孫江明+高婷婷

摘要： 技術(shù)獲取型跨國并購正成為我國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個重要選項，吉利并購沃爾沃為我國企業(yè)跨國并購的技術(shù)整合提供了寶貴的經(jīng)驗，吉利并購沃爾沃的技術(shù)整合策略主要有：在技術(shù)評價階段，分別從技術(shù)需求和市場需求角度對目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)行評估；在技術(shù)導(dǎo)入與內(nèi)化階段，初期采取技術(shù)共存的整合模式，后期采取技術(shù)融合的整合模式；對技術(shù)人員的整合主要采取溝通為導(dǎo)向的策略；從財務(wù)、技術(shù)和管理三個維度對技術(shù)整合績效進(jìn)行綜合評價。

Abstract： The cross-border merger & acquisition（M&A） aiming for technology acquisition has become an important option for the transformation and upgrading of China's enterprises. Geely's acquisition of Volvo provides valuable experience for the technology integration of China's cross-border M&A. Its technology integration strategies are as follows： the evaluation of the technology of the targeted enterprises from the perspective of technology and market demand respectively in the technology evaluation stage； the adoption of the early integration mode with technology of both sides coexisting and the later integration mode of technology fusion in the technology import and internalization stage； the communication-oriented strategy for technical personnel integration； the comprehensive evaluation of the technology integration performance from the three perspectives of finance， technology and management.

關(guān)鍵詞： 吉利；沃爾沃；跨國并購；技術(shù)整合策略

Key words： Geely；Volvo；transnational mergers；technology integration strategy

中圖分類號：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）11-0009-03

0 引言

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力和人民幣升值的大背景下，以獲取核心技術(shù)為目的的跨國并購，正成為越來越多的國內(nèi)企業(yè)加快自主創(chuàng)新步伐的重要內(nèi)容。但是，由于我國企業(yè)尚處于跨國并購的探索階段，多數(shù)企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗，技術(shù)整合能力普遍不足，并購的成功率并不高。本文通過對吉利并購沃爾沃的技術(shù)整合工作的分析，試圖對該并購案例的技術(shù)評價與選擇，技術(shù)導(dǎo)入與內(nèi)化，以及技術(shù)整合評價等階段的整合策略進(jìn)行研究，為其他企業(yè)開展海外并購獲取核心技術(shù)提供經(jīng)驗借鑒。

2010年3月28日，經(jīng)過一系列艱苦的談判，吉利集團(tuán)與美國福特公司正式簽署收購沃爾沃協(xié)議。吉利以18億美元成功收購沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)。收購的標(biāo)的包括沃爾沃轎車品牌資產(chǎn)，轎車產(chǎn)業(yè)9個系列產(chǎn)品，3個主要平臺，全球100多個國家的2500多家經(jīng)銷商及供應(yīng)商體系。2010年8月2日，吉利正式完成對沃爾沃業(yè)務(wù)單元的收購。截止2012年底，吉利并購沃爾沃后，企業(yè)各項指標(biāo)和綜合績效都有了明顯提高，這主要?dú)w功于吉利對并購沃爾沃采取了有效的技術(shù)整合策略。

1 技術(shù)評價與選擇策略

吉利并購沃爾沃的主要目的是獲取其核心技術(shù)。并購前吉利對沃爾沃的技術(shù)從下面兩個角度進(jìn)行了客觀的評估。

1.1 技術(shù)需求角度的評估 吉利由中低檔汽車向清潔能源汽車和電動汽車等高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，需要配套的技術(shù)服務(wù)體系的支持。沃爾沃的低碳發(fā)展能力，可生產(chǎn)滿足歐Ⅵ和歐Ⅶ排放法規(guī)的3款發(fā)動機(jī)和10款整車的能力，自動化較高的生產(chǎn)線，同時還有一支由4000多名高素質(zhì)科技人員組成的研發(fā)隊伍，以及全部的無形資產(chǎn)等完全符合吉利發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對技術(shù)的需求。

在自身技術(shù)基礎(chǔ)方面，吉利花巨資建立了自己的汽車研究學(xué)院，有自己的科技人才儲備；在寧波建有發(fā)動機(jī)研究所、變速器研究所，在路橋建有電子電氣研究所；有CVVT發(fā)動機(jī)生產(chǎn)技術(shù)、變速器、BMBS等多種核心技術(shù)。吉利的技術(shù)基礎(chǔ)有可能整合沃爾沃的高端技術(shù)。

1.2 市場需求角度的評估 雖然我國已成為全球第一大汽車消費(fèi)市場，但是，我國汽車行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平與發(fā)達(dá)國家相比還有很大的差距，汽車動力系統(tǒng)和安全系統(tǒng)水平迫切需要提高。在全球金融危機(jī)和歐美汽車企業(yè)困難重重的大背景下，我國企業(yè)通過海外并購，以相對較低的成本獲得國外先進(jìn)的研發(fā)團(tuán)隊和核心技術(shù)，是實現(xiàn)國產(chǎn)汽車技術(shù)跨越的良好時機(jī)。

吉利作為經(jīng)濟(jì)型自主品牌的轎車生產(chǎn)企業(yè)，不僅面臨合資品牌和進(jìn)口轎車的擠壓，還面臨奇瑞QQ和比亞迪等自主品牌汽車的競爭。吉利要在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須對自己重新定位，擁有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，沃爾沃的技術(shù)正好填補(bǔ)了國內(nèi)清潔能源、安全車需求市場的空白，吉利引進(jìn)沃爾沃的技術(shù)可以提高新能源汽車、電動汽車的生產(chǎn)水平，順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的潮流和市場發(fā)展的趨勢。

2 技術(shù)導(dǎo)入與內(nèi)化策略

2.1 在整合的初期，采取技術(shù)共存的整合模式 由于沃爾沃在轎車生產(chǎn)領(lǐng)域的技術(shù)水平明顯高于吉利，吉利發(fā)現(xiàn)導(dǎo)入沃爾沃的技術(shù)難度大，技術(shù)轉(zhuǎn)換成本高，為避免沖突，在整合初期采取了技術(shù)共存的整合模式。即并購初期仍保持雙方在管理和技術(shù)上的相對獨(dú)立性：沃爾沃繼續(xù)保持原有的國際化特色，并延續(xù)原有的品牌文化，沃爾沃總部仍然設(shè)在瑞典，沃爾沃轎車團(tuán)隊仍然負(fù)責(zé)沃爾沃的日常管理，研發(fā)中心不變，工廠不裁員，繼續(xù)保持沃爾沃在環(huán)保、安全技術(shù)上的優(yōu)勢；同時，吉利專注于自有品牌的發(fā)展，注重全方位的產(chǎn)品研發(fā)。

2.2 在整合的后期，采用技術(shù)融合的整合模式 隨著雙方在各領(lǐng)域交流合作的加深，吉利為最終吸收和消化沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)，采取了技術(shù)融合的整合模式。具體做法是：

第一，加強(qiáng)自身技術(shù)整合能力。對內(nèi)實行“千名研究生培養(yǎng)計劃”，對這些員工進(jìn)行業(yè)務(wù)、外語、國際文化、國際法律等方面的培訓(xùn)，為整合的順利進(jìn)行提供人力資源保障；對外聘用專業(yè)的整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，由該公司負(fù)責(zé)吉利對沃爾沃技術(shù)整合的可行性研究與方案指導(dǎo)。

第二，促進(jìn)技術(shù)要素的融合。吉利先在中國設(shè)立了一個與瑞典總部并行的沃爾沃總部；將自己優(yōu)秀的技術(shù)人員和優(yōu)良的生產(chǎn)設(shè)備有選擇地安排到沃爾沃的技術(shù)要素中，實現(xiàn)雙方技術(shù)要素的融合與重組。為了保證兩個中心的有效合作，吉利形成了“one family”的研發(fā)組織機(jī)構(gòu)和“one工作方式，one技術(shù)團(tuán)隊，one決策流”的組織設(shè)計，這不僅可以實現(xiàn)雙方資源共享，而且可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

第三，雙方共同研發(fā)新產(chǎn)品。吉利并購沃爾沃后，更加注重對技術(shù)平臺和品牌形象的打造。2012年吉利與沃爾沃共同研發(fā)出了與GOLF同級別的豪華A級轎車S20，將與奔馳A等車型競爭。根據(jù)二者的“技術(shù)合作備忘錄”，吉利和沃爾沃還將共同開發(fā)小排量、高性能、綠色環(huán)保系列發(fā)動機(jī)。通過“并購、融合、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新”，吉利將保持持續(xù)的高水平創(chuàng)新能力。

3 技術(shù)人員整合策略

吉利并購沃爾沃對技術(shù)人員的整合采取了溝通為導(dǎo)向的策略。

3.1 及時有效的溝通 吉利在并購前期，首先邀請沃爾沃瑞典工會負(fù)責(zé)人到中國實地考察，通過密切溝通打消了對方的疑慮穩(wěn)定了工會；然后遠(yuǎn)赴瑞典沃爾沃總部與其高管及關(guān)鍵員工進(jìn)行交流，評估他們對并購事件的態(tài)度和對吉利管理層的意見與建議；最后，采取各種措施解決那些不利于企業(yè)融合的矛盾。

3.2 留住關(guān)鍵技術(shù)人員 為確保并購后的平穩(wěn)過渡，吉利基本保留了沃爾沃的原管理層并對其充分授權(quán)；同時對沃爾沃公司員工進(jìn)行評估和選撥，盡最大努力挽留那些對企業(yè)未來發(fā)展有重要影響力的關(guān)鍵技術(shù)人員。

3.3 重新組建技術(shù)團(tuán)隊 并購?fù)瓿珊?，根?jù)新增的生產(chǎn)線和技術(shù)平臺的特點重新組建技術(shù)團(tuán)隊和技術(shù)中心；通過當(dāng)面溝通和會議培訓(xùn)的方式，使被留下的關(guān)鍵人才明確自身的崗位職責(zé)以及公司對其的預(yù)期，使其盡快融入新的團(tuán)隊。

3.4 采用多種手段激勵關(guān)鍵人才 并購后，公司裁員的相關(guān)政策、過渡期員工培訓(xùn)和績效考核政策、薪酬福利政策等重點服務(wù)于挽留技術(shù)關(guān)鍵人才；通過薪酬激勵、股權(quán)激勵、未來職務(wù)升遷承諾等方式激勵技術(shù)人員不斷創(chuàng)新。

通過實施有效的技術(shù)人員整合策略，沃爾沃內(nèi)部的技術(shù)人員流失較少，每年從外部吸收的技術(shù)人員數(shù)量不斷上升，并購雙方形成了良好的互相學(xué)習(xí)交流機(jī)制，提升了企業(yè)的整體技術(shù)實力。

4 技術(shù)整合績效評價

為評估吉利并購沃爾沃后的技術(shù)整合效果，我們運(yùn)用改進(jìn)的平衡記分卡評價模型，分別從財務(wù)、技術(shù)和經(jīng)營管理三個維度共14個指標(biāo)來評價吉利并購沃爾沃的技術(shù)整合績效。

4.1 首先按照平衡記分卡評價步驟，邀請多位專家對評價指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較，并構(gòu)建判斷矩陣，通過計算分別得到各維度和不同維度下各個指標(biāo)的權(quán)重（表1），所有計算都通過了一致性檢驗，表明所計算的權(quán)重有效。

4.2 為比較技術(shù)整合前后各維度績效的變化情況，本文根據(jù)評價指標(biāo)體系搜集了吉利并購前兩年、并購當(dāng)年和并購后兩年，共五年的相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)S相對數(shù)法做了無量綱化處理（表1）。

4.3 利用公式Fj=■wiPij（i=1，2，…n）（其中Fj是并購企業(yè)第j年的得分，wi是指標(biāo)的權(quán)重值，Pij是歸一化后的指標(biāo)值）進(jìn)行加權(quán)計算各維度績效及綜合績效值，得到表2的評價結(jié)果。

4.4 技術(shù)整合績效分析 在2008到2012年考察期內(nèi)，吉利并購沃爾沃的技術(shù)整合績效分析如下：

①綜合績效。得分由59.9分增加到83.1分，增加了38.7%，說明并購的技術(shù)整合綜合績效有了明顯提高。其中，2008年到2011年前三年綜合績效緩慢增加，2012年出現(xiàn)大幅度上升。主要原因是在并購后的2010和2011年吉利投入了大量的人力、財力和物力用以整合沃爾沃，在整合期間績效的改善較為緩慢；而在整合后期的2012年，整合的效果才開始凸顯出來。

②財務(wù)績效。分值由75.9分增加到92分，增加了21.2%。其中，財務(wù)績效分值在2009、2010和2011年連續(xù)走低，2012年出現(xiàn)快速反彈。主要原因是從2009年開始吉利就著手籌備并購資金，作為企業(yè)償債能力指標(biāo)的流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)得分較低；但吉利并購沃爾沃后經(jīng)過兩年的整合，最終實現(xiàn)了提高財務(wù)績效的目的。

③技術(shù)績效。分值由32分增加到61分，增加了90.6%，增幅最大。2010年吉利并購沃爾沃后，獲得了沃爾沃的全部技術(shù)要素，技術(shù)績效也隨之提升；2011年技術(shù)績效值有所回落，原因是在整合的前期，吉利采取了技術(shù)共存的整合策略；2012年技術(shù)績效回升，主要是在整合的后期，吉利采取了技術(shù)融合的整合策略，通過整合吸收外部技術(shù)，在較短時間內(nèi)獲得了技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。

④經(jīng)營管理績效。分值由70.7分增加到94.2分，增加了33.2%。經(jīng)營管理績效值在2010年并購當(dāng)年沒有呈現(xiàn)上升趨勢，因為兩個相對陌生的企業(yè)在融合初期，溝通障礙、文化沖突、人員流失等原因制約了企業(yè)經(jīng)營管理績效的提高；但是，吉利聘請相關(guān)行業(yè)專家和跨國管理人才組成200多人的整合團(tuán)隊，從事對沃爾沃的并購整合管理工作，成效顯著，在并購后的第二和第三年經(jīng)營管理績效分值都有了較為顯著的提高。

⑤績效比較?？疾炱趦?nèi)經(jīng)營管理的績效最好，財務(wù)績效次之，技術(shù)績效相對最低，表明該公司技術(shù)水平仍有待提高；但從各維度績效的增幅比較看，2008年到2012年，技術(shù)績效增幅最大為90.6%，經(jīng)營管理績效增幅次之為33.2%，財務(wù)績效增幅最低為21.2%，表明吉利并購沃爾沃對其技術(shù)水平的提升影響最為明顯；從三個維度變化規(guī)律的比較看，各績效在2008年到2011變化較為緩慢，而在2011到2012年增幅快速上升，表明技術(shù)整合績效的顯現(xiàn)有一個滯后期。

參考文獻(xiàn)：

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[5]張紅宇.論海外并購對我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響—基于吉利收購沃爾沃的分析[J].企業(yè)導(dǎo)報，2012，04.

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⑤績效比較?？疾炱趦?nèi)經(jīng)營管理的績效最好，財務(wù)績效次之，技術(shù)績效相對最低，表明該公司技術(shù)水平仍有待提高；但從各維度績效的增幅比較看，2008年到2012年，技術(shù)績效增幅最大為90.6%，經(jīng)營管理績效增幅次之為33.2%，財務(wù)績效增幅最低為21.2%，表明吉利并購沃爾沃對其技術(shù)水平的提升影響最為明顯；從三個維度變化規(guī)律的比較看，各績效在2008年到2011變化較為緩慢，而在2011到2012年增幅快速上升，表明技術(shù)整合績效的顯現(xiàn)有一個滯后期。

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⑤績效比較?？疾炱趦?nèi)經(jīng)營管理的績效最好，財務(wù)績效次之，技術(shù)績效相對最低，表明該公司技術(shù)水平仍有待提高；但從各維度績效的增幅比較看，2008年到2012年，技術(shù)績效增幅最大為90.6%，經(jīng)營管理績效增幅次之為33.2%，財務(wù)績效增幅最低為21.2%，表明吉利并購沃爾沃對其技術(shù)水平的提升影響最為明顯；從三個維度變化規(guī)律的比較看，各績效在2008年到2011變化較為緩慢，而在2011到2012年增幅快速上升，表明技術(shù)整合績效的顯現(xiàn)有一個滯后期。

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