摘要：隨著我國電力改革的不斷深入和裝機容量的大幅度增加，電力緊缺的局面將逐步消失，發(fā)電企業(yè)之間的競爭將逐漸增強。為了提高發(fā)電企業(yè)的經濟效益，通過量本利分析原理對發(fā)電企業(yè)售電收入、售電成本和利潤之間的變量關系進行分析研究，建立模型，立足實際，提出了提高企業(yè)的盈利水平、使企業(yè)利潤最大化的建議。

關鍵詞：量本利分析；固定成本；變動成本

作者簡介：游小?。?984-），男，江蘇泰州人，華能南京金陵發(fā)電有限公司，助理工程師。（江蘇 南京 210034）

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）09-0217-03

隨著電力體制改革的不斷深入，發(fā)電企業(yè)正進入一個嶄新的市場環(huán)境，作為電力市場中具有平等地位的經營主體，在市場規(guī)則的約束下從事生產經營活動。因此，發(fā)電企業(yè)必須從市場經濟的新視角審視企業(yè)的經營策略和發(fā)展戰(zhàn)略，對原有的管理機制、模式、內容及方法進行重新選擇和組合，管理模式要逐漸向競爭管理轉變，最終使企業(yè)利潤最大化。量本利分析就是為了增加企業(yè)利潤，提高經濟效益，對營業(yè)收入、發(fā)電成本和利潤之間的變量關系進行分析研究的一種有效方法，值得借鑒和應用。

一、量本利原理分析

量本利分析法也稱盈虧平衡分析法，它是根據銷售量、成本、利潤三者之間的關系，用來預測利潤和控制成本的一種數學分析方法，是企業(yè)經營決策中常用的一種定量確定型決策方法。

量本利分析法的核心是盈虧平衡點（Break Even Point，簡稱BEP）的分析。盈虧平衡點是指在一定的銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零，并以盈虧平衡點為界，銷售收入高于此點則企業(yè)盈利，反之企業(yè)虧損。因此，企業(yè)在從事經營活動的過程中，應最大限度地縮小盈虧平衡點的銷量或銷售收入，盡量提高盈利銷量，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標。

假設電廠處于達到設計能力的正常時期，考慮不含的營業(yè)收入，即：[1]

式（1）中：B為營業(yè)收入；P為上網電價；Q為上網電量。

火力發(fā)電企業(yè)的成本分為固定成本和變動成本兩部分。固定成本是指在一定時間內不受業(yè)務量增減變動影響而保持不變的成本，對發(fā)電企業(yè)來說就是不受發(fā)電量變化而保持不變的成本。各項固定成本包括維護材料費、職工薪酬、大修費、折舊費、其他費用等，即不隨發(fā)電量變化的費用。變動成本是指隨著業(yè)務量的變化而成正比例變動的成本。對火力發(fā)電企業(yè)來說主要包括燃煤費、燃油費、水費、動力費、排污費、消耗性材料費（包括化學藥品、脫硫石灰石粉、脫硝氨水）等。這些項目發(fā)生金額的多少和機組的發(fā)電量高低有關，是影響利潤水平的關鍵因素。

總成本等于固定成本與變動成本之和，它與產量的關系也可近似看出線性關系。

即：

從圖1可以看出，只有營業(yè)收入達到固定成本與變動成本之和（保本點）時，企業(yè)才能收回投資并得以長期維持發(fā)展，只有在高于保本點時，企業(yè)才能盈利，當收入高于其變動成本但低于總成本時，此時邊際利潤雖為正值但不能全部彌補固定成本，此時僅能維持簡單再生產，當價格低于其單位變動成本時，邊際利潤為負值，此時生產越多，則虧損越多，企業(yè)應停止生產。

二、量本利分析法在經營決策中的應用

例如：某火力發(fā)電廠裝機容量2×100萬千瓦，企業(yè)要求編制月度電量和利潤計劃，當月該企業(yè)計劃一臺機組檢修，一臺機組運行，企業(yè)每月除了一定的基數電量計劃以外，還需從市場上拿到一定量的交易電量才能完成電量計劃。已知當月單位變動成本200元/MWh，固定成本8000萬元。

試確定：第一，若當月企業(yè)預計平均上網電價390元/MWh（含稅），企業(yè)盈虧平衡點的上網電量。

第二，若當月基數上網電價為457元/MWh（含稅），市場交易價格為290元/MWh（含稅），預計上網電量為5.5億kWh，企業(yè)最多拿多少市場交易電量才能保本。

第三，若企業(yè)進行競價上網，已知當月最大發(fā)電能力下的上網電量為6億kWh，則企業(yè)可接受的最低上網電價。

分析：（1）BEP（Q）=Q*==8000/（390/1.17-200）/10=6億kWh，即當月需銷售大于6億kWh的上網電量企業(yè)盈利，否則虧損。

三、量本利分析法實踐指導意義

從上述分析可以看出，對于發(fā)電企業(yè)來說，建立以市場需求為導向，以經濟效益為中心，以成本核算為核心，以節(jié)支增供為重點的全新的管理機制和經營機制，成為電力企業(yè)適應“廠網分開、競價上網”工作的重中之重。要求發(fā)電企業(yè)必須將電力發(fā)展的著眼點由量的增加轉到質的提高上來，由生產導向型向市場導向型轉變，實施低成本戰(zhàn)略，以先進的指標和較低的成本增強市場競爭力。

1.加強生產管理，促進節(jié)能減排，滿足低成本營運

降低成本是發(fā)電企業(yè)提高利潤水平的最有效途徑，必須在生產管理上加大力度，加強對設備的維護和保養(yǎng)，降低材料費、檢修費，減少浪費，從而降低生產成本，增加企業(yè)利潤。

降低成本首先要降低變動成本，變動成本中的燃煤費又是重中之重。燃煤成本占全部成本的70%以上，是企業(yè)的創(chuàng)效陣地。表1為某超超臨界機組2012年各項費用所占比例。

降低變動成本的關鍵是要降低燃煤成本。降低燃煤成本首先要降低采購成本，這就要求燃煤采購人員要密切關注和分析燃煤市場價格與供求關系，利用電煤需求淡季，抓住燃煤市場的有利商機，大批量采購優(yōu)質低價煤，控制高價煤的進煤量，使得全年平均燃煤成本最小化。要加強燃煤靠港、卸船、入廠后各個環(huán)節(jié)的管理，協(xié)調好各個環(huán)節(jié)，嚴控“滯期費”；健全燃煤的購入和存儲制度，嚴控入廠燃煤供應質量，降低入廠入爐煤熱值差，通過規(guī)范的基礎管理挖掘潛能，降低燃煤綜合成本。要加強設備的運行管理、節(jié)能管理、檢修管理，降低機組供電煤耗和廠用電來降低燃煤耗用成本。其次要降低固定成本。降低固定成本主要是通過加強各項費用的預算和管理來實現(xiàn)。如加強材料的采購管理、大小修費用、更新改造費用管理和其他各種費用管理等，同時規(guī)范廢舊物資的處理流程，杜絕任何浪費。采取積極有效的借貸策略，降低財務費用，以降低固定成本，從而減少盈虧平衡點上網電量，提高盈利的能力。加強變動成本控制，采取一系列的行之有效的措施，減小單位上網電量的變動成本，提高盈利的空間。

2.緊密聯(lián)系全面預算管理，實施企業(yè)低成本戰(zhàn)略

量本利科學管理的主要目的是建立科學的預測體系。通過與全面預算管理緊密結合，實現(xiàn)對企業(yè)費用項目、資本性支出項目的核算管理，通過對實際成本的控制和核算，為企業(yè)實現(xiàn)競價上網提供實時成本，實現(xiàn)企業(yè)年度目標的預算決策，同時為其他部門提供年度、月度費用指標預測數據，作為實際發(fā)生的費用和指標的控制依據，匯總月度、年度各項費用、指標的實際發(fā)生值并進行分析和對比。

通過量本利分析對企業(yè)進行預算控制，是整個生產經營系統(tǒng)實現(xiàn)全面預算計劃和閉環(huán)控制的重要環(huán)節(jié)與核心流程。其作用是有組織、有系統(tǒng)地運用預算、計劃、控制、核算、分析和考核等方法，對構成成本的各種因素及影響成本的各個環(huán)節(jié)實施管理，達到降低成本、提高效益的目的。通過準確地進行成本費用的歸集和分配提高計算的及時性與準確性。同時通過定額管理、實際成本的核算及成本計劃，能夠更為有效地進行全面預算管理的預測、計劃、分析和考核，從而更好地提高企業(yè)的成本管理水平。[2]

3.提高全員市場競爭意識，培養(yǎng)成本觀念

發(fā)電企業(yè)競價上網后，發(fā)電企業(yè)不僅應該樹立行業(yè)競爭的觀念，還應在企業(yè)內營造競爭氛圍。企業(yè)的一切決策要靠企業(yè)自己，效益的好壞取決于管理的質量、競爭的結果，取決于企業(yè)和個人創(chuàng)造效益的本領。

首先要大力宣傳發(fā)電市場競爭的緊迫性，使職工有危機感，樹立競爭危機意識。發(fā)電企業(yè)要想真正實現(xiàn)成本管理方式的改變，就必須在全員參與的角度下增強成本管理意識，最大限度地發(fā)揮員工在成本管理中的主體作用，這就要求企業(yè)不僅要加強管理人員的成本意識，還需要注意培養(yǎng)全體員工的成本意識，從而使企業(yè)的成本管理工作落實到每一個員工身上，形成一種全員化的成本管理方式。

其次要加強科學管理，轉變管理思想，積極和同類型的企業(yè)對標，進行倒逼成本分析，找出影響成本的因素，開辟降低發(fā)電成本的途徑。在保證系統(tǒng)安全和穩(wěn)定運行的前提下，圍繞經濟效益，改變粗放管理模式，以實現(xiàn)利潤最大化為目標，在管理中求生存，向管理要效益。只有富有進取心和競爭意識，同時具有全新市場經濟知識的職工，才能使發(fā)電企業(yè)在電力競爭中立于不敗之地。

四、結論

綜上所述，通過量本利分析可以看出，決定發(fā)電企業(yè)在電力市場競爭中能力高低的關鍵是如何降低企業(yè)的成本，沒有低成本的營運戰(zhàn)略，發(fā)電企業(yè)就不可能有良好的市場競爭力，因此，企業(yè)必須著眼于建立競爭機制，營造良好的競爭環(huán)境和培養(yǎng)成本管理觀念，增強核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]崔樹銀，李江林.現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)管理[M].北京：中國電力出版社，2009：59-60.

[2]華能國際電力股份有限公司經營評價指南（試行）[Z].2010：60-62.

（責任編輯：孫晴）