王小喬

為什么一定要保住老大呢？誰想超就去超，我們就做第二第三好了，關鍵是要核心競爭力。我寧可當“瑞士”，去整合全球的資源。人家真想超過你，他的動作就得變形；你要是在乎，你的動作也會變形。

我今年63歲。70歲之前，我想建個大學。萬科現(xiàn)在已經有一些雛形，比如有博士后站。70歲之后，我可能考慮去沙漠里建設一片綠洲農田。

1988年股改對萬科的意義非常重大，因為產權終于清晰了。應該說，在萬科最初的歷史里，是改革造就了萬科，而不是房地產。

華潤的增持是表明了一種姿態(tài)，讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什么的。

2014年，結束了在英國劍橋為期三個月的訪問學者之行后，萬科董事長王石開始頻繁出現(xiàn)在公開場合，談改革歷程、談企業(yè)家身份認同、談管理之道。此時，王石在海外游學已長達三年。

萬科成立于1984年，今年是它的“大日子”——三十周年。王石的日程排得滿滿的——3月28日下午出席完股東大會后，第二天都在萬科公開論壇之“致敬1984”系列演講的深圳站活動上；當晚馬不停蹄趕往北京，參加3月30日在北京大學舉辦的“企業(yè)家精神與中國未來”論壇，由國家發(fā)展研究院周其仁教授對話王石和馮侖；3月31日又在清華大學安排了一場，這次對話的是柳傳志，還有經濟學家樊綱、錢穎一。

記者自3月29日起跟蹤采訪，其間數(shù)次對話王石。

“為什么一定要保住老大呢？”

記者：作為房地產行業(yè)的老大，永遠要面臨被別人超過的壓力。前兩年是保利，現(xiàn)在是綠地或中海。你擔心嗎？

王石：要挑戰(zhàn)萬科龍頭老大的地位非常容易，比如說中海是屬于中建系統(tǒng)的，中建系統(tǒng)合起來一定是超過萬科的。

要我說，為什么一定要保住老大呢？誰想超就去超，我們就做第二第三好了，關鍵是要核心競爭力。我寧可當“瑞士”，去整合全球的資源。人家真想超過你，他的動作就得變形；你要是在乎，你的動作也會變形。

最近5年萬科致力于解決的問題是，量的優(yōu)勢能不能轉成一種可望不可求的質的優(yōu)勢？2014年萬科銷售額過2000億沒有問題，但這不是萬科最重要的目標。我可以這樣說，萬科要解決的問題很多公司都沒有意識到，或者沒有開始做。

記者：比如住宅產業(yè)化？

王石：對，明年計劃全部新建住宅都使用到住宅產業(yè)化的產品，比重或多或少。住宅產業(yè)化也是為了標準化，這是推動產業(yè)的質的變化。今年深圳公司要做六千多套房子，只有三種戶型，擱以往至少20個戶型。

記者：十年前，萬科就開始著手住宅產業(yè)化了，但多年來受制于產業(yè)鏈上下游跟不上，無法大規(guī)模擴張。為什么現(xiàn)在就可以推進了？

王石：能力強到一定程度，推進的步伐就會比較快。我舉一個萬科內部的例子，佛山公司。原來各地方公司都是靠總部壓指標來完成產業(yè)化，結果今年佛山說，明年的目標今年就能完成。為什么？因為業(yè)績比較好，有余力去做這件事，去儲備相關的資源和人才。

過去，上游工廠怕萬科一家做產業(yè)化成不了氣候，或者會半途而廢，這么多年過去了，他們應該能看到我們的決心。更重要的是，形勢比人強，當下建筑公司都缺勞工，尤其是木模工，一個月1萬元都雇不到，而住宅產業(yè)化恰好不需要木模工，現(xiàn)在大家都嘗到這個甜頭了。

“從改變自己、

改變自己的企業(yè)開始”

記者：海外擴張的目的是什么？萬科為什么首選美國香港這些發(fā)達國家和地區(qū)？

王石：海外投資的第一個目的是平衡國內風險，而風險最小的就是發(fā)達國家和地區(qū)，所以選了美國。所以現(xiàn)在先不動新興國家，三年后在發(fā)達國家站穩(wěn)腳跟，再考慮和發(fā)達國家的公司合作，一起開發(fā)新興國家。

另一個重要的目的就是向美國市場學習，美國市場的邏輯給我們增加了很多維度。比如我們學習國際經驗，投資美國房地產的方式也跟國內不太一樣，先找到成熟的、有品牌的房地產企業(yè)，然后充分授權給他們，投資但不介入開發(fā)。美國公司現(xiàn)在招聘的也都是當?shù)厝?，做成之后反過來影響萬科國內。

記者：為什么不從總部外派？招聘當?shù)厝耍瑴贤ㄉ蠜]有問題嗎？

王石：目前看來招聘當?shù)厝说男Ч浅：茫鋵嵶畛醪]有打算一定要找當?shù)厝?，沒辦法，一些在國外留學或工作過的萬科員工，很難派出去。但是選用當?shù)厝说慕Y果出人意料地好，舊金山的項目2013年年初開工，現(xiàn)在已經在談第四第五個項目了。

我有一個很深的感受，這兩年跟美國企業(yè)合作，出奇地順暢。為什么？可能是因為萬科一直在按照現(xiàn)代企業(yè)制度成長。

記者：美國游學三年，回過頭來看中國的企業(yè)和企業(yè)家，你最大的反思是什么？

王石：2011年我去美國之后，可以遠遠地看中國，遠遠地看萬科，發(fā)現(xiàn)中國更深層次的問題在于文化。到哈佛之后，我去了解西方文化，卻突然發(fā)現(xiàn)連自己的傳統(tǒng)文化都不太了解，所以第三個學期就選修了中國傳統(tǒng)哲學課，這是2013年哈佛第二大課。

從五四運動到“文化大革命”，中國的傳統(tǒng)文化被重新布局了，所以現(xiàn)在需要重新思考，哪些好的東西要留下來，哪些壞的東西要剝離出去，這樣才能進步。想清楚這些，面對當下，你會少一點焦慮，會先從改變自己、改變自己的企業(yè)開始。

我今年63歲。70歲之前，我想建個大學。萬科現(xiàn)在已經有一些雛形，比如有博士后站。70歲之后，我可能考慮去沙漠里建設一片綠洲農田。中國還有好多土地都是沙漠戈壁，這些都有可能利用起來，不一定能成功，但我想嘗試一下。

記者：前不久第一大股東華潤增持了股份，總裁郁亮也提及“門口的野蠻人”在敲門，會再次發(fā)生類似當年“君萬之爭”的有關公司控制權爭奪事件嗎？

王石：現(xiàn)在的股市在某種程度上并不反映某些上市公司的實際情況，包括萬科在內。也就是說，跟經營狀況相反，股價的表現(xiàn)非常不好，可能會導致一些公司通過資本市場來動這些優(yōu)秀公司的腦筋。

華潤的增持是表明了一種姿態(tài)，讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什么的。

“曾經離政治很近”

記者：為什么以前在微博上談的大多是環(huán)保等公益話題，半年前卻忽然為湖南企業(yè)家曾成杰被判死刑一事發(fā)聲？

王石：為什么要在這件事情上發(fā)聲，因為這就是企業(yè)家現(xiàn)在的生存狀態(tài)。我們都是做企業(yè)的，是同類人，難免會物傷其類，當然我不否認某些企業(yè)家有犯罪事實。

記者：但你又在很多場合強調“在商言商”。

王石：“在商言商”這句話我說了很多年，重點在于專業(yè)化。政治是一個很專業(yè)的事情，“文革”之后我們有一個很不好的習慣，就是誰都在談政治，但政治不是誰都能談的。

記者：盡管處在一個深受政策變化影響的行業(yè)，你還是刻意跟政治保持一定的距離，為什么？

王石：有一段時間我也曾經跟政治走得很近。1997年金融危機時，時任國務院副總理朱镕基來深圳，找了幾家出口企業(yè)和房地產企業(yè)座談，主要目的是找支柱產業(yè)。輪到我發(fā)言時，我說房地產怎么能成支柱呢，然后從金融、稅收、規(guī)模、體制一一作了闡述。沒想到我的反對意見讓高層較上勁了，說一定要在兩年之內把房地產弄成支柱產業(yè)。座談結束時還說，你是房地產專家啊，我聘請你來做房地產顧問。

一開始沒當回事，以為他隨口一說，沒想到后來在國務院常務會議上兩次提到我，結果北京的各部委就開始找我，我也開始非常積極去北京參加各種會議。

活躍了差不多兩個月后，感覺北京是個政治中心、利益團體的平衡中心，我一旦陷進漩渦，說不定得罪了誰還渾然不知；另外我對住宅產業(yè)的觀點并不新鮮，只是一些專家沒有機會或者勇氣在高層面前陳述。后來北京再通知我開會，就開始找各種理由推脫，慢慢淡出了那個圈子。

記者：2000年時，你帶領萬科管理層重新選了一次大股東，最后依然選了一家國企。這也是你的生存策略或者說政治智慧嗎？

王石：當時有兩個選擇，一個是香港的新鴻基，一個是華潤。最后選了華潤，又是一家國營公司，到現(xiàn)在很多人也想不通，王石怎么出了虎口又進了狼窩，你不就是因為國營公司的體制和行政命令弄得很難受才想更換大股東的么？

第一，雖然是央企，但華潤是個特例，新中國成立以前就在香港成立，多年來浸潤的是香港的市場經濟文化；第二，如果十年后萬科在中國房地產市場上的影響力足夠大，大股東卻是香港一家家族企業(yè)的話，外界會怎么想？對于萬科的未來，當時我是有野心的。

記者：那萬科究竟算是一家什么性質的公司？

王石：很多人問我這個問題。在不同的時期、不同的環(huán)境、面對不同的人，我可能會有不同的回答。

對政府官員可以說國有控股，因為最大的股東是國有的，華潤占了接近15%；對其他人比如私營老板，我會強調是公眾公司，畢竟還有80%就是股票市場上的小股東，也沒錯。按照現(xiàn)在最時髦的講法，我們從一開始到現(xiàn)在都是最典型的混合所有制公司。你可以說是機會主義也可以說是智慧。

“國企股份制改造，

我們是領跑者”

記者：萬科今年30歲了，回顧歷史，1988年是一個重要年份。當年萬科進行了股改，從一家國企變成你所說的“混合所有制”企業(yè)；也是在那一年萬科進入房地產行業(yè)。哪一個變化的意義更大？

王石：1988年股改對萬科的意義非常重大，因為產權終于清晰了。應該說，在萬科最初的歷史里，是改革造就了萬科，而不是房地產。

產權清晰為什么重要？1986年時，上級公司讓我調一部分外匯，我不同意。結果呢？一個禮拜之后就發(fā)了個通知書，讓我到深圳市黨校處級干部培訓班學習。后來種種原因，最終還是沒把我調走，但這件事情對我的刺激特別大。我不怕被查，但如果想做一番事業(yè)，當時那種體制和不清晰的產權下，肯定不行。

就在當年，深圳下了一個紅頭文件，要試點國營公司股份制改造。萬科所在的集團公司里，上面有三層公司，根本輪不到我們，但是集團公司沒有一家想動的，紅頭文件還必須得執(zhí)行，我就說萬科想改。市政府體改辦很高興，結果集團公司不同意，萬般無奈下我硬著頭皮找到當時的深圳市委書記李灝，幾經波折最后股改成功。不客氣地說，國企的股份制改造，我們是領跑者。

記者：在那個歷史階段，全國范圍內，不止萬科一家國企作了股改，但是有的沒有改成，有的企業(yè)負責人后來出了問題。萬科為什么能成為先驅而不是先烈？

王石：股改過程中最敏感也最關鍵的部分，就是1300萬的凈資產，國家和企業(yè)職工按照什么比例分。

當時去跟主管體制改革的副市長朱悅寧談，我說公司是國營牌照，但國家一分錢沒有投過，都是員工們赤手空拳打拼下來的，說全是國家的也不合適，既然如此，五五如何？朱副市長說怎么能和國家談五五？六比四吧。我知道他的意思是國家拿六我們拿四，還裝糊涂問了下，是不是我六你四？

其實那時我內心是狂喜的，為什么呢？因為即便說“九一”我也沒辦法，也會認，因為對萬科來說，最重要的就是界定產權邊界，哪怕只有一成，產權也清楚了，事業(yè)也好發(fā)展了。將來企業(yè)做大后就可以增資擴股，國有股份如果沒有能力跟投，就只會一步步稀釋下去。確實，等到我們再換大股東的時候，只占不到15%了。

記者：萬科一直是管理人控制而非大股東，為什么能跟大股東華潤形成這樣的一種關系？多年來華潤是否謀求過萬科的控制權？

王石：當時華潤入主萬科是有一個計劃的。第一步是成為大股東，第二步是能跟旗下的華潤置地合并報表，并表后達到49%最好。之后因為種種原因，只實現(xiàn)了第一步。當然，萬科的主觀愿望也不想并，因為華潤的模式跟萬科不太一樣，并到一塊不能1+1>2。

對于那個結果，起初他們內部也有一些不同看法，但是后來兩邊做得都非常優(yōu)秀，就完全把戰(zhàn)略意圖變成單純的投資了。從投資角度來講，當時買回來嚴格來講也就3個億，現(xiàn)在至少價值150億，這筆投資他們是非常滿意的。

現(xiàn)在雙方已經完全互相信任，開董事會他們從來不來人，完全委托萬科管理層代投，只參加監(jiān)事會。至于如何處理跟大股東的關系，首先是我們選擇了華潤做大股東，最后事實證明合作相當完美。