陳曉平

“中國企業(yè)相互之間的競爭太過激烈，應(yīng)該考慮避免人人在做、人人都有的產(chǎn)品和事業(yè)，開創(chuàng)具有不可替代性的事業(yè)?！痹谌A浸潤兩年的松下電器中國董事長大澤英俊如是評論。

松下同樣曾經(jīng)在消費(fèi)電子行業(yè)的“紅海”進(jìn)行拼殺，曾輝煌，也曾代價慘痛，2009-2013財年（松下2009財年指的是2008年4月至2009年3月，以此類推），集團(tuán)5個財年經(jīng)歷4年虧損。2012年，新社長津賀一宏一上臺，就果斷推進(jìn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域調(diào)整，剝離非盈利部門，拓展具有競爭力的事業(yè)領(lǐng)域，方才“止血”成功，在2014財年實現(xiàn)凈利潤1204億日元（約合人民幣74億元），2015財年盈利預(yù)計將增至1400億日元，重新進(jìn)入增長軌道。那么，松下如何從消費(fèi)電子的殘酷競爭中走出陰霾？制造業(yè)巨頭準(zhǔn)備如何革新體質(zhì)，避免重回反應(yīng)滯緩的老路？

“一魚多吃”

松下曾經(jīng)一度是領(lǐng)先的消費(fèi)電子產(chǎn)品公司，其電視業(yè)務(wù)尤被公認(rèn)為王牌產(chǎn)業(yè)。2011財年，消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)集中的數(shù)字AVC網(wǎng)絡(luò)、家用電器兩大事業(yè)群，合計營收4.58兆日元， 貢獻(xiàn)集團(tuán)營收的53%，占據(jù)半壁江山。僅僅三年后，2014財年，兩大部門合計業(yè)務(wù)收入2.77兆日元，營收占比已縮減至35.8%，貢獻(xiàn)營業(yè)利潤的占比為16.4%，預(yù)計至2008年創(chuàng)業(yè)100周年，其消費(fèi)電子業(yè)務(wù)營收將縮減至20%。

營收結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，直接源自“壯士斷腕”式的改革計劃。松下果斷停止等離子面板業(yè)務(wù)，削減了電路板制造業(yè)務(wù)，放棄了消費(fèi)智能手機(jī)的開發(fā)，重組了空調(diào)和數(shù)碼相機(jī)事業(yè)規(guī)模，將重點轉(zhuǎn)向高成長的車載、住宅和B2B解決方案等事業(yè)領(lǐng)域，兩年間，松下的產(chǎn)業(yè)版圖經(jīng)歷了一場根本性的改造?！半娨暤雀偁幖ち业钠奉惒辉偈侵攸c，不過公司不會完全退出消費(fèi)業(yè)務(wù)，拓展的重心會放在健康、美容、烹飪等領(lǐng)域?！贝鬂捎⒖「嬖V《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者。

同時，汽車電子和機(jī)電系統(tǒng)（Automotive&Industrial Systems）、環(huán)境方案（Eco Solultions）事業(yè)群正成為松下增長的動力，其業(yè)務(wù)涵蓋了太陽能面板、LED照明以及汽車鋰電池等一系列成長性事業(yè)。兩大事業(yè)群2014財年合計貢獻(xiàn)1800億日元的營業(yè)利潤，占集團(tuán)營業(yè)利潤的60%。這些部門成為松下重新復(fù)蘇的希望。

松下事業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，一方面得益于管理層的果斷和堅定，另一方面，進(jìn)行積極的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)儲備，一樣功不可沒。

據(jù)大澤英俊介紹，松下集團(tuán)一直有意識將優(yōu)勢性技術(shù)擴(kuò)展到專業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域，比如，松下的鋰離子電池技術(shù)過去主要用于電腦、智能手機(jī)等方面，其后延展到電動汽車；其焊接技術(shù)之前主要應(yīng)用于造船業(yè)，日本造船業(yè)萎縮后，開始向汽車和農(nóng)業(yè)機(jī)械領(lǐng)域提供焊接機(jī)器人服務(wù)；靜電式透明觸摸屏技術(shù)曾全部用于消費(fèi)電子領(lǐng)域，現(xiàn)在也擴(kuò)展至汽車導(dǎo)航領(lǐng)域。

有意識的技術(shù)遷移策略成為推動松下事業(yè)拓展的重要動力。今后4年，松下將為美國電動汽車制造商特斯拉供應(yīng)20億塊車用鋰離子電池；在航空機(jī)艙的音響娛樂系統(tǒng)方面，其一家獨占80%的市場份額；PC產(chǎn)業(yè)競爭高度白熱化，松下專注研發(fā)堅固型筆記本電腦TOUGHBOOK，主打防震、防塵、防水概念，適用嚴(yán)酷環(huán)境，在企業(yè)級和政府市場謀得一席之地。

同時，松下未雨綢繆，實施前瞻性的業(yè)務(wù)并購和技術(shù)整合。松下B2B事業(yè)的強(qiáng)化，直接受益于2010年8184億日元收購的三洋電機(jī)和松下電工，目前的鋰離子電池、太陽能和LED照明技術(shù)，即來自于被并購公司。完成并購后，松下善于整合體系內(nèi)在電器終端、控制系統(tǒng)和能源管理的綜合優(yōu)勢，打造全面的解決方案。比如松下從高市場占有率的冷鏈領(lǐng)域出發(fā)，提供遠(yuǎn)程能源監(jiān)控解決方案，并進(jìn)一步衍生到店鋪照明領(lǐng)域，提供店鋪整體的“EMS能源管理系統(tǒng)”，然后將成熟解決方案再遷移到民用住宅領(lǐng)域，實現(xiàn)了技術(shù)和解決方案的“一魚多吃”。

去中心化

松下刻下的業(yè)績復(fù)蘇，應(yīng)歸功于為虧損產(chǎn)業(yè)“止血”以及成本節(jié)約措施。2014財年增加的1442億日元營業(yè)利潤中，982億日元來自于固定成本的縮減，屬于權(quán)宜之計。欲使新確立的核心B2B事業(yè)持續(xù)增長，有賴于管理體制的改造。

傳統(tǒng)日企普遍存在拖沓、官僚制等“大企業(yè)病”，“現(xiàn)在是一個追求速度的時代，做事不能夠有任何的猶豫，必須要果斷，下定決心，果斷推進(jìn)，想到就要做到?！贝鬂捎⒖≌f。

松下從2012年開始下放總部權(quán)力，賦予各事業(yè)部門更大的自主性，7000人的總部如今只保留150人左右，其余的員工全部分散進(jìn)各一線部門。在住宅、車載、家電和元器件領(lǐng)域分設(shè)四大事業(yè)公司，將原來的88個事業(yè)部整合重組為49個事業(yè)部，將資金平衡表下放到所有事業(yè)部，要求事業(yè)部承擔(dān)起研發(fā)、制造、銷售的責(zé)任，而且嚴(yán)格業(yè)績考核制度，要求所有事業(yè)部門的營業(yè)利潤率達(dá)到5%。

縱向事業(yè)部體制在強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)和執(zhí)行力的同時，橫向區(qū)域管理上，松下也正突破以日本為中心的窠臼，強(qiáng)化經(jīng)營的本地化管理。

2014年，松下宣布設(shè)立“海外戰(zhàn)略地域推進(jìn)本部”，海外戰(zhàn)略地域主要指中國、印度、中東等新興高成長區(qū)域，加快實現(xiàn)產(chǎn)品本地研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全功能化，專門任命副社長山田喜彥負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行和推進(jìn)，值得注意的是，其常駐地位于印度的德里。同時，執(zhí)行方面進(jìn)一步放權(quán)給各地域的總代表。“為什么會出現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變？松下也有反思，過去的決策往往一切以日本為中心，由總部進(jìn)行統(tǒng)括，反應(yīng)速度跟不上高成長區(qū)域的節(jié)奏?！贝鬂捎⒖≌f。

大澤英俊本人自上任以來，也一直在著意加速中國市場的本土化。上任之初，他發(fā)現(xiàn)中國籍員工非常安靜，不愿意在會議上發(fā)表意見，總是靜靜聽從日籍上司的安排，在員工懇談156人次、業(yè)務(wù)拜訪94次的同時，他將部分中方管理人員提升為事業(yè)部門的負(fù)責(zé)人，比如，松下在華家電營銷公司和元器件營銷公司的總經(jīng)理都是中方人員。在大澤英俊看來，跨國公司在華經(jīng)營業(yè)績，關(guān)鍵是取決于本地化的程度，“一定要調(diào)動本土員工經(jīng)驗、情感以及人脈等眾多因素。”

而本土化的效果業(yè)已初顯。比如，松下中國家電營銷公司曾經(jīng)長期虧損，中方總經(jīng)理上任一年即實現(xiàn)盈利；松下空氣凈化事業(yè)部門在廣東順德的制造工廠，2011年實現(xiàn)自主研發(fā)、設(shè)計后，連續(xù)推出原創(chuàng)性的加濕空氣凈化器，助推兩年間2.5倍的業(yè)績增長。

“中日的最大文化差異在于個人與團(tuán)隊關(guān)系的尺度。相對而言，中國人傾向個人能力，團(tuán)隊合作稍顯欠缺；日本則太過重視團(tuán)隊合作，自我意識薄弱，不太推崇個人能力。若將中國員工的能力、速度和日本員工的認(rèn)真相結(jié)合，我想一定能做到最好?！贝鬂捎⒖「嬖V《21CBR》記者。