作者 | 金峰

運營商二次增長必須“跨界”經(jīng)營

作者 | 金峰

近日，中國聯(lián)通與特斯拉達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同在全國20個城市興建400個超級充電樁，加上不久前，三大運營商強(qiáng)力進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融，推出各類金融產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，運營商在傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)無力增長、原有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)競爭力削弱的背景下，通過尋找新的跨界點，以實現(xiàn)新一輪的增長。

跨界是與原有業(yè)務(wù)松耦合

所謂“跨界”，顧名思義，就是企業(yè)開展的新業(yè)務(wù)，跨越了企業(yè)所處的行業(yè)邊界，進(jìn)入了新的領(lǐng)域。但事實上，這個邊界是很難界定的。以運營商的跨界為例，如果把電信業(yè)視為一個行業(yè)的話，那么運營商從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，就是一種跨界；如果把ICT產(chǎn)業(yè)視為一個整體的話，運營商開展任何互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，都屬于正常的經(jīng)營范圍；如果把任何的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都視為一個大的行業(yè)的話，那么運營商即便是做充電樁，也不應(yīng)被認(rèn)為是一種新業(yè)務(wù)。

筆者認(rèn)為，跨界經(jīng)營新業(yè)務(wù)，意味著與原有業(yè)務(wù)之間形成松耦合的關(guān)系，距離原有業(yè)務(wù)越遠(yuǎn)，耦合程度越松，而它們之間的連接，依靠的是原有業(yè)務(wù)所積累的各項能力。這些能力包括系統(tǒng)平臺、營銷、渠道、用戶、品牌、財務(wù)等等，可能最松的耦合關(guān)系，就是完全靠財務(wù)投資，進(jìn)入了一個陌生領(lǐng)域，運營商或者參與經(jīng)營，或者只是作為一個財務(wù)投資者的形象存在，這是一種最為徹底的“跨界”。

其實，很多企業(yè)都在跨界經(jīng)營，他們稱之為多元化的發(fā)展方式。例如日本的NTT等運營商，實際還運營著日本的太陽能電站；恒大集團(tuán)原先是地產(chǎn)商，后來投資足球，形成具有活力的品牌形象后，開始投資于礦泉水、有機(jī)食品等領(lǐng)域；百事原來是飲料的品牌，但是自從其形成青春活力的品牌形象之后，也被同步用到服裝、運動鞋上，并取得了良好的市場效應(yīng)。

國企改革推動運營商跨界

通過充分利用人口紅利，運營商保持了十年左右的高速發(fā)展期，但是隨著人口紅利接近瓶頸，運營商再難保持高增長。即用戶的增長速度越來越慢，ARPU值的下降速度與營銷成本的增長速度卻越來越快，這勢必導(dǎo)致企業(yè)的收入與利潤增長越來越慢，甚至出現(xiàn)了負(fù)增長。

當(dāng)然，運營商早就看到這個趨勢，也發(fā)展了一些新興業(yè)務(wù)，并通過基地或公司化的方式進(jìn)行運營，但是出于種種原因，幾乎所有的新興業(yè)務(wù)，在行業(yè)當(dāng)中市場份額越來越小，甚至有趨向于零的趨勢。比較典型的案例是運營商發(fā)展的IM業(yè)務(wù)，不管是飛信、飛聊還是易信、沃友，也不管是自主發(fā)展還是合作經(jīng)營，最后市場份額幾近于零，更不用說沒有為運營商帶來多少收入。

在這樣的背景下，如果運營商還想保持一定的增長速度，依靠傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)，或者是已有的“新興業(yè)務(wù)”是不可能的。畢竟電信業(yè)務(wù)已經(jīng)很難再找到新用戶，而資費卻一降再降，至于那些新興業(yè)務(wù)，也很難想象其能夠有爆發(fā)性增長。

所以，要拓展新領(lǐng)域，好在運營商還有資源，可以支撐它們?nèi)ふ倚碌念I(lǐng)域，發(fā)掘新的機(jī)會。同時，2013年底以來，國有企業(yè)進(jìn)入了新一輪的改革，包括內(nèi)部管理、用人制度、投融資等領(lǐng)域，這就給運營商新一輪跨界的發(fā)展在法律法規(guī)層面提供了較為充足的保障。

運營商跨界應(yīng)注重復(fù)用性

筆者認(rèn)為，運營商的跨界有兩種方式，一種是運營商參與具體的運營環(huán)節(jié)；另一種則是運營商只作為一個財務(wù)投資者，只是在董事會當(dāng)中，通過其股份發(fā)揮決策作用。

對于后一種方式，如果制度許可，運營商可以成立專門的投資公司，專門開展股權(quán)投資，當(dāng)然，若要讓投資更加專業(yè)化，圈定幾個重點行業(yè)，是一般投資公司的選擇，對于運營商而言，ICT行業(yè)肯定是其核心的領(lǐng)域，而其他的行業(yè)可以采用一些跟投的策略，力求使得投資回報最大化。

對于前一種方式，需要運營商參與運營的，則跨的步子不能太大，需要循序漸進(jìn)。以聯(lián)通與特斯拉合作建設(shè)充電樁為例，雖然從表面上看，特斯拉同國家電網(wǎng)合作更為合適，但是可以讓聯(lián)通去“跨”的基礎(chǔ)在于前期特斯拉與聯(lián)通在汽車信息化方面進(jìn)行合作，這是用戶能力的基礎(chǔ)，同時聯(lián)通在基站建設(shè)的時候，同樣涉及到選址、強(qiáng)弱電、工程施工等，這些業(yè)務(wù)能力可以在特斯拉的超級充電樁的建設(shè)當(dāng)中得到復(fù)用。又例如，運營商發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，一方面是因為運營商擁有數(shù)億的用戶，有開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，更重要的是三大運營商都發(fā)展了支付類業(yè)務(wù)，這同新的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品直接相關(guān)，這個跨界的步子可以說跨的不大。而跨的不大，意味著原有能力可以大范圍復(fù)用。

面對移動互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的沖擊，運營商跨界經(jīng)營已是大勢所趨，但運營商如何理解及做好跨界經(jīng)營仍需好好斟酌。