張紀東

對于企業(yè)來說，營利是企業(yè)最本質的特征和目標，而營利最直接、最根本的途徑首先是經(jīng)營活動的效率性。因為從根源上來說，沒有效率、沒有效益，企業(yè)就沒有收入和利潤，再好的風險管控都只是空中樓閣。于是，在很多時候，當效率與管控發(fā)生矛盾時，被犧牲掉的往往是風險管控。不可否認，現(xiàn)實中很多犧牲掉風險管控的情況下，風險并沒有發(fā)生或風險的后果并沒有那么嚴重，這導致對于風險管控的需要在很長一段時間內都不被重視。

然而同樣不容回避的現(xiàn)實是，由于風險管控一直不被重視，一旦發(fā)生風險，一些企業(yè)真的是“毀于一旦”，如震驚世界的安然公司、雷曼公司；也有一些企業(yè)雖不至于遭受毀滅性打擊，但是也有“悔不當初”的慘痛教訓——因為在初期或中期風險防范不足，導致最后遭受重大的經(jīng)濟損失，嚴重的“得不償失”，例如蘋果公司與唯冠公司的“iPad”商標權之爭。從種種案例來看，管控與效率的矛盾似乎越來越明顯了。

在這種情況下，很多企業(yè)陷入了矛盾之中。一方面，企業(yè)已經(jīng)認識到了風險管控的重要性，另一方面，企業(yè)需要維持經(jīng)營效率才能生存發(fā)展。企業(yè)給自己設下了“要管控還是要效率”的命題。

“要管控還是要效率”是個真命題嗎？“管控”和“效率”真的是一對不可調和的矛盾嗎？

“管控”對效率損失的認識誤區(qū)

企業(yè)作為具有理性的“經(jīng)濟人”，它的經(jīng)營者應該會認識到，如果一項經(jīng)營活動面臨的風險很大，那么這項經(jīng)營活動能成功盈利的可能性就相對較小，或者這項經(jīng)營活動給企業(yè)帶來損失的可能性相對較大，那么就需要企業(yè)采取相應的防范措施。所采取的防范措施的嚴謹程度則根據(jù)風險的威脅情況不同而不同，風險越小，防范措施越寬松；反之，防范措施越嚴謹，乃至最終放棄這項經(jīng)營活動。風險防范的嚴謹程度與風險直接相關，并不主要依賴于企業(yè)經(jīng)營者的主觀愿望。

所以從根本上來說，企業(yè)經(jīng)營活動中真正的“矛”和“盾”是效率與風險，而不是效率與風險管控?！肮芸刂堋敝浴皳酢痹谄髽I(yè)追逐效率的道路上，是因為企業(yè)追逐效率的前方有“風險之箭”，“箭”越多越鋒利，殺傷力越大，自然需要的“盾”就越大越堅實。如果全然沒有了“管控之盾”，企業(yè)僅僅持著追逐效率的“矛”在充滿風險的商業(yè)競爭道路上“裸奔”，必然會被“利箭”傷得遍體鱗傷，最終也難以達到獲得效益的目的。

因此，“管控”對“效率”的質量歸根到底是起促進作用的，是為了從整體上保障企業(yè)效益的最大化。我們可以在不同行業(yè)的許多企業(yè)看到以下相同或相似的情況：企業(yè)銷售部門的業(yè)績以及銷售人員的收入，往往是和其獲得的訂單數(shù)量成正比。而許多服務型企業(yè)的訂單簽訂和執(zhí)行往往是由不同的部門來實施，銷售部門一般難以對執(zhí)行過程及質量產生實質性的重大影響，而訂單的質量也只有在執(zhí)行完畢后才能評價。例如，工程項目中在簽署訂單時沒考慮到一些施工不利因素，開工后才發(fā)現(xiàn)施工難度大大增加，成本激增；或者簽約時沒考慮到供應商的違約風險，執(zhí)行后供應商不能按時供貨，導致己方工作進度受阻，對訂單對方構成違約，被他人索賠；或者施工時沒有考慮到對外部的影響，造成環(huán)境污染或人身傷亡，不得不進行巨額賠償?shù)鹊取＿@時候，企業(yè)的管理者們往往也會意識到：早知如此，在簽單時應該慢一些、謹慎一些，對風險的發(fā)掘和認識深一些，防御措施稍微充分一些。而這些“一些”又“一些”，雖然會使效率慢一點，會多付出一點成本，但會大大提高訂單的質量，避免企業(yè)日后會遇到大麻煩、遭受大損失。適當?shù)娘L險管控，不管對于銷售部門還是執(zhí)行部門來說，都起到了維護和提高經(jīng)營活動“效率”質量的作用，并最終為企業(yè)整體的效率與效益最大化發(fā)揮良好的促進作用。

“管控”是企業(yè)管理的基本管理目標之一

不管是哪種風險偏好，都基于一個共同的基礎：看到并承認風險的存在。即使是最激進的風險偏好者，也不是說他看不到風險，或不管控風險，而是他可容忍的風險敞口很大，風險防御措施很寬松，但是他依然會有風險底線和相應的風險防御。即使是最保守的企業(yè)經(jīng)營者，也不是說他完全不講究效率，而是他對風險的可接受度很低，風險防御措施極其敏感，一旦發(fā)現(xiàn)風險隱患，即刻啟動風險防御措施，但是他仍然要保持一定的效率來維持企業(yè)基本生存和發(fā)展。不管是何種風險偏好的企業(yè)，風險在客觀上給企業(yè)可能造成的損失并不會因為企業(yè)經(jīng)營者的風險偏好態(tài)度不同而不同，只是因為由于企業(yè)經(jīng)營者應對風險的態(tài)度不同，才導致風險實際對企業(yè)的影響可能性和影響程度不同。

舉一個例子，對于兩個經(jīng)營業(yè)務同質、其他條件完全相同、但經(jīng)營者風險偏好不同的企業(yè)，市場上原材料價格上漲給企業(yè)帶來的客觀影響是完全相同的，但是由于經(jīng)營者風險偏好不同，企業(yè)內部預設的風險應對措施不同——比如其中一家屬于保守型，為了預防原材料價格上漲，預存了足夠的原材料，但同時花費了一定的倉儲費用和流動資金；而另一家是趨向于“零庫存”的高風險運營狀態(tài)，節(jié)省了倉儲費用和流動資金。于是當原材料價格上漲時，兩家企業(yè)雖然面臨同樣的風險，但實際受到的影響并不同。前一家企業(yè)更加重視防控原材料價格上漲風險，后一家企業(yè)則更加重視倉儲管理風險，因此采取的風險防御措施的重心也不同。但是我們看到，不管是以何種風險作為風險防御的重心，防控風險都是企業(yè)的管理目標之一。不管是通過降低倉庫使用效率和流動資金使用效率來防御原材料上漲風險，還是通過降低采購成本效率來防御流動性風險，“管控”和“效率”的此消彼長都是為企業(yè)的整體效益服務，在目標上是同向而非矛盾的。

實現(xiàn)有效管控的一般路徑和手段

“管控”與“效率”在根本目標上是一致的，那在執(zhí)行層面上有沒有實現(xiàn)具有可操作性的一致的方法呢？

仍以上文提到的兩個完全同質的面對原材料價格上漲風險的企業(yè)為例，在其他情況不明的前提下，我們無法判斷兩個企業(yè)的做法孰對孰錯。假如由于原材料上漲的幅度很大，導致采購成本的增加超過了倉儲成本與流動資金成本的總和，那么我們說保守型企業(yè)的做法是更有效的；反之，如果原材料價格上漲幅度不大，低于倉儲成本與流動資金成本的總和，那么我們說傾向“零庫存”的企業(yè)的做法是更有效的。這時候，企業(yè)對于原材料價格上漲幅度的預判就顯得十分關鍵和重要。那么，可以比較準確地做出這種預判嗎？

根據(jù)風險管理理論，通過科學合理的風險評估，企業(yè)可以預判出這種趨勢的基本范圍，從而為采取相應的風險管控措施奠定基礎。因此，當代風險管理理論普遍認為，風險評估是風險管理最重要的基礎，風險的量化評估可以為更精細化和科學化的風險管理提供扎實的基石。由于各行各業(yè)情況不同、企業(yè)身處的外部環(huán)境也時刻變化，所以風險量化評估目前還處于各方持續(xù)研究、探索和實踐階段。企業(yè)開展風險量化評估，必須充分結合自身實際、行業(yè)實際、外部環(huán)境實際等各種針對性因素，才有可能獲得更高準確性的風險量化評估結果。單純的風險定性評估雖可以為風險管控提供方向指引，但無法實現(xiàn)足夠深度和細度的風險管理目標需要。

風險管理視角下的“管控”能更好的解決“管控與效率”的關系

不管企業(yè)是“效率優(yōu)先、兼顧管控”還是“管控優(yōu)先、兼顧效率”，抑或是“效率與管控雙管齊下”，不管是基于實證經(jīng)驗的風險管控，還是基于風險量化評估的風險管控，當代風險管理的理論與實踐已經(jīng)初步證明，風險管理視角下的“管控”能更好地解決“管控”與“效率”的關系。

風險管理視角下的管控，并非“為了管控而管控”，而是“經(jīng)濟的、有效率的”管控，即通過合理的成本、科學的手段、有效的方式來進行風險管控，在管控中充分考慮維護企業(yè)經(jīng)營效率，要求將管控以融入企業(yè)經(jīng)營業(yè)務管理的基本方式實現(xiàn)管控的深入落實和對效率的最小影響。而這一總體思路最明顯的體現(xiàn)之一就是要求企業(yè)將風險管控的端口前移、將風險管控與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務管理工作融合，實現(xiàn)“經(jīng)營中有風險控制，風險控制中講究效率”。

將風險管控的端口前移，意味著風險管控應當具有一定的前瞻性，意味著風險管理部門不能僅僅只是充當“救火隊員”、“坐堂醫(yī)生”的角色，坐等風險發(fā)生后才進行處理。風險管控端口前移也必須以科學、適時的風險評估為基礎，使管理者盡可能在風險發(fā)生的更上游更早發(fā)現(xiàn)和防范風險；同時，只有將風險管理與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務管理相融合才能最終落實真正的“將風險管控的端口前移”。

引發(fā)風險的要素通常并不是唯一的，也會經(jīng)過層層“發(fā)酵”才最終導致風險發(fā)生，如果各風險誘因的管理部門都能及時發(fā)覺、采取合理防范措施，就能有效避免企業(yè)這個“干流”發(fā)生大洪災。“各管一段”的各支流水利部門就像是企業(yè)各專業(yè)部門，他們負有及時發(fā)現(xiàn)風險、防范風險的責任；同時他們更是專業(yè)業(yè)務的管理和執(zhí)行部門，所以“發(fā)現(xiàn)風險、防范風險”的工作應該是與他們日常的經(jīng)營管理工作一體化融合進行，而不是割裂的，這不僅是出于工作效率的需要，也是出于工作質量的需要。

在業(yè)務管理中融入風險管理，是企業(yè)整體運營的最大“效率”所在，既體現(xiàn)了“管控”與“效率”在本質上的一致性，也是實現(xiàn)“管控”與“效率”有機統(tǒng)一的現(xiàn)實、可操作路徑。