價值鏈要從最容易突破的點開始

我1993年創(chuàng)業(yè)。幾乎對所有的工業(yè)廢水和城市污水，我腦袋里都可以拿出一些解決方案。但進入社會的時候，沒有任何人認同。剛開始我覺得特別委屈。后來我又找到了一個突破—過去工業(yè)廢水處理，基本上是以生物處理為主。微生物要聚集，需要填料。過去填料有很多的問題：固定之后容易斷，本身還會產(chǎn)生大量的微生物，最后還要處理。我當時就想，怎樣讓它使用起來更便捷，另外使污泥產(chǎn)量更低？

我在寶鋼做科研的時候就思考這樣的技術(shù)，當時沒有實踐。后來我的技術(shù)思路完善了，就做了這樣一個產(chǎn)品。（《創(chuàng)業(yè)家》注：1991年～1992年，文一波利用業(yè)余時間開發(fā)新型生物填料—無剩余污泥懸浮型生物填料，填補國內(nèi)空白，1993年獲國家專利）我知道市場需要這個東西，我有點像當年史玉柱一樣，孤注一擲，花了點錢打廣告，引起很多關(guān)注，但并沒有人買我的產(chǎn)品。（相反很多人）研究我的產(chǎn)品，甚至仿冒我的產(chǎn)品。

這個過程中我就找到了機會。過去你談技術(shù)，別人不相信你。我們有比較具體的產(chǎn)品，看得見，容易講透。通過產(chǎn)品，我?guī)椭思胰プ雒赓M的系統(tǒng)解決方案。很多人通過這種方式認識了我們的企業(yè)，（覺得）還是有一些能力的。盡管還沒有辦法變成收入。市場積累很重要，有人不斷提到我們的時候，可能就找到機會了。（同時免費做解決方案）讓人覺得（你）付出了很多，不跟你合作也不好意思，慢慢就會有一些小的訂單。接到訂單以后，又進一步完善系統(tǒng)。在一個細分領(lǐng)域、一個產(chǎn)品，做一些小型服務(wù)，接一些小型工程承包，慢慢再做比較大的工程承包。

（關(guān)于產(chǎn)業(yè)價值鏈）首先一定要把某一個點做得比較到位，然后逐步延伸。我們剛開始做技術(shù)和設(shè)備研發(fā)的時候，想自己做，但沒有資金去投資建廠，（即便）有資金投資建廠，也不一定有生產(chǎn)管理經(jīng)驗，不一定能把產(chǎn)品銷出去，或者形成規(guī)模生產(chǎn)能力后，將來也可能會有庫存的壓力。所以最開始的時候，還是要從最容易做的輕資產(chǎn)（模式）開始。開始（只）做設(shè)計，產(chǎn)品委托加工，訂單式生產(chǎn)。這個過程中，對生產(chǎn)過程，生產(chǎn)投資管理也會了解，1998年我們進入制造業(yè)的時候，已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗，基本上沒有走彎路。

有了這個產(chǎn)品，我們可以做工程實施，工程實施并不一定要自己做土建和安裝，把最值錢的部分自己來實施（其他外包），這是做集成。做完集成，做完工程，后面運營也可以做。等產(chǎn)業(yè)鏈基本上建成了之后，你會發(fā)現(xiàn)，實際上并不是所有行業(yè)（環(huán)節(jié)）你都做得最好。

我們到2001年的時候，基本把產(chǎn)業(yè)全做完了：從技術(shù)，到設(shè)計，到制造，到工程承包，到投資、運營。我們發(fā)現(xiàn)，實際上很多地方還是有問題，甚至不具備比較優(yōu)勢。

比如說，我們盡管做產(chǎn)品的生產(chǎn)，但很多產(chǎn)品跟只做一種產(chǎn)品的很多競爭者沒法比。我們就梳理，哪些將來可以形成整體競爭優(yōu)勢，我們就把自己的經(jīng)驗集中到某幾種產(chǎn)品。社會可以買到的，短時間內(nèi)很難突破競爭對手的一些產(chǎn)品，我們果斷放棄了。

剛開始我們認為自己的研發(fā)很強。發(fā)展的過程中發(fā)現(xiàn)，很多細分環(huán)節(jié)，我們不具備研發(fā)優(yōu)勢。這時我們把很多技術(shù)細節(jié)外包，或者跟別人合作。反過來，我們有更多精力去做沒人注意的某些領(lǐng)域（的技術(shù)），取得更大突破。

我們原來什么工程都做，一年可以做七八十個，后來發(fā)現(xiàn)我們管理能力是有限的。我們裁掉很多項目，只做盈利能力強和資金回籠比較好的項目，慢慢我們訂立一些標桿，什么項目我們可以去談判。自己的整體競爭力慢慢就強了很多。

別人敢想的事機會不多

20世紀90年代我國的城市污水處理率很低，很多地方?jīng)]有污水處理廠。當時政府沒有資金，沒有技術(shù)（做這個）。為什么我們不做城市污水呢？城市污水水質(zhì)比較穩(wěn)定、水量比較確定，市場基本上是空白。在我們看來，工業(yè)廢水（處理）比城市污水處理挑戰(zhàn)性大多了，技術(shù)上我們肯定沒問題。1998年，社會儲蓄（總額）超過10萬億，我覺得挺有錢了。有錢、有技術(shù)、有市場，為什么進不去？實際上就是因為傳統(tǒng)觀念，政府壟斷，（看起來）你根本沒有可能撕破這個口。

我當時想，我一定要進入。我做了兩項工作：第一，做技術(shù)儲備。技術(shù)對我來講是很簡單的問題，但我一定要做一個技術(shù)包裝，通過一些所謂的權(quán)威教授，或者這個領(lǐng)域里頂尖的專家，給出一個專業(yè)評價。

第二，找到一個商業(yè)切入的機會。當年趕上北京市想發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)，但沒有好的思路。當時我們也感到市里主要領(lǐng)導(dǎo)比較著急。我們建議，能不能給我們一個機會，我來幫（政府）做污水處理。 政府給我機會展示能力，建立示范。后來我們就提了一個報告，給（北京）市委主要領(lǐng)導(dǎo)，（我們跟）市委領(lǐng)導(dǎo)沒有關(guān)系。我的方案寫得比較簡單，但比較容易打動他，很快就批復(fù)了，要我們跟北京的有關(guān)部門談。談判過程遇到特別多的障礙—這種操作模式?jīng)]有先例，（政府）沒有什么政策，當時我們的錢也很緊張，也沒有什么商業(yè)模式概念。

當時我就說，我來做小股東，政府來做大股東。但你做小股東，這個項目不可能給你做，你自己的想法都實現(xiàn)不了。后來變成大股東還是不行，最后干脆不讓政府出錢，資金全部由我們籌集。這樣我們的自主權(quán)就大了，技術(shù)、設(shè)備、建設(shè)、運營都由我們定。這就成了后來的所謂BOT（Build-Operate-Transfer）模式：用民間的資金，由專業(yè)化的公司投資建設(shè)和運行，政府負責配套一些政策，這樣整個體系就完善了。我們把這個過程做完，大概花了2年多時間，北京市政府出臺一些政策也花了兩三年時間。這個過程中，我們還（是）沒有錢，但推的過程中，很多投資者認為這個模式特別好，很快就跟進來。這給民間資金很大的機會，同時拉動這些市場化的企業(yè)，我們也是一個受益者。

這樣一起慢慢推動，最終把這個模式變成目前市政污水（處理）最（主要）的模式。我們一個想法就推動了一串事情。最后北京市出臺了特許經(jīng)營管理辦法，（后來）建設(shè)部又推出特許經(jīng)營臨時管理辦法，用法規(guī)的方式固定下來。

過去很多人想，（污水處理）城市用什么方法，鄉(xiāng)鎮(zhèn)用什么方法。處理的技術(shù)，工藝流程好像是一樣的，但你如果用這種方式，肯定死路一條。

1999年之前，城市污水處理，資金100%來自國家，現(xiàn)在已經(jīng)超過70%來自民間。這種方式的活力，使我們國家可能要幾十年才能解決的污水處理問題，在短短10年之內(nèi)，就得到了飛躍式的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)也得以飛速發(fā)展。

2010年，城市污水（處理率）從10%做到60%～70%的時候，再往后走，國有企業(yè)、外資企業(yè)在城市里會有很多競爭優(yōu)勢，比我們有更多的資源。我想，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村的（污水）污染總量比城市要大，更廣闊的農(nóng)村市場怎么做？很多人在嘗試，外資企業(yè)嘗試幾年后，結(jié)論是根本不能做。

我們國家過去幾十年才建了3000多個污水廠，但我們國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)3萬多個（《創(chuàng)業(yè)家》注：根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒，應(yīng)該為4萬多個）。過去很多人想，（污水處理）城市用什么方法，鄉(xiāng)鎮(zhèn)用什么方法。處理的技術(shù)，工藝流程好像是一樣的，但你如果用這種方式，肯定死路一條。因為（城市）一個污水處理廠需要幾十個人（運維），幾萬個污水廠（每個）都搞幾十人，管理上肯定不行。商業(yè)模式上，城市（污水處理）可以用BOT，農(nóng)村是不是可以？我覺得不行，因為農(nóng)村盈利能力比較差。

只有（大家都認為）不可能你才有機會。我們后來在一個區(qū)域，一個團隊可以管幾十個項目。每個項目的技術(shù)標準化，一個水（污水處理）廠一套設(shè)備，一間房子，每個現(xiàn)場就兩個人，農(nóng)村雇兩個老頭老太太坐在那，給一塊菜地，可以種菜，可以做飯，再養(yǎng)一條狗，應(yīng)急的時候叫他一下，就可以了，其他都是遠程（標準化控制）。

我們不要農(nóng)民出一分錢，運營資金國家出一份，省里出一份、市里出一份，縣面出一份。這種模式使得投資額、運營成本大幅下降。先在經(jīng)濟條件比較好的百強縣，國家給政策支持的地方開始實施。

企業(yè)負責人一定要有敏銳度

（我們是）2002年底借殼上市。借殼是上市的一個捷徑。借殼實際上確定性要強，當然（要實現(xiàn)）價值最大化。但（能否）價值最大化，實際上在于企業(yè)的發(fā)展。我們當時借殼（的企業(yè)）的凈資產(chǎn)是有1個多億，市值大概3個億，經(jīng)過10年發(fā)展，翻了100倍。

（殼公司，ST原宜）原來是一家做化工的公司，連續(xù)3年虧損，有財務(wù)、管理等各種問題，還有很多不確定因素，政府也覺得很危險。如果當時這個公司退市的話，會影響很多人，2001年（宜昌）已經(jīng)有一個企業(yè)退市了，如果一個地方連續(xù)（有企業(yè)）退市，對當?shù)匕l(fā)展（的影響）非常負面。

（總之）這個公司問題很多，很不好做，很難做成重組的方案。當時進入重組（候選名單的）有20多家公司，我們是一個搞環(huán)保的資本市場新兵，前面的企業(yè)都是很大、有背景的公司，（都是）一些老手、高手，（他們）最后沒搞成，但我們成功了。

實際上我們當時不是想重組這個公司，就想去做宜昌的自來水和污水（處理業(yè)務(wù)）。這個行業(yè)，里面最小的關(guān)系也是省級領(lǐng)導(dǎo)，我什么關(guān)系都找不著，這個項目想都不要想。最后看宜昌政府有什么困難我們可以解決。我們看到它有一個上市公司2002年12月底必須要完成重組（否則退市），我們覺得（可以）拿這個東西跟政府談判：我?guī)湍憬鉀Q（公司）退市問題，你把我要的東西給我。因為化工不是我們主業(yè)，且不明原資產(chǎn)中是否有地雷，我們把原上市公司里的資產(chǎn)帶人無償送給政府。表面上我們吃了很多虧，買殼花了錢，殼里面的資產(chǎn)又送給（政府），只留了個空殼。

事實證明我們的做法是對的，我們后面做的過程中沒有任何風(fēng)險，因為當時殼比較小，我們裝了一部分水務(wù)資產(chǎn)，2003年逐步把固廢（固體廢棄物處置）板塊做到這，經(jīng)過10年的發(fā)展，我們成為資本市場里固廢處理數(shù)一數(shù)二的公司。（《創(chuàng)業(yè)家》注：2005年4月，文一波將這個公司正式更名為合加資源。2010年變更為桑德環(huán)境000826。）

2002年借殼上市了一部分資產(chǎn)，我們一直想把我們?nèi)繓|西進入資本市場。當時就想在國內(nèi)上創(chuàng)業(yè)板，創(chuàng)業(yè)板一直不開。我們定位另外一個板塊是水務(wù)，新加坡是一個缺水的國家，新加坡交易所總裁認為我們是水務(wù)龍頭企業(yè)，（希望我們在新加坡上市）我們最后選擇在新加坡上市，還是比較成功的。我們當時的條件，是中國最好的（水務(wù)）公司。我跟投行說，發(fā)股PE低于12.5倍我就撤。2006年市場剛恢復(fù)元氣，我們的發(fā)行拿到當年新交所最好的PE。

像我們環(huán)保行業(yè)，有些可能用顯微鏡都看不到的企業(yè)，突然拿了很多錢，動不動就上百倍的PE。（如果）還是按過去那個思路分析競爭對手，恐怕（對手）很快就把你超越了。作為企業(yè)負責人，一定要有敏銳度。

2008年金融危機來之前，我在國外（做再融資）路演，2007年下半年感覺特別不好。兩個上市公司，2007年我做了兩個準備：第一，A股公開增發(fā)，那時候不缺錢我就啟動了；第二，境外再融資。境外再融資很方便，但我要選一個更合適的產(chǎn)品和方式來做。我認為我的公司成長性很好，那時候賣股票，不愿意，當時就想做一個可轉(zhuǎn)債。國內(nèi)的可轉(zhuǎn)債跟國外的不一樣。國內(nèi)1塊錢一股的可轉(zhuǎn)債，一定階段以后可以轉(zhuǎn)成股份，價格還是1塊錢。

但海外現(xiàn)在一股是1塊錢，未來想要1.5或更高價格轉(zhuǎn)股，都可以設(shè)計成一個產(chǎn)品。2007年我們一直在尋求轉(zhuǎn)股價值比較高，轉(zhuǎn)債資金利息很低的產(chǎn)品。但我不缺錢，不著急，想過了年再做。但2008年春節(jié)一過，市場急轉(zhuǎn)直下，結(jié)果海外融資沒做成。我們在國內(nèi)起步較早（2007年8月啟動，因國內(nèi)融資需要很長時間），緊鑼密鼓地做，2008年5月份完成公開增發(fā)，是A股2008年最后一個做成公開再融資的企業(yè)。