梁鴻儒

摘要：中石油這個(gè)超級集團(tuán)作為石油石化行業(yè)的領(lǐng)舞者，其集團(tuán)管理模式受到廣泛關(guān)注。本文基于中石油年報(bào)數(shù)據(jù)，從籌資管理、銷售費(fèi)用管理、管理費(fèi)用管理三個(gè)方面來分析中石油的集團(tuán)管理戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)報(bào)表；中石油；集團(tuán)管理

通過財(cái)務(wù)報(bào)表來考察中石油的集團(tuán)管理，主要關(guān)注母子公司的集權(quán)管理與分權(quán)管理。具體分析劃分為籌資管理、銷售費(fèi)用管理和管理費(fèi)用管理三個(gè)方面。

一、籌資管理

（一）看借款-高借款：

本公司長短期借款總額，2012年底為3525億元，2013年底為2962億，本公司借款規(guī)模小幅縮小，但借款額度仍然較高，且2013年末本公司報(bào)表和合并報(bào)表的貨幣資金規(guī)模都較年初有較大幅度增長，說明中石油融資能力很強(qiáng)。

2013年底，合并資產(chǎn)負(fù)債表中的短期借款規(guī)模約為1109億元，而母公司短期借款規(guī)模為1264多億元。中石油合并報(bào)表的借款總額比本公司的借款總額略大，但本公司的短期借款額度要大于合并的短期借款。根據(jù)母公司向子公司借款的情況在合并表中是作為內(nèi)部交易抵消的，一般來說，合并報(bào)表數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)高于本公司數(shù)據(jù)。對此，我們推斷中石油存在母子公司資金融通，查詢年報(bào)發(fā)現(xiàn)，2013年中石油關(guān)聯(lián)方向本集團(tuán)提供資金544億，其中很可能部分是子公司向母公司提供的短期或長期借款。進(jìn)一步閱讀附注發(fā)現(xiàn)，2013年“本公司與子公司之間以市場利率通過中油財(cái)務(wù)公司及其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行委托貸款，本公司與子公司間的貸款已在本合并財(cái)務(wù)報(bào)表中抵銷。于2013年12月31日，上述已抵銷的委托貸款總計(jì)992.38億元，其中短期委托貸款836.67億元?！边@說明中石油子公司不僅具有借款能力，而且還向母公司提供了短期借款，說明中石油子公司具有較強(qiáng)的借款能力，同時(shí)體現(xiàn)了中石油籌資管理的“分權(quán)”。

（二）看哪項(xiàng)資產(chǎn)高

貨幣資金、其他應(yīng)收款均較高。中石油2013年母公司持有貨幣資金占集團(tuán)整體的48.01%，2012年占23.17%，說明母公司控制著集團(tuán)整體很大部分的貨幣資金。中石油母公司2013年底的貨幣資金額度約為275億，較上年的116億增長了1.37倍，而合并報(bào)表的貨幣資金較上年僅增長了14.61%。中石油母公司大量的貨幣資金用于何處？從其他應(yīng)收款項(xiàng)目中或許能發(fā)現(xiàn)稍許端倪。一般而言，其他應(yīng)收款項(xiàng)目母公司規(guī)模與合并報(bào)表規(guī)模的差額就是提供給子公司的資金。2012年，中石油公司通過其他應(yīng)收款項(xiàng)目向子公司提供了約342億的資金，2013年，這一數(shù)額又進(jìn)一步擴(kuò)大，高達(dá)380億。究其原因，母公司作為一個(gè)資金往來中心，具有一定的融資優(yōu)勢，子公司需要通過母公司來進(jìn)行資金融通。這又體現(xiàn)了中石油的“集權(quán)籌資”。

綜上所述，中石油的融資管理采取的是大集權(quán)小分權(quán)的方式。一方面有其強(qiáng)勢總部，母公司貸款規(guī)模遠(yuǎn)大于子公司貸款規(guī)模，并且通過其他應(yīng)收款為子公司提供大量資金；另一方面，子公司也具有自主債務(wù)融資的能力，能夠在一定程度上為母公司提供部分借款，但總體來中石油籌資活動集權(quán)化程度較高。

二、銷售費(fèi)用管理

2013年中石油公司的營業(yè)收入為1.36萬億，同時(shí)銷售費(fèi)用約為446億。本公司的銷售費(fèi)用率大約為3.27%。再看合并報(bào)表，銷售費(fèi)用約為600億，這意味著中石油子公司大約有154億的銷售費(fèi)用，進(jìn)行差量分析，可以得出子公司營業(yè)收入約為8958億，計(jì)算出來子公司的銷售費(fèi)用率約為1.73%，遠(yuǎn)低于母公司的銷售費(fèi)用率，可以認(rèn)為中石油的銷售費(fèi)用管理是屬于“母公司花錢，子公司收益”類型。

結(jié)合中石油的銷售模式來看：中石油之前銷售企業(yè)的管理模式是“股份公司-大區(qū)公司-省公司”，調(diào)整后為“股份公司-省公司”，三級管理變成兩級管理，做到了壓扁管理層。調(diào)整后，省公司直接向股份公司匯報(bào)工作。同時(shí)，中國石油股份公司對省公司的直接調(diào)控能力增強(qiáng)，易于發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高資源的配置效率，這也是中石油集權(quán)管理的表現(xiàn)。

三、管理費(fèi)用管理

報(bào)表中顯示，2012年母公司管理費(fèi)用為616.65億，子公司為222.71億（用合并報(bào)表數(shù)減本公司數(shù)），2013年母公司為648.87億，子公司為256.77億。管理費(fèi)用較2012年并未出現(xiàn)大幅波動。對中石油而言，管理費(fèi)用是公司總部包括行政部、會計(jì)部以及后勤部等部門產(chǎn)生的一切費(fèi)用，許多管理費(fèi)用是固定的，如職工薪酬，折舊費(fèi)等。子公司的管理費(fèi)用計(jì)劃由母公司制定。所有的收入上繳總部，所有的支出，包括生產(chǎn)支出和資本支出都由總部來計(jì)劃撥付。中石油管理費(fèi)用的制定依據(jù)是根據(jù)薪酬與企業(yè)績效、日常管理表現(xiàn)和專業(yè)能力素質(zhì)。

綜合上述三方面的分析，中石油母子集團(tuán)管理的本質(zhì)就是超級集團(tuán)戰(zhàn)略。在中石油集團(tuán)財(cái)務(wù)管控集中管理的思路下，中石油通過資金集中、債務(wù)集中、會計(jì)核算集中，保證集團(tuán)迅速而有效地管控集團(tuán)全部資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。中石油的超級集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是利用變形金剛效應(yīng)，超越單體公司的謀利方式，通過高度集權(quán)及適度分權(quán)完成多項(xiàng)掠奪和價(jià)值聚合，是霸權(quán)與王道的結(jié)合。正是因?yàn)楦挥谐尚У呢?cái)務(wù)管理，中石油這頭巨象才能從一個(gè)巨型國企迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患揖惩馍鲜泄荆杆龠m應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)并與國際公司競爭，成為中國石油行業(yè)的領(lǐng)舞者。（作者單位：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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[2]張新民.從報(bào)表看企業(yè)[M].中國人民大學(xué)出版社，2012.