單小虎

普遍意義上中國企業(yè)的全球化，緣起于上世紀(jì)80年代，發(fā)軔于國際貿(mào)易，成長于代工出口。其后隨著中國經(jīng)濟實力的不斷增強，中國企業(yè)全球化的樂章也不斷變奏：有人“借船出?！睂で笃放坪图夹g(shù)，有人“假途滅虢”獲取網(wǎng)絡(luò)和渠道，有人主動出擊集中投入重點市場，有人平抑風(fēng)險跨區(qū)域配置資產(chǎn)。

但是，不管中國企業(yè)全球化的戰(zhàn)略出發(fā)點為何，采用了怎樣的全球化路徑，其發(fā)展趨勢都沿著縱深方向拓展，需要企業(yè)去構(gòu)建一整套的全球化的運營體系。

近日博斯公司聯(lián)合世界經(jīng)濟論壇發(fā)布的《中國企業(yè)全球化最佳實踐：應(yīng)對運營挑戰(zhàn)》的研究發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)的全球化實踐中，有著兩大悖論：全球化的高投入不等于全球化的高回報，優(yōu)秀的全球化戰(zhàn)略也不必然帶來企業(yè)全球化經(jīng)營的成功。

如果把整個企業(yè)比作一座冰山，那么海面之上看得見的部分就是企業(yè)戰(zhàn)略，這部分雖然至關(guān)重要，但其實只占了整個冰山體積的十分之一，水面以下，大量的運營層面的元素咬合在一起，以支持冰山的運動。因此，當(dāng)我們探究中國企業(yè)全球化的時候，我們必須把自己沉到水面以下，去研究另外的“十分之九”，以獲得一張中國企業(yè)全球化的完整圖畫。

抱著這樣的目的，在過去的一年，我們走訪了大量的中國企業(yè)全球化領(lǐng)軍者，發(fā)現(xiàn)他們在推進(jìn)全球化的過程中，在企業(yè)運營層面都面對著三組矛盾：母國與東道國、標(biāo)準(zhǔn)與創(chuàng)新、控制與授權(quán)。企業(yè)因為所處市場環(huán)境的不同以及戰(zhàn)略選擇的迥異，需要對這三組矛盾進(jìn)行具體的權(quán)衡，而這一系列權(quán)衡，最終將通過企業(yè)文化、管控模式、流程體系、人才培養(yǎng)四大運營主題的建設(shè)來予以實現(xiàn)。

對于中國企業(yè)來說，要在全球范圍內(nèi)，建立一整套一致性的全球運營管理體系，委實不易。但其中的挑戰(zhàn)，不是全球化運營的復(fù)雜性帶來的，恰恰相反，在一個區(qū)域發(fā)展極度不均衡的中國市場成長起來，正好賦予了中國企業(yè)駕馭多層次復(fù)雜市場的能力。中國企業(yè)在全球化中面對的挑戰(zhàn)是企業(yè)發(fā)展太快，還未有足夠時間建立起標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，就已然需要根據(jù)地區(qū)和國別市場去實現(xiàn)差異化運營的局面。

在這種局面之下年輕的中國企業(yè)容易在管理的“松”和“緊”之間搖擺。于是就出現(xiàn)了我們常說的“一放就亂（風(fēng)險增大），一抓就死（機會錯失）” 的情況。這樣的兩難尤其體現(xiàn)在企業(yè)授權(quán)上：從業(yè)務(wù)協(xié)同和效率出發(fā)，大多數(shù)企業(yè)都希望決策前移、信息后移，對海外前端部門給予充分授權(quán)，從而實現(xiàn)“讓聽得見炮火的人做決策”。但是往往忘記了這樣的授權(quán)體系是有前提的，必須搭配及時的信息傳遞、透明的決策流程、清晰的部門職責(zé)和接口，以及可以做到事前備案、事中監(jiān)測、事后追溯、緊急預(yù)案完備的風(fēng)控體系。否則，盲目授權(quán)只是改變了企業(yè)資源錯配的位置，將企業(yè)病由“腦梗塞”變?yōu)榱松窠?jīng)末梢“大出血”。

中國企業(yè)的全球化方興未艾，未來5年會有越來越多的中國企業(yè)進(jìn)一步擴大自己在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)版圖和行業(yè)影響力。我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，越來越多的中國企業(yè)開始關(guān)注企業(yè)冰山的另外“十分之九”，開始通過運營體系建設(shè)來應(yīng)對全球化過程中所遭遇的挑戰(zhàn)。讓我們一起見證中國企業(yè)全球化的2.0時代。endprint