翟錚璇

市場化方式嫁接優(yōu)勢

中國記者：中國的財經類媒體，是個競爭激烈的傳統(tǒng)細分市場，專業(yè)門檻、資金門檻都很高。《財經國家周刊》2009年12月28日創(chuàng)刊，2012年就實現(xiàn)了“三年打平盈利”的目標，內容影響力與品牌影響力較快速提升，躋身市場認可的一線財經媒體品牌。在主流新聞的專業(yè)化、市場化傳播上，你們有哪些經驗可以分享？

吳亮：《財經國家周刊》（以下簡稱財國）創(chuàng)刊時，市場競爭已異常激烈，緊接著又進入“平面媒體整體衰落”產業(yè)周期。探討主流新聞的市場化傳播，尤其是在體制內探索最大限度的市場化，這是我們的課題，也是瞭望周刊社黨組交給我們的任務。思考比較多，實踐中，我們做了一些探索。

作為新華社報刊，《財經國家周刊》有公信力和信任資源，同時，其引導力建設、傳播力建設、品牌力建設，不能盲目與市場化媒體“比膽量”“拼底線”，不能簡單地追求轟動效應，不能熱衷于情緒化表達，不能將經濟問題泛政治化。在工作中，我們主張建設_生的價值取向、科學縝密的專業(yè)精神，用嚴謹精細的思想、客觀公正的分析、生動深刻的表述，體現(xiàn)國家隊水準的主流財經大刊的品質氣質。我們期望能集新華社的資源優(yōu)勢與市場化的運行優(yōu)勢于一身，產生一加一大于二的效果，體現(xiàn)國家價值的市場張力。

我們提出，用權威博取公信力、用專業(yè)性贏取話語權、用創(chuàng)造性獲取影響力，創(chuàng)建“媒體型智庫”。

1.“開前門”采編財經深度報道，建立起與決策部門越來越良性的互動關系。財國成為連續(xù)專訪省部長最多的財經媒體，成為承接部委研究課題最多的財經媒體，也成為部委發(fā)行量最大的市場化財經媒體。

在新華社的支持下，財國在2010年初開設了“國家的遠見——對話省部長”專欄，目前已是雜志的品牌欄目，財國成為連續(xù)專訪省部長（已超過70人次）最多的財經媒體。市場認為，財國是離決策層最近的財經媒體，這個標簽對財國品牌提升起到定樁作用。

2.探索“研究課題制”，聚合新華社優(yōu)質調研資源，財國的課題制探討為新華社財經報道的提升貢獻了一定力量。課題制模式還成為培養(yǎng)研究型編輯記者的重要機制。財國定期組織團隊認真策劃當季、當年重要研究課題，系統(tǒng)化建立“部委+研究機構+媒體”的課題研究平臺，組織編輯記者長期追蹤調研，培育刊物的專業(yè)研究能力，為刊物邁向“智庫型媒體”奠定基礎。

3.創(chuàng)辦“媒體型智庫”是財國轉型的又一重要舉措，通過承接部委研究課題獲取核心政策資源，通過專題報道獲得品牌影響力，通過建立內部會議產品線建設核心資源圈群。財國不斷探討建立“研究產品一新聞產品一會議產品一新媒體產品”的一體化生產流程。

4.創(chuàng)建犀牛財經網(wǎng)和“犀牛財經聯(lián)盟”，搶占傳播優(yōu)勢平臺，覆蓋專業(yè)財經人士超過100萬，探索傳統(tǒng)媒體辦新媒體的新業(yè)態(tài)。

構建媒體轉型的“新生態(tài)系統(tǒng)”

中國記者：考：2014年，《財經國家周刊》第二個三年發(fā)展期，你們提出要從“智庫型媒體”走向“媒體型智庫”，是如何具體構建轉型的“新生態(tài)系統(tǒng)”？

吳亮：雜志是什么？雜志是一個資源聚合平臺，是一個溝通平臺，而不是一個簡單的新聞生產平臺?，F(xiàn)在，靠一篇新聞打天下的時代基本已經過去，我們已經進入一個問題深度關注、聚合資源的時代。在原來雜志的生產方式中，記者采寫一個稿件，然后發(fā)表，這是采編過程最核心的業(yè)務。但是，在目前的發(fā)展階段，我們統(tǒng)領整個行業(yè)資源的抓手不是新聞采編，而是課題整合、是研究平臺整合，是在《財經國家周刊》這個深度報道平臺上，重構資源優(yōu)勢。

2010年至2013年，我們的雜志、智庫、新媒體三者是平行架構，先是《財經國家周刊》、專刊、特刊，然后是瞭望智庫，它作為政策類產品承接課題、研究報考、論壇等，最后是新媒體，包括財國新聞網(wǎng)、犀牛財經網(wǎng)以及線下推廣活動。實際上，這三年的平行構架還是傳統(tǒng)思路，這也正是我們的發(fā)展瓶頸。

在整體思路上，2014年起，我們要在三年內發(fā)展“媒體型智庫”。作為移動互聯(lián)背景下的微智庫產品。“媒體型智庫”是指，媒體作為智庫的傳播平臺，是品牌的載體，媒體圍繞智庫課題來生產新聞產品，而課題可以延伸出研究圈群、研究報告、論壇、封面報道，甚至產生新的媒體?！懊襟w型智庫”的最大特點是把傳統(tǒng)新聞生產方式轉變成以深度研究為核心抓手的資源平臺，它背后的關鍵問題是轉變產品理念，即如何圍繞資源聚合設計信息產品。

我們希望探討出一種新的發(fā)展模式，即以瞭望智庫為平臺，通過開放調研平臺，建立課題制，建立研究產品線和研究資源平臺，探索研究產品和新聞產品雙向促進的新路徑。這是一個集人才、信息和綜合服務為一體的綜合平臺，能形成可持續(xù)的收入模式。

中國記者：能具體介紹一下瞭望智庫的操作嗎？

吳亮：實際上，智庫是一個資源聚攏型屋頂，它有研究產品、有系列論壇等等，把專家資源、部委資源、課題資源全部聚攏過來。目前，我們的主要想法是先建瞭望智庫做屋頂。

我們現(xiàn)在有20多個課題組同時運作，比如，針對中央提出棚改問題，我們成立“棚改”課題組，這是一個引人關注的大問題?！敦斀泧抑芸冯s志通過組織研討會，吸納學界泰斗、國開行行長、新華社知名地產記者等參會討論。此后，我們與新華社兄弟部門合作成立聯(lián)合調查組，將研究課題深入下去。這樣，由課題組負責^來長線做公開報道、研究報告。最終我們把大量關心這個話題的人群聚合過來。在這個過程中，雜志就不只是個簡單的新聞生產平臺，而成為是—個資源聚合與溝通的平臺。這樣一種由專家委員會——鍘組——論壇——自媒體——微信等組成的流程，我們稱之為“倒流水”，先有需求、有市場，再生產、出產品。

就整個傳媒生態(tài)來說，我認為，在自媒體對整個媒體結構重新組合的過程中，核心要素還是資源。比如，涉及到棚改問題，這方面的主要研究人員集中在發(fā)改委、住建部、金融機構等，新華社給了我們一個很好的通道，我們可以直接跟他們打交道，摸到核心信息源，把這些人聚攏過來。以瞭望智庫的科技工作室為例，它承擔著4G產業(yè)鏈課題，這個課題組團結專家、記者、行業(yè)龍頭企業(yè)，專題研討，產生研究報告、雜志封面、論壇、微信圈，再往下則形成了系列的“30人圈群”。這樣的研討包括移動互聯(lián)網(wǎng)閉門會、4G產業(yè)鏈閉門會、虛擬運營商閉門會等等，順之產生了細分領域的“系列30人”。通過這樣聚合資源，刊物的報道水到渠成，衍生產品也水到渠成。

我們現(xiàn)在不停地組建研究圈群。從宏觀經濟、移動互聯(lián)、土地、能源等各個領域邀請體制外的人才參加。實際上，珊在研究機構不單單在體制內，有些領域大量的研究力量在體制外，比如券商研究機構、基金研究機構，包括各種民間智庫，此外海外自勻智庫也在進入。我們的優(yōu)勢是什么？一腳踏在體制內，一腳踏著市場化。為盡快把這些研究圈群建起來，這幾天我們忙于瞭望智庫在線招聘，在門檻上要求高端人才年輕一點，級別高一點。為什么呢？這個圈群是一個資源，他們也需要參與、共享和分享。

“媒體型智庫”的頂層是瞭望智庫國策研究委員會，往下依次是特約研究員團隊以及各種垂直類團隊，比如研究土地問題、水治理安全問題的垂直團隊。這樣可以大量利用外面的人才，編輯部的任務就是，為這些團隊配備編輯和學術秘書，共同成長。

中國記者：在智庫的推進過程中，你們遇到哪些問題？

吳亮：我認為，核心信息在決策層，財經的必爭之地就是這個地方。我們有優(yōu)勢做智庫，要通過研究的方式把資源整合過來。但人力與資本仍然是瓶頸。

以人力資源而言，真正深入到財經領域的核心問題，你會發(fā)現(xiàn)專業(yè)性人才十分缺乏，比如外匯管理問題、人民幣國際化問題等。怎么辦？建立專家委員會，請懂的人來。只有這樣持續(xù)努力，才有把這個問題搞懂的可能。為什么現(xiàn)在某些自媒體的影響力比較大？因為他們真的懂。

編輯部人力分配上，以智庫為核心，我們簡化了《財經國家周刊》雜志的人員配置，一部分人員進入智庫。但打通這方面的生產流程還有許多需要匹配的地方。比如，有些記者轉型去寫研究報告，很難適應，是個人員淘汰和更新的過程。另外，有些成長起來的優(yōu)秀人員也會因薪酬得不到滿足而流失。我們目前還沒有實行—些更為市場化的激勵措施。有的時候，涉及到員工核心利益時，很難留住高端人才。

我們還在談新的融資，為下一步的發(fā)展提供更好的條件。