胡俊杰 陸興華 黃怡佳 許越森

（廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院，廣東 廣州 511300）

1 構(gòu)建家族企業(yè)柔性化激勵(lì)機(jī)制的必要性

1.1 員工的需求是柔性化激勵(lì)機(jī)制的中心

根據(jù)馬斯洛的需求理論，人類的具有五個(gè)層次的需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。相比以前的家族企業(yè)資本積累的階段，生產(chǎn)方式單一，產(chǎn)品的技術(shù)含量比較低的時(shí)期，當(dāng)前家族企業(yè)的員工對(duì)于工作回報(bào)的要求不再僅僅停留在物質(zhì)滿足，他們更注重的是獲得的尊重、自身成長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，針對(duì)當(dāng)前員工需求的多樣性，建立柔性化的激勵(lì)機(jī)制是當(dāng)前家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是家族企業(yè)人力資源管理柔性化的重要體現(xiàn)。

1.2 缺乏科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制，會(huì)導(dǎo)致人才流失率高

人力資源的有效利用，在于提供足夠的激勵(lì)。 但家族企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀不容樂(lè)觀， 主要表現(xiàn)為激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用方式較單一，激勵(lì)的隨意性比較強(qiáng)。 具體體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)失衡、用人機(jī)制不合理以及缺乏激勵(lì)性的績(jī)效管理機(jī)制等。這些問(wèn)題的存在使當(dāng)前家族企業(yè)員工的一般需求和個(gè)性需求很難被滿足， 尤其技術(shù)和管理的專業(yè)人才，從而造成人才的大量流失。

2 當(dāng)前珠三角家族企業(yè)的剛性激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題所在

2.1 薪酬結(jié)構(gòu)失衡，無(wú)法滿足員工的需求

珠三角地區(qū)家族企業(yè)的員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置隨意，僅由高層領(lǐng)導(dǎo)人憑主觀決定，員工缺乏的溝通與協(xié)商的余地；此外，組織內(nèi)部薪資帶寬狹窄，即薪資等級(jí)較多，薪酬標(biāo)準(zhǔn)按崗位等級(jí)設(shè)置，與員工的工作績(jī)效和能力脫節(jié)，如家族成員因可享受高級(jí)別的薪酬水平；傳統(tǒng)員工的薪酬結(jié)構(gòu)只有工資+獎(jiǎng)金+津貼”形式，只注重以貨幣與實(shí)物之處相關(guān)的外在薪酬，忽略了企業(yè)內(nèi)在薪酬激勵(lì)的的重要性。 他們也注重精神的是需求，如獲得的尊重、自身成長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 因此，企業(yè)應(yīng)完善薪酬結(jié)構(gòu)中內(nèi)在薪酬的空缺。

2.2 績(jī)效考核指標(biāo)模糊，且缺乏挑戰(zhàn)性

在績(jī)效管理方面，當(dāng)前，家族式企業(yè)相對(duì)其他形式的企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核方法并不科學(xué)、合理。第一，主要體現(xiàn)在其績(jī)效考核指標(biāo)模糊，不明確。 不同部門(mén)的考核方式和考核指標(biāo)設(shè)置因根據(jù)工作性質(zhì)不同而具有其特性，而不是一刀切，制定一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 第二，績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的挑戰(zhàn)性，在設(shè)置的過(guò)程中沒(méi)有遵循目標(biāo)激勵(lì)的原則，這也跟家族式、集權(quán)化的管理模式相關(guān)， 由于家族企業(yè)其戰(zhàn)略決策層基本是家族內(nèi)部成員，這樣的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置難以體現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)性和挑戰(zhàn)性，滿足員工發(fā)展的需求。

2.3 用人機(jī)制不合理，內(nèi)部冗員嚴(yán)重

當(dāng)前家族企業(yè)在用人機(jī)制方面，過(guò)分注重人情，因人設(shè)崗，任人唯親，而沒(méi)有更多地考慮員工自身的能力以及崗位實(shí)際的需求，導(dǎo)致人崗配置不合理，嚴(yán)重阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策的效率，危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此外，有的家族企業(yè)過(guò)于家族集權(quán)化，及在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理決策上乃至企業(yè)的戰(zhàn)略決策上沒(méi)有合理地授權(quán)給有能力的普通員工。 這使得組織對(duì)人才的激勵(lì)嚴(yán)重失效，打擊員工工作的熱情和積極性，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的高流失率；同時(shí)成為家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的絆腳石。

3 如何構(gòu)建珠三角家族企業(yè)柔性化激勵(lì)機(jī)制

3.1 建立寬帶薪酬機(jī)制，完善員工多元化薪酬體系

寬帶薪酬就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合， 從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。 建立寬帶薪酬機(jī)制能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效，避免一些員工為獲取高等級(jí)工資而選取單一的職業(yè)路徑。 同時(shí)，家族企業(yè)課可為非家族成員的員工提供一定的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于普通員工而言無(wú)疑能發(fā)揮較大的激勵(lì)作用。

此外，建立、完善靈活、多樣化的員工薪酬結(jié)構(gòu)，即注重以貨幣與實(shí)物支出等方面相關(guān)的外在薪酬，同時(shí)注重、完善員工的內(nèi)在薪酬，包括讓員工參與經(jīng)營(yíng)決策或者團(tuán)隊(duì)自主管理、彈性工作時(shí)間、創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化及和諧的組織氛圍等等。家族企業(yè)要發(fā)揮內(nèi)在薪酬的激勵(lì)作用可以從以下幾個(gè)方面入手：

第一，建立學(xué)習(xí)型組織，重視對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),積極防止人力資本的貶值。

第二，為知識(shí)型員工提供彈性工作時(shí)間制，使知識(shí)型員工更有效地安排工作與閑暇，達(dá)到時(shí)間的合理配置，從而提高員工的工作滿意度。

第三，家族企業(yè)的管理者乃至老板應(yīng)以仁德管理員工，注重與員工之間的溝通與情感的關(guān)懷。同時(shí)，為員工創(chuàng)造和諧的工作氛圍，重視非正式組織的作用和影響。

3.2 設(shè)置具體的、可比較的、富有挑戰(zhàn)性績(jī)效指標(biāo)

家族性企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中， 有些部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)能被量化，故能夠區(qū)分員工實(shí)際的努力程度和貢獻(xiàn)的大小，如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，生產(chǎn)車(chē)間等，而有些部門(mén)在績(jī)效考核中設(shè)置的績(jī)效指標(biāo)卻是定性的，難以量化，故難以衡量、區(qū)分員工對(duì)工作的努力和貢獻(xiàn)，如管理類部門(mén)。此外，由于各個(gè)部門(mén)、不同性質(zhì)崗位之間由于職責(zé)與能力要求不同，難以用統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度。這對(duì)于一些部門(mén)的員工并不公平，激勵(lì)顯然是不足的。因此，家族企業(yè)在設(shè)計(jì)和制定員工績(jī)效指標(biāo)體系的過(guò)程中應(yīng)出于競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)的原則， 以量化指標(biāo)為主，以定性指標(biāo)為輔，使得績(jī)效指標(biāo)體系盡量能充分地體現(xiàn)每一位員工對(duì)工作的貢獻(xiàn)和價(jià)值。 同時(shí)，要制定出一套能清晰區(qū)分各部門(mén)對(duì)部門(mén)對(duì)組織產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益或貢獻(xiàn)程度的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 此外，制定的績(jī)效指標(biāo)對(duì)于員工而言需根據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及員工個(gè)人的抱負(fù)，具有事宜的挑戰(zhàn)性，但難度不能過(guò)高。

3.3 用人機(jī)制科學(xué)化、合理化，促使人崗匹配

在人崗配置上，打破家族血緣紐帶，以 “任人唯親”代替“任人唯賢”， 促使人崗匹配， 尤其在經(jīng)營(yíng)管理或者企業(yè)戰(zhàn)略決策方面的職能崗位。 家族企業(yè)老板可以適當(dāng)放寬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的集中程度，即可以適度授權(quán)給更多有能力的、專業(yè)的普通員工參與到企業(yè)的決策活動(dòng)，若家族企業(yè)的所有者缺乏經(jīng)營(yíng)管理的能力，應(yīng)當(dāng)分離經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)，向真正有足夠勝任力的專業(yè)人才授權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。 這樣僅能更大程度上激勵(lì)非家族成員的員工，提高更廣泛的員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，降低人才離職率，有利于家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，珠三角地區(qū)家族企業(yè)的剛性管理模式已不能適應(yīng)當(dāng)今的需要，取而代之的是以人的個(gè)性化管理為核心的柔性管理模式。從以制度為核心的人力資源管理模式到以對(duì)人的行為研究為核心的人力資源管理模式，依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀和文化氛圍進(jìn)行的人格化管理，以管理的柔性化來(lái)激發(fā)人的主觀能動(dòng)作用。

構(gòu)建家族企業(yè)的柔性激勵(lì)新機(jī)制不僅是滿足員工的低層次需要，更滿足了員工自我超越、尊重等高層次的需要，對(duì)員工具有極強(qiáng)的激勵(lì)作用，是當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中人力資源管理模式的又一次提升。