馮春華

摘 要：當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)在成本管理上存在諸多問(wèn)題，已不能滿(mǎn)足企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須對(duì)企業(yè)成本管理過(guò)程中所遇到的重大問(wèn)題進(jìn)行強(qiáng)化控制的需要，制約了企業(yè)的生存發(fā)展。制約了企業(yè)的生存發(fā)展。外部競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)的自身發(fā)展，要求企業(yè)改革現(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)。實(shí)施企業(yè)成本控剖措施，并根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)確定成本管理戰(zhàn)略，樹(shù)立系統(tǒng)的成本控制意識(shí)，強(qiáng)化成本控制，建立成本管理保障措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；成本管理；措施

一、強(qiáng)化企業(yè)成本管理

樹(shù)立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念。企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、銷(xiāo)售成本，以及顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對(duì)所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)嚴(yán)格、細(xì)致地進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

更正企業(yè)成本管理落后的觀念，樹(shù)立新型的成本觀念。改變“成本控制只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，通過(guò)企業(yè)的宣傳欄、報(bào)刊，懸掛橫幅等各種途徑對(duì)全體員工進(jìn)行教育，學(xué)習(xí)成本知識(shí)，提高全體員工的成本意識(shí)，使全體職工清楚地認(rèn)識(shí)到，在保證質(zhì)量要求的前提下，各企業(yè)產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)，在價(jià)格、市場(chǎng)需求、成本、個(gè)性需要、銷(xiāo)量等影響的幾大波動(dòng)要素中，企業(yè)控制成本是最具有主觀自主性。因此，成本控制好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和員工的自身利益，要樹(shù)立新型的成本控制觀念。

二、修訂完善經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核指標(biāo)和成本控制約束機(jī)制

對(duì)于明顯不符合考核指標(biāo)的應(yīng)廢除；對(duì)于部分不符合實(shí)際情況加以修改。成本控制體系能否得到很好落實(shí)，取得預(yù)期的效果，關(guān)鍵在考核。修訂各類(lèi)各種物資消耗額的同時(shí)，進(jìn)一步修訂完善經(jīng)營(yíng)責(zé)任成本費(fèi)用考核指標(biāo)，完善成本費(fèi)用支出控制的約束機(jī)制。把成本費(fèi)用作為工資全捆掛的內(nèi)容之一，在定額包干的基礎(chǔ)上，按月逐級(jí)考核，每月不論什么原因，凡超支的部門(mén)、車(chē)間，對(duì)其設(shè)置工資的額度，核減工資。次月再進(jìn)行分析，增強(qiáng)成本費(fèi)用支出控制的剛性約束。

三、明確責(zé)任，劃分責(zé)任，落實(shí)責(zé)任

責(zé)任意識(shí)是一種覺(jué)悟，一種認(rèn)識(shí)，一種從根本利益出發(fā)的自覺(jué)性。人們的責(zé)任意識(shí)的養(yǎng)成，不能單純靠培訓(xùn)，也不單純靠制度，要從企業(yè)的體制和機(jī)制人手，建立有利于人們樹(shù)立責(zé)任心的利益體系，同時(shí)加強(qiáng)教育培訓(xùn)、訓(xùn)練，輔之以規(guī)章制度，形成一個(gè)人人必須盡職盡責(zé)的氛圍。

以責(zé)任成本為中心，企業(yè)管理者首先做好領(lǐng)頭作用，從部門(mén)到科室，從科室到車(chē)間，從車(chē)間到員工，層層落實(shí)成本控制責(zé)任，環(huán)環(huán)相扣，明確各小組的職權(quán)范圍和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的內(nèi)容，衡量責(zé)任目標(biāo)考核范圍，核算和記錄實(shí)際報(bào)告的匯總，以便日后查詢(xún)。責(zé)任成本按月進(jìn)行核算計(jì)量，可采用成本計(jì)算法加強(qiáng)成本控制，這是一種新型成本計(jì)算方法，對(duì)于加強(qiáng)成本控制和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)具有重要的意義。

梳理各員工、主任、科長(zhǎng)、廠(chǎng)長(zhǎng)為代表的小組，挑選出最出色的小組，給予嘉獎(jiǎng)，并他們?yōu)榘駱?，不斷激?lì)著各小組之間競(jìng)爭(zhēng)與進(jìn)步。

四、加強(qiáng)內(nèi)部審核制度，拓展成本控制空間

“內(nèi)部信用卡”核算方式和準(zhǔn)確測(cè)算“內(nèi)部信用卡”上的有權(quán)支出數(shù)。前者是即一季度成本費(fèi)用按照生產(chǎn)任務(wù)及設(shè)備維修工作量分配到各科目，再到各科室、車(chē)間、班 組、個(gè)人后，由計(jì)劃員登記“內(nèi)部信用卡”（類(lèi)似銀行的儲(chǔ)蓄卡）交給科目負(fù)責(zé)人。這樣做到由原來(lái)的“先花錢(qián)后算賬”變?yōu)椤跋人阗~后花錢(qián)”，實(shí)現(xiàn)真正意義上的成本費(fèi)用過(guò)程控制。

后者是財(cái)務(wù)科與各職能部門(mén)對(duì)各小組深入細(xì)致的調(diào)查，編制明年的成本費(fèi)用預(yù)算，上交上級(jí)部門(mén)，開(kāi)會(huì)研究預(yù)算的可行性。第二年年初，根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，在確保目標(biāo)成本和節(jié)能降耗目標(biāo)完成的情況下，結(jié)合總預(yù)算情況，把成本費(fèi)用層層承包。層層分解到各科室、車(chē)間、班組及個(gè)人登記到各自的“內(nèi)部信用卡”上，形成“千金重?fù)?dān)大家挑，人人手里有指標(biāo)”。

五、建立成本費(fèi)用控制組織體系

成本費(fèi)用控制組織體系是全面貫徹落實(shí)成本費(fèi)用計(jì)劃的保障。要按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)，分級(jí)歸口管理的原則，建立有條理、成本低、高效率的成本費(fèi)用控制體系，逐漸形成成本控制工作管理常態(tài)機(jī)制，做到事事有人管，人人有專(zhuān)責(zé)。

六、全方位管理，加強(qiáng)成本控制

按照成本控制縱向管理到底，橫向管理到邊，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，無(wú)縫隙的成本控制。

七、協(xié)調(diào)管理，形成合力

成本控制管理是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)工程，各部門(mén)應(yīng)同心協(xié)力，統(tǒng)籌兼顧，形成控制合'力。如果各部門(mén)之間有不同意見(jiàn)，及時(shí)溝通交流，不等“小問(wèn)題”演變成“大麻煩”，消滅在萌芽狀態(tài)下。因此，必須靠企業(yè)各部門(mén)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)層齊心合力，上下達(dá)成共識(shí)，才能最大限度的減少財(cái)物浪費(fèi)和降低消耗。

一個(gè)企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，就必須降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而是向生產(chǎn)過(guò)程要效益，在合理的生產(chǎn)中要成本。加強(qiáng)產(chǎn)品成本控制，增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)力后勁，創(chuàng)造積累利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)的綜合能力，緊跟時(shí)代的步伐。

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