)物最優(yōu)配置及最佳效能運(yùn)行，產(chǎn)供銷時(shí)間上繼起和空間上順延，資金流和物資流有序循環(huán)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的必然選擇。這一切無不依賴于企業(yè)財(cái)務(wù)功能的有效有序發(fā)揮。從表象上看，企業(yè)資金缺乏、成本上升、效益下滑是導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂并最終退出市場的緣由，實(shí)際上誘發(fā)的動(dòng)因是企業(yè)財(cái)務(wù)功能的無序、無效?？v觀中小企業(yè)發(fā)展中財(cái)務(wù)運(yùn)行的歷程以及部分中小企業(yè)資金鏈斷裂的軌跡，顯現(xiàn)出企業(yè)財(cái)務(wù)“四大”功能先天不足、險(xiǎn)象環(huán)生、效能低下、無序運(yùn)作的真實(shí)面目。主要體現(xiàn)在：

（一）中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算“裝”在老板“腦”中

部分中小企業(yè)由于資本組成單一、組織架構(gòu)簡單，天然形成了單一制或者家族制，主導(dǎo)者往往是主要投資者（簡稱老板）。從企業(yè)投入運(yùn)行之初，資金來源到資金運(yùn)用這樣的財(cái)務(wù)預(yù)算就完全掌握在老板腦中，作為企業(yè)機(jī)密不得為外人所知。對這些中小企業(yè)主來說，有的是由家庭作坊演變而來，有的是由供銷員身份轉(zhuǎn)變而來，有的是由技術(shù)成果派生而來，大都數(shù)對財(cái)務(wù)知識、理論、實(shí)踐不甚精通，對企業(yè)在供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的資金來源、資金占用如何調(diào)節(jié)、平衡理解不深，憑自己的經(jīng)驗(yàn)，或是自己的主觀判斷，以估算代替預(yù)算，往往出現(xiàn)或是原材料大量積壓，或是生產(chǎn)環(huán)節(jié)組織不暢占用，或是大量賒銷造成鋪底，一旦企業(yè)現(xiàn)金流嚴(yán)重不足，自身融資準(zhǔn)備不足，就必然進(jìn)入民間融資的步履，步步深入，直至斷裂。

（二）中小企業(yè)財(cái)務(wù)核算“抓”在老板“手”中

單一制或者家族制的中小企業(yè)大都數(shù)呈現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)形同虛設(shè)，一般都是家族中派出一人主掌現(xiàn)金，再另找一人充當(dāng)總賬。由于工資待遇等相比其它崗位較低，這種總賬只是見票做賬，應(yīng)付外部所需，企業(yè)產(chǎn)品成本都由老板劃定，企業(yè)資金的進(jìn)出都由老板敲定，人、財(cái)、物的配置和產(chǎn)、供、銷時(shí)間上的繼起，空間上的順延都由老板搞定，企業(yè)盈虧都抓在老板手中。

（三）中小企業(yè)財(cái)務(wù)分析“籠”在老板“心”中

由于中小企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行都出自老板一把手，無論是產(chǎn)品成本的高低，產(chǎn)品銷售價(jià)格的波動(dòng)，銷售費(fèi)用配置的合理，企業(yè)往來資金占用的時(shí)間價(jià)值等都難以與目標(biāo)比、歷史比、同行比，企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)及中長期發(fā)展目標(biāo)都是虛擬，面對市場的靠實(shí)定位難以為繼。

（四）中小企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督“落”在老板“袖”中

單一制或者家族制的中小企業(yè)對外十分抱團(tuán)，從原材料的購進(jìn)、生產(chǎn)的組織、產(chǎn)品的銷售到貨款的回籠、資金的使用等崗位一般都由內(nèi)部人負(fù)責(zé)，形成對外人強(qiáng)有力的監(jiān)督，維護(hù)著企業(yè)的利益。但部分中小企業(yè)經(jīng)營失敗的現(xiàn)實(shí)告訴了我們，堡壘往往都是從內(nèi)部破裂的。原材料購進(jìn)時(shí)的以次充好，生產(chǎn)工時(shí)的虛報(bào)，銷售費(fèi)用的顯增和產(chǎn)品銷售的壓價(jià)，回籠資金的任意占用，管理費(fèi)用的假票列支，分享“唐僧肉”和吃“大戶”的現(xiàn)象防不勝防，精明的老板清清楚楚，但再精明的老板也架不住重尚親情和和睦家庭的重任，往往只能搖頭嘆息，藏在袖中。

二、對策建議

中小企業(yè)資金鏈管理的目標(biāo)就是保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)資金供求的動(dòng)態(tài)平衡。落腳點(diǎn)在于：一方面是企業(yè)應(yīng)當(dāng)將資金合理安排到采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)，做到實(shí)物流和資金流的相互協(xié)調(diào)，資金收支在數(shù)量上和時(shí)間上的相互協(xié)調(diào)；另一方面就是促進(jìn)資金合理循環(huán)，提高使用率，避免出現(xiàn)資金閑置和沉淀等低效現(xiàn)象。而要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，靠實(shí)落腳點(diǎn)，根本的出路在于高效發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)功能，扎實(shí)構(gòu)筑中小企業(yè)資金鏈“防火墻”。為此：

一要規(guī)范組織財(cái)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)，提高財(cái)務(wù)主管話語權(quán)。健全的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和系統(tǒng)，對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。對內(nèi)是強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算的發(fā)動(dòng)機(jī)，是企業(yè)資金鏈的晴雨表，是生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督的總閥門，是經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度的生成器。對外是溝通銀行和稅務(wù)部門的形象大使，是客戶資金清算的執(zhí)行者，是企業(yè)自身利益的保護(hù)者。選配好財(cái)務(wù)主管是第一關(guān)口。著力選配財(cái)務(wù)主管，既要重視其自身“名片”、工作經(jīng)驗(yàn)，更要注重工作能力和思維強(qiáng)度。要敢于實(shí)施薪水與崗位職責(zé)對稱，思維強(qiáng)度與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，提升其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策中的參與度和話語權(quán)，自覺維護(hù)其工作權(quán)威。充分考慮到中小企業(yè)人力成本的壓力，在產(chǎn)供銷銜接環(huán)節(jié)和人財(cái)物配置控制點(diǎn)都實(shí)行人防不現(xiàn)實(shí)也不必要，理應(yīng)極力提高辦工的自動(dòng)化程度，通過推行軟件系統(tǒng)管理，強(qiáng)化權(quán)限設(shè)置，劃區(qū)間分模塊，形成區(qū)間數(shù)據(jù)獨(dú)立，整體系統(tǒng)集成，互相監(jiān)督制約，財(cái)務(wù)匯集聚合，實(shí)行企業(yè)自身財(cái)務(wù)系統(tǒng)從預(yù)算、核算、分析到監(jiān)督的閉合式運(yùn)行。

二要高效推行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，穩(wěn)固企業(yè)現(xiàn)金流。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)簡潔明了，核心是企業(yè)的現(xiàn)金流。企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的確定、目標(biāo)客戶的取舍，是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)，由此鋪開生產(chǎn)經(jīng)營的資金循環(huán)。銷售目標(biāo)的確定是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的第一步，做實(shí)企業(yè)銷售目標(biāo)事關(guān)預(yù)算全局。中小企業(yè)長期形成的“打一槍換一個(gè)地方”的經(jīng)營方式，給其確定合適的銷售目標(biāo)帶來先天性的矛盾。筆者認(rèn)為，中小企業(yè)銷售目標(biāo)預(yù)測可以考慮自身的經(jīng)營實(shí)際，分別采取“區(qū)間式”預(yù)測、“倒逼式”預(yù)測、“創(chuàng)業(yè)式”預(yù)測等。其中，“區(qū)間式”預(yù)測是指設(shè)置最低和最高兩個(gè)目標(biāo)，從保底出發(fā)，向終點(diǎn)邁進(jìn)，從而編制一個(gè)合理區(qū)間的彈性預(yù)算，進(jìn)而實(shí)施動(dòng)態(tài)平衡?！暗贡剖健鳖A(yù)測是企業(yè)從保本平衡點(diǎn)出發(fā)，確定合理的目標(biāo)利潤，反推銷售目標(biāo)，從而編制財(cái)務(wù)預(yù)算?！皠?chuàng)業(yè)式”預(yù)測是從零目標(biāo)開始，以自有可用資（現(xiàn)金）來源為抓手，合理編排采購資金占用、生產(chǎn)資金占用、結(jié)算資金占用計(jì)劃，依據(jù)銷售的實(shí)現(xiàn)和資金回籠的進(jìn)度，適時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整資金占用計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。一旦銷售目標(biāo)確定，編制相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃，就進(jìn)入采購資金的預(yù)算、生產(chǎn)占用資金預(yù)算到銷售資金回籠預(yù)算，環(huán)環(huán)相扣；月度預(yù)算、季度預(yù)算到年度預(yù)算，層層對接；資金籌措方式、渠道到結(jié)構(gòu)，全盤設(shè)計(jì)，留有余地；預(yù)算決策、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督到預(yù)算評價(jià)，步步推進(jìn)，從而為企業(yè)現(xiàn)金流時(shí)間上的繼起和動(dòng)態(tài)上的平衡提供有力保證?？陀^上企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行總有不確定因素，要求財(cái)務(wù)部門未卜先知，加強(qiáng)預(yù)見性，制定好應(yīng)急預(yù)案。就中小企業(yè)來說，財(cái)務(wù)應(yīng)急是一項(xiàng)長期細(xì)致工作，應(yīng)當(dāng)常抓不懈，主要包括：抓好清欠往來款，及時(shí)回收應(yīng)收款，提高資金回籠率；集中管理物資采購，壓縮采購的在途資金；對存貨等沉淀資金，清倉查庫，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)等，不斷優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，最大限度挖掘內(nèi)部潛力，與此同時(shí)，應(yīng)及時(shí)與銀行溝通，及時(shí)做好銀行對企業(yè)的信貸授信工作，保證用信計(jì)劃順利實(shí)現(xiàn)；協(xié)同好與多家金融機(jī)構(gòu)關(guān)系，爭取多家金融機(jī)構(gòu)授信，廣開外部合作大門，以備適時(shí)之用。

三要有效實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督，牢控資金閥。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督主要體現(xiàn)在制度監(jiān)督和預(yù)算監(jiān)督。制度監(jiān)督是保證企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整；預(yù)算監(jiān)督是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值。制度監(jiān)督是預(yù)算執(zhí)行的保證，而預(yù)算監(jiān)督是檢驗(yàn)制度完善的標(biāo)尺，二者監(jiān)督標(biāo)的都是企業(yè)的資（現(xiàn)）金。中小企業(yè)從采購制度、生產(chǎn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、銷售制度、費(fèi)用管理到崗位職責(zé)、不相容崗位分離都應(yīng)體現(xiàn)針對性和實(shí)用性，從授權(quán)批準(zhǔn)、執(zhí)行、到后續(xù)評價(jià)都應(yīng)具體到崗、責(zé)職分明、經(jīng)濟(jì)掛鉤，一目了然，一步到位，到觜到肚。監(jiān)督過程中財(cái)務(wù)部門要緊扣制度執(zhí)行與預(yù)算執(zhí)行的同步一體，對預(yù)算執(zhí)行中的偏差要?jiǎng)佑弥贫缺O(jiān)督來進(jìn)行糾正，對制度執(zhí)行中的薄弱點(diǎn)和盲區(qū)要放在預(yù)算監(jiān)督這個(gè)環(huán)節(jié)來圍堵，牢牢擰緊資金閥，任何環(huán)節(jié)的偏軌都要提前預(yù)判，及時(shí)“活淤化血”，切實(shí)防止資金鏈“掉鏈“、“打滑”和“生銹”。

四要切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)“造血“功能，拉長資金鏈。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，資金結(jié)構(gòu)、資金吞吐量都會(huì)發(fā)生巨變，迫切需要拉長資金鏈，才能延續(xù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。因此，通過資本重組，長期債務(wù)與短期債務(wù)的優(yōu)化配置，直接融資與間接融資的方式轉(zhuǎn)變，不斷對企業(yè)資金鏈進(jìn)行保養(yǎng)，讓其順暢運(yùn)行，使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營得以持續(xù)。僅靠維持還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，從制造走進(jìn)創(chuàng)造，從單個(gè)客戶的營銷步入市場整體的覆蓋，真正讓市場占有率擠身企業(yè)經(jīng)營考核的主體目標(biāo)。走出一條產(chǎn)品不斷創(chuàng)新、市場占有牢牢領(lǐng)先、經(jīng)營業(yè)績持續(xù)占先的經(jīng)營之路，為企業(yè)提供源源不斷的新鮮“血液”，增強(qiáng)企業(yè)“造血”功能，持續(xù)不斷地拉長資金鏈并保持其高質(zhì)量運(yùn)行，有效支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。endprint