阿特·克萊納

運(yùn)營文化、管理文化和技術(shù)文化之和大于整個(gè)企業(yè)文化。

1990年，羅伯特·斯坦普爾（Robert Stempel）成為通用汽車公司的首席執(zhí)行官（CEO）時(shí)，被公認(rèn)為是一名典型的“汽車巨子”（car guy）。他引以為豪的是，經(jīng)一路摸爬滾打，從初級(jí)工程師升到通用汽車公司旗下別克、奧茲莫比爾和凱迪拉克這個(gè)龐大集團(tuán)的一把手，最后升至CEO。他似乎非常在意下屬及下屬生產(chǎn)的車輛；他對(duì)汽車和客戶了如指掌，能鎮(zhèn)住財(cái)務(wù)人員；對(duì)人員和技術(shù)也了然于胸，不會(huì)被炒作搞得暈頭轉(zhuǎn)向。

可誰料想，僅過了兩年，通用汽車董事會(huì)就迫使斯坦普爾先生辭職。按照外界大多數(shù)人對(duì)這一事件的描述—尤其是深入剖析汽車業(yè)歷史的一書《復(fù)蘇：美國汽車業(yè)的衰與興》（Comeback），作者是《華爾街日?qǐng)?bào)》的兩名記者保羅·英格拉西亞（Paul Ingrassia）和約瑟夫·P·懷特（Joseph P. White），斯坦普爾先生之所以丟掉新工作，是因?yàn)樗鎸?duì)企業(yè)文化，茫然不知所措，盡管他的整個(gè)職業(yè)生涯都在通用汽車度過，還擔(dān)任過至少十年的高管。用英格拉西亞和懷特的話來說，斯坦普爾先生“奉行長期管理，按部就班地關(guān)閉工廠、開發(fā)新車型”，而不是果斷砍掉沒有盈利的產(chǎn)品線，大膽整合，竭力改善現(xiàn)金流。最糟糕的是，他“沒有意識(shí)到自己的職位岌岌可危?！北M管一年來董事會(huì)的朋友不斷提醒，但他接到解雇通知后，還是大吃一驚、倍感受傷，后來連自己的退休晚宴都沒出席。

問題倒不是他沒這個(gè)資格。斯坦普爾先生顯然能力非常出眾，原本有望成為表明為何執(zhí)掌公司大權(quán)的應(yīng)該是生產(chǎn)人員，而不是財(cái)務(wù)人員的一個(gè)典范。恰恰相反，他不幸成了一大批名譽(yù)掃地的 “汽車巨子”及之類的又一個(gè)代表?？逻_(dá)公司新任首席財(cái)務(wù)官被問及為何分析師們應(yīng)相信他公司所許的承諾時(shí)，他答復(fù)“因?yàn)楝F(xiàn)在是后斯坦普爾時(shí)期。”

簡而言之，斯坦普爾先生之所以失敗，是因?yàn)樗谖幕喜缓吓模幢嘏c通用汽車的整個(gè)企業(yè)文化不合拍，而是與他新崗位的內(nèi)在需求不合拍。麻省理工學(xué)院的埃德加·沙因（Edgar Schein）教授至少會(huì)這樣來解釋，他堪稱美國企業(yè)文化專家界的泰斗。沙因教授表示，無論在哪一家大公司，至少有三個(gè)獨(dú)立的職業(yè)造就了各自的文化。沙因分別稱之為運(yùn)營文化、管理文化和技術(shù)文化。每種文化對(duì)人員、工作、金錢、時(shí)間、技術(shù)和權(quán)力都有各自的態(tài)度。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些職業(yè)文化的確切名稱和描述有待爭論，但它們之間天生存在沖突是這個(gè)理論的核心。每個(gè)文化圈子的成員一向誤解對(duì)方，即便他們有時(shí)真心實(shí)意想精誠合作。

要說多種企業(yè)文化這個(gè)想法似乎很奇特，恐怕是由于研究企業(yè)管理的人大多情不自禁地把企業(yè)看成是龐大整體。我們理應(yīng)有更正確的認(rèn)識(shí)；我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門之間內(nèi)訌不斷。不過，我們隨口報(bào)出通用汽車、杜邦或殼牌石油等大公司只有單一企業(yè)文化。我們說“寶潔謹(jǐn)小慎微”或“微軟冷酷無情”，好像這些公司是有知覺的生物似的，各自都有一個(gè)大腦（大腦中心就是CEO）。我們輕易忘記了這個(gè)事實(shí)：實(shí)際上沒有哪家公司是這么運(yùn)作的。

但是當(dāng)我們意識(shí)到企業(yè)里面存在不同的文化，就不難明白許多出身基層的CEO到底為何像羅伯特·斯坦普爾這樣慘遭滑鐵盧，而另一些CEO卻大獲成功（另外也失去了許多老朋友）。就像沙因教授開始認(rèn)識(shí)的那樣，我們還能明白，不假思索地企圖“改變整個(gè)企業(yè)文化”的籠統(tǒng)做法大多是白費(fèi)力氣。不管企業(yè)變革傳達(dá)什么樣的訊息，大公司總是派系林立，有影響力的少數(shù)派傾向于討厭變革。

部分與全體

沙因教授在上世紀(jì)50年代幫助創(chuàng)立了組織發(fā)展（OD）領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)他研究了政府如何重新教育從朝鮮戰(zhàn)場回來的美國戰(zhàn)俘，還研究了IBM和通用汽車公司的企業(yè)培訓(xùn)中心。這些年來，他一直潛心研究，大力倡導(dǎo)緩慢、徹底、溫和的企業(yè)變革計(jì)劃（要不是他那潛移默化的影響力，許多報(bào)刊恐怕就不會(huì)開設(shè)“企業(yè)與變革”這個(gè)專欄了），并且為彼得·圣吉（Peter Senge）這些杰出的組織學(xué)習(xí)大師充當(dāng)導(dǎo)師。

不像大多數(shù)組織學(xué)習(xí)和組織發(fā)展理論傾向于整體視角，沙因教授提出的三種文化理論不是很全面。該理論的重點(diǎn)并非企業(yè)本質(zhì)，而是企業(yè)各部分。這些部分并非機(jī)器般精密地相互配合，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身不是機(jī)器。沙因教授的三種企業(yè)文化以一種模糊的、虛幻的方式相互配合，而實(shí)際上讓這些文化具有更大的影響力。雖然它們看不見，但確確實(shí)實(shí)在影響我們。

第一種文化即運(yùn)營文化是屬于日常部門經(jīng)理的文化—這些人負(fù)責(zé)推出產(chǎn)品和服務(wù)、采購辦公用品、處理賬單以及確?？ㄜ嚢磿r(shí)發(fā)貨。運(yùn)營人員很看重團(tuán)隊(duì)；他們懂得如何將一批不同的人集合起來，其他人卻不懂。事實(shí)上，運(yùn)營文化植根于一種根深蒂固的意識(shí)，意識(shí)到生活品質(zhì)取決于優(yōu)秀人員的能力和可靠性。

這種文化的領(lǐng)導(dǎo)者往往懂得欣賞人的“品性”。他們要求優(yōu)秀人員要忠誠，要坦誠，要可靠；他們盡最大努力，把不合群的那些人拒之門外。他們很容易對(duì)總體解決方案產(chǎn)生懷疑；他們知道，除非有人彌補(bǔ)設(shè)計(jì)方面的缺陷和錯(cuò)誤，否則技術(shù)通常不管用。雖然許多運(yùn)營經(jīng)理也明白籌集資金的重要性，但天生沒有將財(cái)務(wù)融入到運(yùn)營文化的直覺。

如果你想在交易、杠桿和資金流等方面做到游刃有余，就得關(guān)注第二種企業(yè)文化：管理文化。管理文化圈子的成員通常包括CEO、董事會(huì)、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及財(cái)務(wù)人員。雖然他們可能支持學(xué)習(xí)和發(fā)揮人的潛力，但他們的工作和熱情全在于監(jiān)管關(guān)乎企業(yè)生存的現(xiàn)金流。只有他們直接負(fù)責(zé)企業(yè)要履行的這個(gè)義務(wù)：將利潤和價(jià)值返回給外人（包括股東和整個(gè)社會(huì)）。沙因教授特別指出，這群人往往自認(rèn)為是孤膽英雄，四面楚歌，又爭強(qiáng)好勝。他們是企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)的最后依靠。

正由于遠(yuǎn)離普通人的價(jià)值觀，管理文化這個(gè)圈子不容易進(jìn)入。今年年初波音公司宣布將總部從西雅圖搬到芝加哥，糾結(jié)的管理文化圈子顯然想通過此舉，在公司的決策者（可能只好搬遷或關(guān)閉工廠）與員工、朋友及鄰居之間保持一定的距離。像羅伯特·斯坦普爾這些CEO無法從運(yùn)營文化順利跨界到管理文化，常常是由于他們割舍不下以前與老朋友的忠誠關(guān)系。

第三種企業(yè)文化即技術(shù)文化的代表是工程師和技術(shù)專家，尤其是信息技術(shù)和工藝設(shè)計(jì)方面的人員。讓他們來勁的是各種技術(shù)難題和問題，以及營造精巧機(jī)器和諧運(yùn)行這種理想環(huán)境在設(shè)計(jì)上面臨的挑戰(zhàn)。他們唯一覺得不耐煩的是其他人。用沙因教授的話來說，這個(gè)文化圈子專注于“將人員這個(gè)因素排除在系統(tǒng)之外，而不是納入到系統(tǒng)之中?！?/p>

比如說，為舊金山灣區(qū)捷運(yùn)系統(tǒng)（BART）設(shè)計(jì)列車的工程師們?cè)O(shè)計(jì)了一套完全自動(dòng)化的系統(tǒng)，老大不情愿地讓那些毫無必要的售票員參與進(jìn)來，僅僅是為了打消乘客顧慮，讓他們覺得乘坐列車很安全。數(shù)字設(shè)備公司（DEC）前任CEO肯·奧爾森（Ken Olsen）就是技術(shù)文化的一個(gè)典型代表，熱衷于機(jī)械設(shè)計(jì)，卻不明白與業(yè)內(nèi)其他同行相差很大的人均銷售額有什么影響。

凡是沉迷于這任何一種企業(yè)文化的人，很難明白其他人對(duì)實(shí)際情況有不同的看法。因此，無論是把人看成可能很重要的團(tuán)隊(duì)成員的運(yùn)營人員，把人看成消耗資源的管理人員，還是把人看成麻煩制造者的技術(shù)人員，迎面遭遇來自不同文化圈子的人時(shí)，都可能擺出嚴(yán)陣以待的架勢。他們不明白，為什么來自另外文化圈子的同事那么難搞。

備受推崇

當(dāng)初，正是這樣一種沖突讓埃德加·沙因提出了三種企業(yè)文化。其在麻省理工學(xué)院的同行：約翰·卡羅爾（John Carroll）教授研究了在核電站安裝更有效的抗災(zāi)難系統(tǒng)的工作。運(yùn)營經(jīng)理要求進(jìn)行培訓(xùn)；他們“知道”，只有良好的團(tuán)隊(duì)合作技能才能讓核電廠順暢運(yùn)行。工程師們寧愿重新設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)，“那樣我們只需要較少的運(yùn)營人員。畢竟，大多數(shù)錯(cuò)誤是人造成的錯(cuò)誤?！倍穗娬竟芾韺雍鲆曔\(yùn)營人員，阻撓工程師：他們聲稱，“要是我們?nèi)斡晒こ處熢O(shè)計(jì)他們想要的系統(tǒng)，會(huì)害得公司破產(chǎn)?！?/p>

沙因教授聽到這個(gè)令人沮喪的故事時(shí)，這套理論已出現(xiàn)。他有幾次談?wù)撨^該理論，并在1996年的《斯隆管理評(píng)論》上發(fā)表過這方面的一篇短文，但此后很少關(guān)注該理論。沙因教授撰寫的著作中難覓該理論的蹤影，連他最近的內(nèi)部文化診斷實(shí)用指南一書：《企業(yè)文化生存指南》（The Corporate Culture Survival Guide）中也沒有提及。他編輯的麻省理工學(xué)院出版社期刊《映像》（Reflections）中同樣只字未提。

盡管如此，三種文化理論在學(xué)習(xí)型組織和組織變革專業(yè)人士當(dāng)中還是備受推崇，僅僅是由于這套理論一直留在大家的腦海中，另外由于組織發(fā)展專業(yè)人士大多還不完全知道怎么運(yùn)用該理論。

我問過沙因教授為何最近沒有發(fā)表關(guān)于該理論的更多內(nèi)容，他答復(fù)沒時(shí)間。不過我懷疑，可能是別的因素使然。三種文化理論對(duì)組織發(fā)展專業(yè)人士習(xí)以為常的許多做法提出了疑問，尤其是他們最珍視的工作：為CEO及其他企業(yè)高管提供貼身指導(dǎo)。埃德加·沙因畢生致力于提供企業(yè)咨詢服務(wù)，向別人表明如何 “不造成危害”；他自然不愿對(duì)自身從事的行業(yè)開炮，哪怕是開小小的炮。

如果這個(gè)理論確立下來，那么組織發(fā)展專業(yè)人士（及形形色色的內(nèi)部組織顧問）最終不再建議財(cái)務(wù)型管理人員變得更加人性化、更有同情心。沙因最近接受采訪時(shí)說：“所有這些人性化可能會(huì)讓他們成為不大出色的CEO?！北热缯f，通用汽車公司一名很優(yōu)秀的組織發(fā)展顧問本可以設(shè)法幫助羅伯特·斯坦普爾更順利地完成向CEO的轉(zhuǎn)型，指導(dǎo)他在高級(jí)財(cái)務(wù)管理方面變得更老練，與他向廣大投資者傳達(dá)的信號(hào)更合拍。很少有組織發(fā)展專業(yè)人士能做到這點(diǎn)，于是他們只好把這個(gè)角色交給另一種類型的導(dǎo)師。同樣，如果這個(gè)理論是正確的，那么他們可能再也不會(huì)（憑良心）讓工程師參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)或創(chuàng)意培訓(xùn)會(huì)；恰恰相反，他們會(huì)設(shè)法幫助工程師成為更出色的工程師。

這并不意味著企業(yè)應(yīng)該僅僅滿足于現(xiàn)狀，任由管理人員、運(yùn)營人員和技術(shù)人員繼續(xù)待在各自的地盤，對(duì)彼此誤解漠不關(guān)心?，F(xiàn)在企業(yè)求助于組織發(fā)展專業(yè)人士，首要理由正是始終存在一個(gè)令人沮喪的派系問題需要解決。（商界人士常常稱之為“煙囪”或“孤島”問題。）雖然企業(yè)喜歡把跨職能部門合作掛在嘴邊，但是員工跨職業(yè)文化時(shí)搞不好。他們可能從來也搞不好。

文化與CEO

大約10年前，一位名叫尼爾·弗里格斯坦（Neil Fligstein）的社會(huì)學(xué)家出版了名為《企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)變》（The Transformation of Corporate Control）的著作，他目前執(zhí)教于加州大學(xué)伯克利分校。有意思的是，這本書在一些方面與沙因教授的理論不謀而合。弗里格斯坦教授認(rèn)為，在過去一個(gè)世紀(jì)，現(xiàn)代企業(yè)界數(shù)次改變了主導(dǎo)文化。政治和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀發(fā)生變化后，CEO當(dāng)中盛行的文化趨勢隨之發(fā)生變化。

因而在19世紀(jì)，最成功的CEO是壟斷者，他們通過收購或消滅競爭對(duì)手來稱霸行業(yè)。一旦后來反托拉斯法規(guī)定不可以這么做，許多企業(yè)漸漸信奉弗里格斯坦教授所說的“生產(chǎn)制造部門開始獲得控制權(quán)”—這就是沙因教授所說的運(yùn)營文化（生產(chǎn)制造逐漸成為運(yùn)營的一部分）。綜觀上世紀(jì)20年代那些偉大的垂直整合型公司，比如杜邦、國際紙業(yè)和美國鋼鐵公司，CEO們都是運(yùn)營方面的行家里手。

上世紀(jì)30年代，經(jīng)濟(jì)大蕭條襲來，控制權(quán)移交給了注重市場營銷的CEO，比如通用汽車公司CEO阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan）。弗里格斯坦教授還認(rèn)為，亨利·福特與其說是營銷大師，還不如說是精通生產(chǎn)的CEO。畢竟，他最偉大的創(chuàng)新不是生產(chǎn)裝配線，而是售價(jià)200美元的汽車。這種文化轉(zhuǎn)變?cè)谏鲜兰o(jì)60年代的廣告業(yè)黃金時(shí)期達(dá)到了頂峰，當(dāng)時(shí)緊跟時(shí)代潮流的CEO似乎更關(guān)注電視廣告預(yù)算，而不是生產(chǎn)進(jìn)度表。

后來到了上世紀(jì)70年代后期，當(dāng)時(shí)通貨膨脹導(dǎo)致資金成本急劇上漲，籌集資金的新渠道隨之出現(xiàn)，企業(yè)文化再次應(yīng)勢而變。精通財(cái)務(wù)的CEO唱主角。弗里格斯坦教授的著作對(duì)這個(gè)時(shí)代并未作過多的介紹，但最近接受采訪時(shí)說，CEO們目前過于關(guān)注股價(jià)，這種情況在上世紀(jì)90年代之前根本就不存在。當(dāng)然，保持股價(jià)高企是一個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)，但并非如今管理人員首先關(guān)注的必要事項(xiàng)—可以說，并非文化方面的必要事項(xiàng)。

弗里格斯坦教授說：“當(dāng)股價(jià)橫盤整理、企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值抬高時(shí)，有人會(huì)關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表，當(dāng)時(shí)大多數(shù)公司的財(cái)務(wù)狀況其實(shí)很糟糕。1980年前后，像邁克爾·米爾肯 （Michael Milken）這些人明白，公司拆開來比不拆開價(jià)值更大。就是在那時(shí)候，我們信奉股東價(jià)值這一套的現(xiàn)階段才開始成形。”

我認(rèn)為，弗里格斯坦教授提出的企業(yè)文化：壟斷、生產(chǎn)、營銷和財(cái)務(wù)并與埃德加·沙因提出的三種企業(yè)文化：運(yùn)營文化、技術(shù)文化和管理文化并不完全契合，這一點(diǎn)意義重大。在一家典型的公司，有許多重要的職業(yè)文化，包括沙因教授從事的組織發(fā)展這個(gè)職業(yè)的文化。

哪怕在今天，也不是每個(gè)CEO都是財(cái)務(wù)人員。也許 “只有偏執(zhí)狂才能生存”于硅谷，就像英特爾CEO安德魯·格魯夫（Andrew Grove）在自傳中說的那樣，因?yàn)楣韫扔心敲炊嗥蚣夹g(shù)文化的管理人員，而他們的文化骨子里不信任別人。

埃德加·沙因和尼爾·弗里格斯坦素未謀面，但如果你結(jié)合兩者的想法，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化不僅僅是企業(yè)變革的一個(gè)因素，而是可能是決定企業(yè)未來的一個(gè)最重要因素。正如羅伯特·斯坦普爾發(fā)現(xiàn)的那樣，CEO無法選擇采用哪種文化，而是文化選擇CEO。

但這并不意味著目前的財(cái)務(wù)文化會(huì)永遠(yuǎn)占據(jù)主導(dǎo)地位。曾經(jīng)一度，運(yùn)營人員似乎會(huì)掌管公司—實(shí)際上是掌管世界。到時(shí)候也許會(huì)出現(xiàn)這種情形：監(jiān)管資金之外某種新的文化方面的必要事項(xiàng)成為主流。很難想象CEO因教師或詩人的能力而得到任命—但已經(jīng)發(fā)生了比這還要奇怪的事情。