行業(yè)在2011年開始變天，中國(guó)手機(jī)從功能機(jī)進(jìn)入到智能機(jī)，后者的發(fā)展進(jìn)入快車道；同時(shí)這也代表著運(yùn)營(yíng)商開始有大量流量收入，他們開始加大補(bǔ)貼力度，而這對(duì)于產(chǎn)業(yè)影響非常巨大。除此之外，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)模式興起，對(duì)傳統(tǒng)手機(jī)進(jìn)行了徹底的改造；消費(fèi)人群也快速向年輕群體轉(zhuǎn)移，消費(fèi)者的選擇權(quán)變得空前強(qiáng)大。

金品質(zhì)，立天下—金立，這個(gè)在功能機(jī)時(shí)代曾占到全國(guó)8%份額的品牌正在以互聯(lián)網(wǎng)思維打造自己的智能手機(jī)；而金立總裁盧偉冰，這個(gè)有近十年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的手機(jī)業(yè)老兵將這次蛻變稱為金立的“二次創(chuàng)業(yè)”。盧偉冰的決定有著怎樣的背景？而他所理解的互聯(lián)網(wǎng)思維又是什么？2013年11月，黑馬營(yíng)5期學(xué)員來到金立參觀，并聆聽了盧偉冰的授課，以下是他的自述。

背景：手機(jī)業(yè)的四輪起伏

中國(guó)的手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)源于1999年，當(dāng)年國(guó)家發(fā)布了第一批手機(jī)準(zhǔn)入牌照，首先拿到的是夏新、波導(dǎo)這些國(guó)有背景的企業(yè)，而中國(guó)的手機(jī)制造產(chǎn)業(yè)鏈也由此開始形成。2002年，手機(jī)迎來大普及形成了手機(jī)產(chǎn)業(yè)的第一個(gè)黃金時(shí)期（2002年～2003年），代表企業(yè)有波導(dǎo)、TCL、夏新。

2005年，MTK推出基于turn-key solution的手機(jī)芯片，解決了產(chǎn)品的穩(wěn)定性問題，降低了研發(fā)的難度，2006年～2007年，手機(jī)業(yè)迎來第二個(gè)黃金時(shí)期，代表企業(yè)有天語(yǔ)。

事實(shí)上，基于這個(gè)平臺(tái)的企業(yè)依然沒有多少研發(fā)能力，各家優(yōu)勢(shì)基本體現(xiàn)在時(shí)間上。行業(yè)的第三個(gè)黃金時(shí)期是2010年～2011年，代表企業(yè)有金立和OPPO，金立那時(shí)面向的就是商務(wù)人群—二三線城市的企事業(yè)中層、中小企業(yè)老板，OPPO則面向的是二三線年輕人群，這是一個(gè)靠細(xì)分市場(chǎng)支撐的階段。下一個(gè)黃金周期我認(rèn)為是2014年～2015年，代表企業(yè)是以互聯(lián)網(wǎng)的思維切入產(chǎn)業(yè)鏈的小米。所以，手機(jī)行業(yè)過去基本形成了4年一個(gè)周期的規(guī)律。

前三個(gè)周期，從技術(shù)的角度來講，基本上是一個(gè)漸進(jìn)式的發(fā)展過程，在生態(tài)系統(tǒng)上沒有發(fā)生變化，企業(yè)的商業(yè)模式也沒有本質(zhì)差異，競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在術(shù)的層面：第一階段靠快速推出產(chǎn)品，那時(shí)如果能從韓國(guó)、臺(tái)灣拿來產(chǎn)品，貼上自己的標(biāo)，很快就能成功；第二階段是利用新平臺(tái)使產(chǎn)品快速迭代；第三階段則是抓住細(xì)分市場(chǎng)，強(qiáng)廣告+強(qiáng)地推。當(dāng)時(shí)的企業(yè)就是硬件公司或者是設(shè)計(jì)公司，產(chǎn)品附加值通過硬件或設(shè)計(jì)來解決，變量較少。

2002年金立開始生產(chǎn)手機(jī)。得益于強(qiáng)大的渠道體系，開始快速發(fā)展。當(dāng)時(shí)我們產(chǎn)品的主要特點(diǎn)是大屏、長(zhǎng)待機(jī)—這在中國(guó)非常好賣，而且那時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)也簡(jiǎn)單。在2010年的后半年，金立的市場(chǎng)份額已經(jīng)占到全國(guó)第三，排在諾基亞、三星的后面。

但行業(yè)在2011年開始變天，中國(guó)手機(jī)從功能機(jī)進(jìn)入到智能機(jī)，后者的發(fā)展進(jìn)入快車道；同時(shí)這也代表著運(yùn)營(yíng)商開始有大量流量收入，他們開始加大補(bǔ)貼力度，而這對(duì)于產(chǎn)業(yè)影響非常巨大。除此之外，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)模式興起，對(duì)傳統(tǒng)手機(jī)進(jìn)行了徹底的改造；消費(fèi)人群也快速向年輕群體轉(zhuǎn)移，消費(fèi)者的選擇權(quán)變得空前強(qiáng)大。

前三個(gè)周期是亂中藏穩(wěn)，小公司支離破碎，大公司卻有實(shí)力慢慢轉(zhuǎn)向，所以你看到諾基亞“寵辱不驚”稱霸多年。但在第四個(gè)周期，影響手機(jī)行業(yè)的因子已經(jīng)由單變量變?yōu)閯偛盘岬降亩嘧兞?，巨頭稍有遲鈍便鋃鐺墜落，而小米這樣的新入局者以完全不同的打法卻可以對(duì)行業(yè)產(chǎn)生顛覆。

曾經(jīng)的試錯(cuò)

小米剛出來時(shí)我也有過質(zhì)疑：質(zhì)量過不過關(guān)？售后行不行？覺得它可能就是性價(jià)比高，而不知道高性價(jià)比背后卻隱藏了很多東西。后來便掀起了互聯(lián)網(wǎng)公司“做”手機(jī)的浪潮，金立也跟淘寶合作過“月光”手機(jī)，只是淺層次的定制，內(nèi)置了淘寶相關(guān)的應(yīng)用—不太成功。突然意識(shí)到自己理解的互聯(lián)網(wǎng)思維實(shí)際是一種渠道思維：上網(wǎng)賣，價(jià)格便宜，就賣得好。這種單純把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作渠道或工具的做法是不可能成功的。

互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)該是這樣：以用戶為中心，探尋新的用戶體驗(yàn)，在研發(fā)上用戶參與，小步快跑、快速糾錯(cuò)，并且要通過互聯(lián)網(wǎng)的模式去改造你原來的運(yùn)營(yíng)體系。由此可見，之前的“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”根本沒有讓手機(jī)廠商與用戶之間建立更深的聯(lián)系。金立現(xiàn)在有了自己的Amigo系統(tǒng)，而2011年時(shí)我們只是在Android基本架構(gòu)上做優(yōu)化?，F(xiàn)在回想，沒有自己的OS，連提供給用戶的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)都不是自己的，那你能叫互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)嗎？現(xiàn)在講粉絲經(jīng)濟(jì)，連系統(tǒng)都是別人的，你的粉絲怎么來呢？

做互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，我覺得最難的一點(diǎn)是互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)，之前傳統(tǒng)公司有的只是軟件開發(fā)，而這是兩碼事：軟件開發(fā)是由內(nèi)向外，是一個(gè)很系統(tǒng)的工程，根據(jù)對(duì)用戶的判斷，制定產(chǎn)品的研發(fā)路線，推向市場(chǎng)，再檢驗(yàn)；互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)是小團(tuán)隊(duì)快速推產(chǎn)品、快速檢驗(yàn)，再快速反饋、快速修改，我認(rèn)為這是最難的。

金立2011年底推出了自己的第一款智能手機(jī)，進(jìn)入確實(shí)比較晚—我們?cè)诠δ軝C(jī)時(shí)代太成功了，占了8%的份額，本土第一。當(dāng)時(shí)意識(shí)到了智能機(jī)是趨勢(shì)，但不確定功能機(jī)還有沒有市場(chǎng)，而且這個(gè)變化的速度也不確定，所以晚了一步。不過金立也很快趕了上來，現(xiàn)在研發(fā)人員接近1500名，而在2011年還只有三四百名；之前硬件開發(fā)團(tuán)隊(duì)占7成，現(xiàn)在“軟”的成員能達(dá)到7成以上。

金立的二次創(chuàng)業(yè)

經(jīng)過前幾年的試錯(cuò)，我意識(shí)到金立必須要變革，必須要用互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)品牌、渠道、商業(yè)模式等等進(jìn)行一系列重構(gòu)，而這一系列重構(gòu)便是我們的二次創(chuàng)業(yè)。

軟件開發(fā)是由內(nèi)向外，是一個(gè)很系統(tǒng)的工程，根據(jù)對(duì)用戶的判斷，制定產(chǎn)品的研發(fā)路線，推向市場(chǎng)，再檢驗(yàn)；互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)是小團(tuán)隊(duì)快速推產(chǎn)品、快速檢驗(yàn)，再快速反饋、快速修改，我認(rèn)為這是最難的。

第一是直達(dá)用戶。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品必須要與自己的受眾產(chǎn)生互動(dòng)，而受傳統(tǒng)渠道模式影響，之前得到消費(fèi)者對(duì)我們的信息反饋非常滯后。因此金立必須通過扁平化改善原來多渠道層級(jí)的格局，通過體驗(yàn)中心的形式直達(dá)用戶；同時(shí)，利用官方社區(qū)、微博矩陣、微信矩陣等社交媒體平臺(tái)與消費(fèi)者溝通和互動(dòng)；我們還會(huì)改革內(nèi)部的研發(fā)模式，讓用戶參與進(jìn)來。這一系列直達(dá)用戶的舉措，最核心的就是建立一個(gè)以用戶為中心的自外向內(nèi)的文化，而這往往是傳統(tǒng)企業(yè)最難改造的。

金立2011年底推出了自己的第一款智能手機(jī)，進(jìn)入確實(shí)比較晚—我們?cè)诠δ軝C(jī)時(shí)代太成功了，占了8%的份額，本土第一。當(dāng)時(shí)意識(shí)到了智能機(jī)是趨勢(shì)，但不確定功能機(jī)還有沒有市場(chǎng)，而且這個(gè)變化的速度也不確定，所以晚了一步。

第二是重新定義產(chǎn)品。如果我們不能變成一個(gè)平臺(tái)性企業(yè)，并基于這個(gè)平臺(tái)搭建自己的生態(tài)系統(tǒng)，那就是沒有未來的。金立做智能手機(jī)經(jīng)歷過三波的變化，第一波是以做功能機(jī)的思維去造智能手機(jī)—功能機(jī)就是一個(gè)硬件加一個(gè)設(shè)計(jì)，我們把軟件稍微改一下就推出去了；之后我們開始考慮對(duì)安卓的改造，但也沒有上升到平臺(tái)的高度；最近一年多我們才認(rèn)識(shí)到?jīng)]有平臺(tái)就會(huì)變成一個(gè)純粹的硬件公司，在這個(gè)時(shí)代很難長(zhǎng)期生存。現(xiàn)在大家都知道了我們自主研發(fā)的系統(tǒng)叫Amigo，是朋友的意思，也就是要和用戶建立朋友的關(guān)系，變成一個(gè)用戶經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

第三是重塑品牌、重構(gòu)品牌客群。我每次在頭等艙里總能看到有人拿大翻蓋手機(jī)，這類商務(wù)人群一直是我們“天鑒”系列產(chǎn)品的主要客戶，但他們不是全部主流人群，很難沖擊更大的規(guī)模，而手機(jī)行業(yè)沒有規(guī)模是不行的。所以我們?cè)谌ツ晖瞥觥癊LIFE”，并在今年正式將它運(yùn)作成一個(gè)子品牌，專門針對(duì)年輕消費(fèi)者市場(chǎng)。今后，金立將以“天鑒”子品牌面向商務(wù)人群，以“ELIFE”子品牌面向年輕消費(fèi)者?！癊LIFE”品牌新近上市的年度旗艦E7，不僅擁有手機(jī)領(lǐng)域的頂級(jí)配置，還特別聯(lián)合高通、豪威共同研發(fā)將專業(yè)DC的攝像頭用在了手機(jī)上，極好地改善了用戶拍攝體驗(yàn)。

在現(xiàn)在的環(huán)境下，純粹為利潤(rùn)而戰(zhàn)的商業(yè)模式已不可能存在。人只活一次，所以做企業(yè)一定要有理想，產(chǎn)品的本質(zhì)是人格的物化，未來一定是人和產(chǎn)品的合一，通過產(chǎn)品和服務(wù)來追求與消費(fèi)者的共鳴與共贏。

品牌塑造和傳播方面也進(jìn)行了很多創(chuàng)新，例如與騰訊聯(lián)合出品了由何炅等明星主演的《快樂ELIFE》；作為“品牌扶植青年藝術(shù)家計(jì)劃”贊助@作業(yè)本拍攝微電影《世事難料》系列；最近更與關(guān)錦鵬、阮經(jīng)天一起合作拍攝了《幸福ELIFE之給爸爸的照片》，逐步向年輕群體傳遞“Enjoy My Life”的品牌理念。

需要重構(gòu)的還有商業(yè)模式。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，為什么服裝業(yè)會(huì)這么快受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊？那是因?yàn)榇蟛糠制放七€是“渠道品牌”，誰(shuí)掌控了渠道、掌控了終端，誰(shuí)就占據(jù)了市場(chǎng)。但互聯(lián)網(wǎng)一下子將渠道扁平，沖擊了服裝業(yè)。那電商是不是會(huì)取代所有地面？我認(rèn)為所有品牌的方向一定是線上和線下完美結(jié)合。我們開了幾百家品牌體驗(yàn)中心—之前地面終端以業(yè)務(wù)成交為主，而現(xiàn)在則要圍繞用戶體驗(yàn)，并正逐漸將線上的自媒體與線下打通，這樣金立便從制造商逐步變成零售商、服務(wù)商、品牌商，這樣的商業(yè)模式才能面對(duì)未來。

最后要說明的是，金立必須快速國(guó)際化。國(guó)際化是為了規(guī)?；推放苹覀兠靠町a(chǎn)品分?jǐn)傁聛淼某杀径紩?huì)超過2000萬元，而沒有一定的規(guī)模，我們也無法拿到優(yōu)質(zhì)的上游資源。金立海外市場(chǎng)主要包括東南亞、南亞、非洲、歐洲、美洲等的40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中7個(gè)國(guó)家銷售自主品牌，這些都是金立國(guó)際化的基礎(chǔ)。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者的建議

今天向大家介紹了金立的二次創(chuàng)業(yè)，事實(shí)上，我把自己定位為創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人。2010年我從天語(yǔ)加入金立，那時(shí)我負(fù)責(zé)金立的海外業(yè)務(wù)—相當(dāng)于是一個(gè)獨(dú)立的公司、獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)在一個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)起來，后來逐漸負(fù)責(zé)內(nèi)銷，現(xiàn)在整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)由我來負(fù)責(zé)。今天面對(duì)各位創(chuàng)業(yè)者，我把自己多年來秉持的幾個(gè)理念與大家分享。

第一，用戶價(jià)值大于商業(yè)價(jià)值。中國(guó)手機(jī)廠商在做海外市場(chǎng)時(shí)有一個(gè)邏輯，那就是新興市場(chǎng)的人沒錢：他們要求便宜的東西，而便宜的東西質(zhì)量就低。所以我們這個(gè)行業(yè)有條不成文的潛規(guī)則：進(jìn)入歐美的產(chǎn)品質(zhì)量最高，內(nèi)銷國(guó)內(nèi)的質(zhì)量其次，新興市場(chǎng)的質(zhì)量最差。但我認(rèn)為世界上每個(gè)人都是追求美好事物的，面對(duì)一個(gè)窮人，應(yīng)該給他更好的產(chǎn)品，而不是更差的，因?yàn)橥瑯踊?00美金買手機(jī)，這100美金對(duì)窮人比對(duì)富人的意義要大得多。所以金立不向海外兜售電子垃圾，我們的產(chǎn)品可能比別人要貴一些，但金立的口碑在海外是非常好的，產(chǎn)品好了，規(guī)模和利潤(rùn)也都隨之而來。而在國(guó)內(nèi)，雖然很多消費(fèi)者目前還不了解金立的變化，停留在之前的理解，但是我相信，通過我們不斷的努力與改善，終會(huì)得到大家的接受和喜愛。

第二，核心團(tuán)隊(duì)是根本。你的員工不可能沒有流動(dòng)，但核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定非常重要，而且團(tuán)隊(duì)一定要有很強(qiáng)的互補(bǔ)和高度的信任。在管理上，我堅(jiān)持人性本善的原則，反對(duì)為了堵漏洞而定制度。前段時(shí)間，公司發(fā)現(xiàn)一部還回來的樣機(jī)外表完好，但里面的東西換了，于是相關(guān)部門就制定了復(fù)雜的登記、檢查制度—拿過來讓我簽發(fā)時(shí)，我說這樣不行，我們不能為一個(gè)員工的行為而懷疑其他員工的品質(zhì)從而增加所有員工的麻煩，即便你增加了這樣的制度，所產(chǎn)生的成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于了這部手機(jī)。

第三，利益共享是基礎(chǔ)。在金立，核心管理層持原始股，所有員工持分紅股，我們?cè)试S員工每年最多拿出獎(jiǎng)金的一半來入股，每年分紅。當(dāng)然，離職后你的股份公司要回收，或者轉(zhuǎn)售給其他同事。我一直堅(jiān)持，利益共享是一切共享的基礎(chǔ)。

第四，人生只活一次，為理想而戰(zhàn)。曾經(jīng)我們以為自己的體量很大，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)在我們所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，我們是比較弱小的：華為是我們的對(duì)手，它的體量是我們的幾十倍；小米是我們的對(duì)手，它現(xiàn)在融了幾十億美金；運(yùn)營(yíng)商未來也不排除會(huì)力推自己品牌的可能；Google、微軟也都進(jìn)軍硬件市場(chǎng)。怎么辦？在現(xiàn)在的環(huán)境下，純粹為利潤(rùn)而戰(zhàn)的商業(yè)模式已不可能存在。人只活一次，所以做企業(yè)一定要有理想，產(chǎn)品的本質(zhì)是人格的物化，未來一定是人和產(chǎn)品的合一，通過產(chǎn)品和服務(wù)來追求與消費(fèi)者的共鳴與共贏。做一個(gè)令人尊敬的品牌，做讓用戶稱贊的產(chǎn)品，做一家員工滿意度很高的企業(yè)，規(guī)模和利潤(rùn)不是我們追求的目標(biāo)而是我們行為的結(jié)果，這就是我們的理想。

—整理/本刊記者 鄧超