丁保祥

虧損1.41億元！

水井坊2013年業(yè)績預(yù)虧，這是十年來水井坊首次虧損。

曾經(jīng)，水井坊是白酒行業(yè)潮頭的明星，它用人文與時尚元素打造了一個“超高端”品牌，產(chǎn)品單價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過茅臺、五糧液，洋河、郎酒、瀘州老窖都在它的背影里追趕。

但十年過后，這幾個品牌，銷售額都跨過了百億元，而水井坊依然是十億元級別的銷售能量。引導(dǎo)白酒提價浪潮的水井坊，卻并沒有享受到行業(yè)的漲價紅利，水井坊已淪落為三流的品牌，昔日的“高端”只剩下“高價”。

三公消費限制、塑化劑風(fēng)波、行業(yè)產(chǎn)能過剩是整個行業(yè)的難題。在品牌運作機(jī)制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道體系等方面積重難返，才是水井坊在高端摔跟頭的原因。所有的這些問題都要追溯一段歷史，才能找到它的根源。

“超高端”橫空出世

1998年，山西假酒案千人中毒，“標(biāo)王”秦池倒下，白酒狂熱擴(kuò)張的十年結(jié)束。也是這一年，在西南成都，上市酒企全興股份改造廠房時，挖出了一處古代釀酒遺跡，命名“水井坊”。這一挖，改寫了中國白酒行業(yè)的戰(zhàn)國史。它造就了一個意外的品牌，引爆了白酒業(yè)的又一個黃金年代，也挖出了全興酒廠沒落的禍根。

觥籌交錯，推杯換盞。

2000年8月，廣州花園酒店，“水井坊考古發(fā)現(xiàn)暨水井坊酒展示會”，考古、白酒，還有營銷。全興股份的子品牌，價格高達(dá)600元的水井坊白酒正式推出。當(dāng)時茅臺售價300多元，五糧液500多元。全場嘩然，“你們又不是茅臺、五糧液，憑什么能賣這么貴？”沒有一個經(jīng)銷商站出來訂貨……

憑什么？憑“中國白酒第一坊”的釀酒古跡，連續(xù)使用600余年；憑借全興集團(tuán)“激活繁殖了古糟菌群，以此為起點研制出了水井坊”……沒有人知道真假，但市場為這樣的文化故事妥協(xié)了，對高端崇拜低頭了。

緊隨其后，水井坊又將品牌注入了理想與高尚的元素：“世界上只有兩種方向：指引與被指引。世界上只有兩種角色：追逐與被追逐。世界上只有兩種歷史：歌頌與被歌頌……”一系列大氣磅礴的廣告讓整個行業(yè)為之耳目一新，他們把理想主義的光芒照進(jìn)了白酒業(yè)。

那些先富裕起來的人群正急切地尋找身份歸屬感，水井坊的品牌訴求正中他們的下懷。一句句富于煽動性的語言，深深地吸引住了他們，也悄然抬高了水井坊的身價。

推出當(dāng)年，水井坊就達(dá)到了盈虧平衡。2001年至2002年間，水井坊在廣東市場大獲成功。一時間，水井坊成為業(yè)內(nèi)最具個性魅力的白酒品牌，成為高端白酒的新貴。一直以來，中低端品牌全興大曲是全興集團(tuán)的主打。將水井坊定位“超高端”品牌，制造話題的同時，更滿足了集團(tuán)對高利潤率的追逐。

水井坊橫空出世之后，白酒業(yè)迎來了一個黃金發(fā)展期，高端白酒不斷創(chuàng)下價格新高。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2001年至2011年的11年間，中國白酒產(chǎn)量、銷量平均增速不足7%，主流白酒品牌的收入增速卻都在兩位數(shù)以上。

點評：從無序混亂向有序競爭過渡，市場上已經(jīng)孕育著高端白酒的需求，用文化歷史的概念切入，也讓水井坊成為新焦點。

產(chǎn)品體系：中低檔斷層

水井坊逐漸成為全興股份的主要收入來源，有“名酒”稱號的老品牌全興大曲銷量和地位一再跌落。到2006年，全興股份約90%的收入和利潤都來自于水井坊。當(dāng)年10月，全興股份改為“四川水井坊股份有限公司”，資產(chǎn)總計18.8億元，凈利潤1億元。

變化的不只是名字。兩個月后，全球最大釀酒公司帝亞吉歐投資5.17億元，收購了水井坊股份的母公司全興集團(tuán)43%的股權(quán)，間接持股水井坊股份16.87%。

后來，帝亞吉歐又通過三次增持，在2013年7月完成了對全興集團(tuán)的徹底收購。但是收購過程中，曾有個并不好邁的坎兒。

按照國家產(chǎn)業(yè)政策，黃酒和名優(yōu)白酒是限制外資進(jìn)入的行業(yè)。水井坊是一個新生品牌，不受此限制，但是屬于國家八大名酒的全興大曲就給收購的審批帶來了難度。

為了轉(zhuǎn)讓手中股份，全興集團(tuán)原大股東——集團(tuán)管理層費盡心思，在2010年7月將包括“全興大曲”在內(nèi)的中低檔品牌全部剝離轉(zhuǎn)讓給第三方，收購順利完成。但對水井坊而言，雖然換了更有實力的洋東家，卻也喪失了一條臂膀。雖然兩個品牌的關(guān)聯(lián)度比較低，但從誕生開始，全興大曲就給了水井坊資金、渠道、技術(shù)等方面的支持。

在新世紀(jì)的白酒黃金期，由于消費分化比較明顯，主流白酒企業(yè)都用涵蓋高中低檔的產(chǎn)品體系去沖擊市場。各個檔次的產(chǎn)品形成互動，同步推進(jìn)渠道、調(diào)價等方面的戰(zhàn)略。比如，瀘州老窖特曲和瀘州老窖1573、五糧液和五糧醇都在此列。水井坊和全興大曲，在以前兩者是相對獨立經(jīng)營，盡管少有互動和相互支撐，但抽掉全興大曲之后，產(chǎn)品體系單薄的水井坊連互動操作的想象空間都沒有了。

2012年，水井坊主營業(yè)務(wù)收入中高檔酒占比85.48%，低檔酒僅為10.8%。而在2011年相應(yīng)的數(shù)字為57.92%和22.49%。全興大曲的“出走”，讓自己失去了漲價的契機(jī)，讓水井坊的調(diào)價失去了襯托與呼應(yīng)的對象，市場影響曲高和寡。

在2007年時候，帝亞吉歐曾想豐富一下產(chǎn)品品類，主張水井坊要“進(jìn)一步拓展‘80后消費人群的酒類消費市場”，要推出一款適合夜場、娛樂場所消費的白酒。在中國耕耘多年，帝亞吉歐鋪設(shè)了一個洋酒銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了酒吧、餐廳、夜間場所等渠道。這個網(wǎng)絡(luò)結(jié)合水井坊尚存的“高端”元素，十分適合開發(fā)夜場白酒、拓展年輕消費人群。

但一等五年過去了，重要的改變都發(fā)生在新東家掌權(quán)之后。

2012年底，水井坊包裝推出了中檔品牌“天號陳”，一個2002年就存在的非著名品牌。作為腰部產(chǎn)品，“天號陳”的售價在200元到600元之間，目標(biāo)市場正是“80后”消費人群。

在改朝換代氛圍里，有太多事情需要水井坊做個交待。2013年4月17日，第二任洋人總經(jīng)理大米剛上任一個月，在年度股東大會上做了表態(tài)：全力發(fā)展中低端產(chǎn)品，加快海外市場的拓展，重點開發(fā)企業(yè)（特別是民企）的團(tuán)購市場。

這年春天，在水井坊釀造廠區(qū)，“好的基酒用來做水井坊最好的產(chǎn)品，中端的做了天號陳，更次一點的基酒準(zhǔn)備發(fā)展成為低端品牌?！避囬g主任這樣告訴記者。

2013年，水井坊推出了6款新品，主要面對中低端市場，價位大多在幾十元到兩百元之間。發(fā)力中低端產(chǎn)品，延長產(chǎn)品線，水井坊做了一次亡羊補(bǔ)牢。但這些都處于培育期，基礎(chǔ)比較薄弱，利潤只是奢談。新品牌的培育需要一個過程，要重現(xiàn)當(dāng)年全興大曲一樣的品牌效果，十分不現(xiàn)實。

2008年，水井坊啟用了中低檔品牌“往事”，試圖開拓“60后”、“70后”等消費群，悄悄在東北市場摸索了三年后，才開始在全國招商，但市場仍然沒有一聲回響。

在諸多高端酒企緊急調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、爭相布局中端和低端市場、改變銷售結(jié)構(gòu)“頭重腳輕腰無力”現(xiàn)象之際，水井坊才剛剛開始加碼中端市場，反應(yīng)速度有些遲鈍。

而三屆名酒評選的贏家全興大曲，為了釀造一個高端品牌，它的“名酒”身段變作了殘次的酒渣。被拋售之時它的身價只有1億多元，要知道，它在1998年的銷售收入是13億元，居于行業(yè)三甲。到今天，全興大曲的產(chǎn)品在市場上已經(jīng)難見蹤影。

點評：水井坊在產(chǎn)品戰(zhàn)略上的困局：缺少跑量的中低端產(chǎn)品，現(xiàn)金流容易繃緊；新品牌的資源傾斜和重視程度不夠，市場表現(xiàn)平平；業(yè)內(nèi)同時將目光鎖定在中低檔市場，這個層次的競爭壓力比高端只多不少。

品牌定位：無底蘊的偽高端

2015年進(jìn)入中國高檔白酒前三名！

2010年的4月17日，首任洋人總經(jīng)理柯思明也是剛上任一個月，就為水井坊定下了新目標(biāo)?？梢宰鲋械蜋n品牌，但主要工作是高端品牌的強(qiáng)化。

帝亞吉歐對高端品牌更為堅持，要求比過去的水井坊只高不低。柯明思推出了一系列800元以上的產(chǎn)品，甚至還要推出每瓶8800～10000元的超高端白酒。在高端酒開始受挫的2012年，水井坊頑固地逆潮流而動，推出了單價2000元左右“菁翠”。

當(dāng)前，在北京大部分商超，水井坊井臺裝的價格是998元，而飛天茅臺的價格已經(jīng)下跌到999元，52°五糧液的價格則是699元。這樣的價格沖擊下，水井坊有什么競爭力？市場用拋棄做出了回應(yīng)。

水井坊試圖用歷史文化牌來與茅臺的原產(chǎn)地文化相抗衡，用時間概念來對抗空間概念。只是水井坊的釀酒遺址，與現(xiàn)在的水井坊酒并不產(chǎn)生直接關(guān)系，它并不像瀘州老窖的古窖池仍然在使用。遺址只是在名稱上為水井坊帶來古文化的聯(lián)想，對酒質(zhì)并無提升。

水井坊固執(zhí)地堅持了10多年的高端姿態(tài)，只是價格造就的假象，市場并不認(rèn)可水井坊的“高端”。用虛高的價格，搭配一個虛幻的時尚與文化訴求。

最初，水井坊的價格是超過了茅臺、五糧液，但是之后水井坊的提價幅度明顯落后。在行業(yè)調(diào)整當(dāng)中，茅臺、五糧液都有主動調(diào)低價格的能力，能屈能伸。三個對手相比較，水井坊的性價比和競爭力顯然更低。行業(yè)景氣時，水井坊缺少漲價的底氣；行業(yè)遇冷時，水井坊又缺少降價的勇氣。

與其說水井坊產(chǎn)品價格在頑固地堅挺，不如說水井坊必須要用價格這塊遮羞布，去維護(hù)那不堪一擊的“高端形象”。

再看“天號陳”、“往事”等品牌，它們的生長期已不算短，但缺少消費情感的背書、缺少文化底蘊，市場一直都不見起色?！?000年后白酒向文化酒方向轉(zhuǎn)變，水井坊得以蓬勃發(fā)展，但現(xiàn)在市場向名酒回歸，水井坊的品牌積淀有點單薄?！卑拙茖＜沂鎳A分析說?；蛟S，水井坊的品牌已經(jīng)做得不錯，只是它敗給了時間與潮流，在中高端白酒的激烈競爭中被超越了。至于三公消費受限等產(chǎn)業(yè)原因，不過是水井坊掩飾自身墮落史的堂皇說辭。

堅守高價，只是水井坊一場一廂情愿的品牌營銷。它并沒有成就一個真正高端的水井坊。

從柯明思上任許下諾言到現(xiàn)在，4年時間即將過去。且不說與全國巨頭相比較，水井坊在川酒業(yè)內(nèi)都跌出了三甲，被郎酒、沱牌舍得，甚至豐谷酒業(yè)甩在了身后。2001年，水井坊銷售收入11.44億元，高于瀘州老窖的9.97億元。但從2003年起，水井坊就漸漸落后。到2012年，二者數(shù)據(jù)分別為16億元和110億元，水井坊已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋下。

“2015年進(jìn)入中國高檔白酒前三名”，這條標(biāo)語貼在成都全興路9號的水井坊辦公樓的走廊里，看人來人往，杯酒沉浮。

水井坊距離目標(biāo)已越來越遠(yuǎn)。“你們又不是茅臺、五糧液，憑什么能賣這么貴？”當(dāng)年的問題，再也沒有正面的回答。在成都錦江岸邊水井街21號，一排并不起眼的老房子里，600年的遺址靜默無言。

點評：當(dāng)前酒行業(yè)將進(jìn)入新的調(diào)整期，行業(yè)分化加速，品牌差距將越拉越大，新的競爭格局必將使消費者向優(yōu)勢品牌、優(yōu)勢企業(yè)集中。

渠道體系： 高高在上不見江湖

2012年，水井坊開始贊助一些國際活動，想在國際范圍內(nèi)推行“新精英人群”戰(zhàn)略。

但是“新精英人群”戰(zhàn)略很快遭受到質(zhì)疑：“中國的精英都喝茅臺、五糧液，國外的精英根本就不喝中國白酒，水井坊的精英戰(zhàn)略最終會以失敗告終。”

柯明思上任后，反復(fù)在公開場合強(qiáng)調(diào)水井坊的發(fā)展目標(biāo)，“希望在5年內(nèi)，在持續(xù)開拓國內(nèi)市場的同時，也令國際市場占銷售量的比重上升至40%?！钡蛔叱鰢T其實還有一定欠缺。

2012年水井坊海外收入實現(xiàn)3816.74萬元，同比下降了2.84%。2013年上半年，水井坊的出口收入僅為1848萬元，較去年同期下滑超過50%。實際上，在國際上中國移民、游客還有海外華人，是主要的消費群體，他們的飲酒選擇仍然是依據(jù)國內(nèi)的品牌名氣。茅臺集團(tuán)2012年的出口額有1.6億美元，遠(yuǎn)超水井坊。

其實，中國白酒的國際化條件還尚未完全具備，包括水井坊，以及茅臺、五糧液等，目前都難有大突破。“其中暗含經(jīng)濟(jì)和文化因素。”白酒專家鐵犁這樣分析。

水井坊則堅持認(rèn)為在國內(nèi)白酒市場巨變的情況下，加快全球化步伐、走向國際市場對水井坊來說是一條“非走不可”的道路。成績有限，總經(jīng)理大米正在謀求全面拓寬境外銷售渠道。不只是白酒偏愛的機(jī)場免稅店渠道，水井坊正在布局新加坡、倫敦、紐約等地的超市、餐廳、酒店等渠道。

國內(nèi)渠道模式更是水井坊銷量下滑的一大主因。

水井坊渠道主要以經(jīng)銷商、賣場、機(jī)場為主。這其中，水井坊的經(jīng)銷商模式是省級代理模式，通過省級市場整體運營創(chuàng)造板塊市場，贏得市場先機(jī)。省級代理制對于水井坊這樣品類不多但結(jié)構(gòu)高端的品牌來說具有一定適用性，通過省級代理平臺可以對一個省級市場運籌帷幄，決策效率大幅度提升。此外，它也適用于規(guī)模較小的企業(yè)。

水井坊主要市場集中在為數(shù)不多的區(qū)域，上海、廣東、湖南等?；臼敲渴∫患铱偞恚_拓市場的任務(wù)被交給了代理商，這在同類白酒企業(yè)中是不常見的。其他白酒企業(yè)，如國窖1573，大多是同時擁有省級、地級，甚至縣級代理商。

總代制度束縛了水井坊的市場活力，水井坊與市場也被隔離開來。坐鎮(zhèn)成都的水井坊無法更深層次地掌握終端，無法掌握市場需求與動態(tài)。

帝亞吉歐接管后，想效仿茅臺只做品牌，繼續(xù)輕渠道建設(shè)，也貽誤了戰(zhàn)機(jī)。目前，水井坊還沒有一個過億的省級市場。在四川省外，半年市場貢獻(xiàn)平均不足1000萬元，水井坊基本上靠自然銷售。渠道運營粗放、政策固化導(dǎo)致了水井坊大片市場的丟失。

直到2012年，水井坊才有計劃，想將銷售渠道下沉到二三線地級和縣級城市，同時計劃在北京、上海等地建立5個大區(qū)辦事處，將銷售團(tuán)隊擴(kuò)充一倍，輻射周邊地區(qū)。但是這一政策并沒有徹底執(zhí)行。

在2013 年，大米開始探索建立新的運營模式，在一些地區(qū)開始自建銷售隊伍，直接供貨給終端，實現(xiàn)了扁平化直營以取代原總代模式，將渠道適當(dāng)下沉，進(jìn)行扁平化的管理。比如北京和武漢，當(dāng)?shù)乜偞矶家巡辉倮^續(xù)代理水井坊在上述兩地的銷售。

此外，“像麥德龍、家樂福這些特定的渠道我們會直接供應(yīng)，而不是通過經(jīng)銷商?！贝竺赘嬖V記者說?！疤焯栮悺毕盗芯撇扇〉木褪潜馄交臓I銷渠道，直接賣給小店和小的代理商，由他們覆蓋到其他名煙名酒行和酒樓。

區(qū)域總代理模式跨躍到自建終端模式，有利于市場的深耕與精細(xì)化運作，但洽談總代退出及新模式建制周期較長，也必將產(chǎn)生變革的陣痛。況且，水井坊并不舍得一下子將總代制推倒重來，“總代模式的穩(wěn)定性，公司和經(jīng)銷商這么十多年建立起來的默契是其他模式無法取代的?！闭劦阶兏?，一切都變得難了起來。

十多年來，水井坊甚至還忽略了高端白酒最重要的銷售渠道——團(tuán)購。一直到2012年時候才成立專門針對企業(yè)的VIP團(tuán)購部。

點評：取消總代不等于一定要直營，可壓縮原省代的銷售區(qū)域，將各地級市分銷商納入公司渠道網(wǎng)絡(luò)體系，分銷升級為代理。嘗試直營、提升KA銷量只能試點，水井坊的渠道問題在于銷售體制僵化。

高開低走：釀酒人心有旁騖

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)斷層、品牌底蘊單薄、渠道體系僵化，這些都是造成水井坊今日困局的內(nèi)在原因。往更深處追尋：這些問題又是怎樣形成的？當(dāng)初水井坊不也曾叱咤風(fēng)云嗎？

是酒出了問題嗎？不是，酒與往日同樣濃香。是釀酒人出了問題嗎？可能。至少在帝亞吉歐全面收購之前，水井坊的創(chuàng)始團(tuán)隊釀好酒、賣好酒的心思有所動搖。

水井坊剛開始紅火，原全興集團(tuán)的管理層就似乎沒有興趣再玩下去了。與經(jīng)營市場相比，他們似乎更關(guān)心怎樣玩一場資本游戲。在2002年和2003年，原管理層成立了盈盛投資公司，出資約4.126億元拿下了全興集團(tuán)67.7%的股權(quán)，完成了全興集團(tuán)的MBO改制。

在當(dāng)時，大型國有企業(yè)的MBO受到嚴(yán)格的限制。那時全興集團(tuán)凈資產(chǎn)12.88億元，銷售額超過11億元。盡管國家沒有明確釀酒企業(yè)的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)時全興集團(tuán)的體量和行業(yè)地位，讓MBO話題十分敏感。

為了跳出“大型”國企的限制，全興集團(tuán)無償劃轉(zhuǎn)了6.78億元給成都市國資管理部門和經(jīng)營機(jī)構(gòu)，之后又經(jīng)審核確認(rèn)負(fù)債5.2億元。瘦身之后，全興集團(tuán)被認(rèn)定屬于中小企業(yè)，符合管理層持股條件。全興集團(tuán)的MBO審批過關(guān)。再后來，管理層又通過一系列運作，持股到了94%。

管理層為此總共支付了5.73億元，絕大多數(shù)資金是通過信托舉債而來。巨大的還款壓力之下，管理層開始對上市公司進(jìn)行分紅。于是，全興股份進(jìn)入了一個抽血式分紅的發(fā)展期。從管理層還債的第一個年頭2004年到2009年，這六年全興股份凈利潤總額10.8億元，分紅總額8.9億元，總分紅率高達(dá)82%。超高比例現(xiàn)金分紅，透支企業(yè)利潤，當(dāng)然會影響公司的現(xiàn)金流和負(fù)債率。當(dāng)然，由于全興集團(tuán)只占上市公司40%的股份，現(xiàn)金分紅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決財務(wù)壓力。

當(dāng)管理層面對的高端白酒市場，競爭已空前激烈。國窖1573、洋河藍(lán)色經(jīng)典、紅花郎等后來品牌紛紛崛起，1573甚至直接搶占了水井坊的華南市場。

財務(wù)壓力和市場壓力，讓尋求外部力量入股就成為必然。2006到2010年，帝亞吉歐給了全興集團(tuán)管理層8 億元——后者完全可以收回所有的MBO成本。之后，管理層手上仍剩有全興集團(tuán)47%的股份。到2013年7月，帝亞吉歐為這些股份支付了22億元——都是管理層的凈賺所得。

在原管理層主政期間，為了將股份賣個好價，必須要讓利潤好看些，不敢讓公司大膽投入水井坊的營銷與生產(chǎn)。昔日的對手茅臺、五糧液得以把水井坊大步甩開。白酒的又一個黃金期，水井坊帶頭啟動，卻白白錯過。

在這場資本合作當(dāng)中，我們也許已經(jīng)看到了水井坊式微的根源。高額的收益面前，全興集團(tuán)管理層的精力都放在了并購之上。他們一手做大了水井坊，讓它成為最具個性的高端白酒。但在資本游戲的誘惑下，他們把這個子品牌當(dāng)成了豬來養(yǎng)，再無放飛水井坊的雄心壯志。

點評：你永遠(yuǎn)無法叫醒一個裝睡的人。水井坊并不是不能感受到內(nèi)外的變化，而是它的管理層已經(jīng)心有旁騖，外界對主營業(yè)務(wù)的所有批評建議都不會再發(fā)生絲毫作用。水井坊的落魄，全興大曲的埋沒，原管理層的不作為才是根本原因。

堅守高處，或為長遠(yuǎn)

或許價格上會有些彈性，但水井坊對高端品牌的堅持不會更改。

大米認(rèn)為，過去水井坊的中國籍高管“不大會講故事”。“他們沒有很好地將自己品牌的歷史故事傳達(dá)給消費者，這是一個擁有600多年釀造技術(shù)積累的品牌。”他表示，白酒產(chǎn)品的品牌包裝很重要。由于文化的原因，中國白酒在海外市場確實需要與市場互動溝通，但是在國內(nèi)市場有比講故事更重要的事情。

去年底，大米又繼續(xù)透露了水井坊的新產(chǎn)品開發(fā)方向，“未來將針對年輕群體、女性和國外市場開發(fā)多款雞尾酒品種，讓白酒從餐桌專用酒轉(zhuǎn)型成為酒吧飲品。”這完全是洋酒操作思路的嫁接。

按照洋酒思維推出夜場水井坊酒品，市場想象空間很大。但是白酒產(chǎn)業(yè)滲透著太多的中國文化和中國特色，和帝亞吉歐理性經(jīng)營的市場思維處于不同的兩種商業(yè)生態(tài)。比如給團(tuán)購返點、給經(jīng)銷商高利潤空間都是白酒的常見模式，水井坊的運作需要有一點彈性。

水井坊十年來的首次虧損，完全是在為過去的戰(zhàn)略失誤埋單。水井坊的系列變革也有些晚，已經(jīng)落在了整個行業(yè)的后面。但水井坊的新管理層認(rèn)為“長期的競爭力”更加重要，要專注重要的銷售區(qū)域，不急于大面積擴(kuò)張……“過去兩年一直是在打基礎(chǔ)，我們投入大量資源打造品牌。前期的投入效果不明顯，今后幾年效果將會逐步顯現(xiàn)?！彼坏母邔訉τ浾哒f。

沒有人會告訴帝亞吉歐水井坊接下來該怎么玩，也沒有人知道土洋混合的操作思路會釀出什么樣的酒水。且不管勝敗，讓傳統(tǒng)白酒去不斷進(jìn)行新的嘗試。

[編輯 周云成]

E-mail：zyc@chinacbr.com