吳丹 費戈

龍丹妮說，這個時代一切都被顛覆，充滿著不確定性，過去的經(jīng)驗很容易是錯的。

這位中國最炙手可熱的“娛樂女王”、天娛傳媒有限公司總裁最近接受《二十一世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者的專訪，專訪期恰逢新電影《我就是我》海報發(fā)布。這是一款具有強烈對比感的廣告，廣告詞是“向左遙不可及、向右活在當下”。廣告圖像上，一邊是中年人的各種“高富帥”傲嬌物事，一邊是青年人的“窮酷”趣味。有趣的是，《我就是我》是快男選秀的紀錄片，邏輯上跟電影《爸爸去哪兒》是同構(gòu)的，但是，它的指向更清晰、更飽滿、更生動。

“天娛注定本質(zhì)上是一家青年文化公司?！饼埖つ葸@樣回答《21CBR》記者“您是怎么定義天娛的未來”的提問。

這一定義，模糊了傳統(tǒng)的以業(yè)務(wù)條線定義公司的方式，它用一種核心人群價值觀的方式來重構(gòu)了公司的屬性，充滿著開放性，也充滿著不確定性。

一個十年，兩個段落

天娛傳媒注冊于2004年5月的上海。關(guān)于它的誕生，有一個廣為流傳的故事：當年幾個默默無聞的新星被湖南衛(wèi)視的節(jié)目“捧得”一夜爆紅，第二年湖南臺想請他們居然請不來。時任湖南衛(wèi)視臺長的魏文彬非常生氣，光抬轎子沒有控制力。于是老魏發(fā)話，要搞一個藝人經(jīng)紀公司，天娛傳媒因而呱呱落地。

這個誕生故事有一層隱喻：未來天娛會在藝人的控制力上面有糾葛。天娛通過“超女”、“快男”等節(jié)目淘到的一大批青年偶像資源，這些因“選秀”獲得的年輕藝人資源，經(jīng)常有“毀約”的激變舉動，天娛則通過打官司的方式，以強調(diào)藝人應(yīng)該擁有“契約精神”。

天娛品牌總經(jīng)理趙暉告訴記者，令天娛頗感無奈的是，那些關(guān)于黑幕、解約、藝人控訴等鋪天蓋地的娛樂報道中，天娛基本都是扮演壓迫剝削的“黃世仁”角色，而天娛有法律訴訟但少在言語上反擊。

這可能也是天娛自身生態(tài)中最有意思的部分，天娛的選秀藝人是靠粉絲“起家”的，藝人和粉絲是“偶像互動關(guān)系”，而藝人和天娛是“雇傭契約關(guān)系”，天娛和粉絲之間是“眼球經(jīng)濟關(guān)系”。沖動的粉絲會認為天娛是在盤剝藝人，一些藝人則通過粉絲來抗議天娛的管理，同時天娛也需要粉絲對藝人的沖動，發(fā)展高頻次的“偶像互動關(guān)系”，從而穩(wěn)固“眼球經(jīng)濟關(guān)系”。所以，在趙暉的眼里，“天娛的粉絲經(jīng)濟是非常復(fù)雜的。絕不是小米那種簡單的模式”。

天娛的模范藝人是李宇春，她曾被問及如何面對各種針對公司的負面聲音，回答是：“如果聽見就一定避免不了不去想。所以我耳朵聾了，刻意不去聽。我也并不是個很喜歡混圈子的人。”天娛“選秀”出來的藝人年紀都偏小，心智模式上大多不成熟，但李宇春是個例外，她能理解契約關(guān)系，有很好的情緒管理能力。

對于藝人經(jīng)紀，龍丹妮用三個字概括“很痛苦”。她考察過歐美成熟的資本運作模式，也研究過日韓“訓練生”模式，但在中國目前都走不通，也不適合天娛。龍丹妮告訴記者：“不只是藝人，包括經(jīng)紀人、編劇，整個產(chǎn)業(yè)圈都是還在摸索的不成熟的模式。天娛沒有模式可以遵循，包括李宇春這樣的也只出了一個。藝人可憐，其實我們更可憐，但這都是沒法說的事情。競爭很殘酷，有些人被犧牲掉，有些人存活下來，天娛要做的就是從存活中找規(guī)律，規(guī)劃下一步的路徑在哪里。”

龍丹妮這話亦是天娛歷史的一個感悟注腳。

天娛的十年史，業(yè)內(nèi)會習慣把2009年龍丹妮入主前的5年和入主至今的5年稱為“舊天娛”和“新天娛”。

舊天娛在幾乎一無所有的狀況下通過2005年紅遍全國的選秀節(jié)目《超級女聲》，殺出一條血路，在娛樂圈站穩(wěn)腳跟，十分不易。然而由于管理混亂和商業(yè)模式不清晰，2008年在資金鏈、高管逃離、藝人解約等多方面面臨諸多問題。

四面楚歌中，最受爭議的是天娛傳媒的股權(quán)架構(gòu)。2004年天娛注冊資本300萬元，由當時的湖南衛(wèi)視娛樂頻道控股60%；包裝過蘇有朋、張含韻等明星，以藝人經(jīng)紀為主業(yè)的天中文化子公司入股35%；還有5%的股權(quán)給了當時的娛樂頻道副總監(jiān)、天娛董事長王鵬。然而由于兩種體制的不兼容，只過了10個月娛樂頻道就贖回了天中文化子公司35%的股份。2005年9月，娛樂頻道發(fā)文收回了原天娛傳媒董事長王鵬5%的私人股份，天娛徹底國有化。分工不均與激勵制度的不到位，導(dǎo)致舊天娛的高管們紛爭很大，最終因原副總裁離開而達到頂峰。此時公司也已連年虧損，財務(wù)報表不佳。湖南衛(wèi)視新上任的臺長歐陽長林決定，要對天娛進行一次徹底的改革。

2009年2月，龍丹妮領(lǐng)命接手，翻過“舊天娛”一頁，開始“新天娛”的征途。

三次架構(gòu)改革

龍丹妮告訴《21CBR》記者，執(zhí)掌天娛5年，她對公司架構(gòu)做了3次重大調(diào)整。

第一次重大調(diào)整是2009年公司百廢待興的時候，龍丹妮說：“我剛來的時候公司分很多部門，音樂部、藝人部、演出部等都是平行結(jié)構(gòu)。平行結(jié)構(gòu)本身沒錯，但是在大家對藝人認知還不夠精準的狀況下，平行結(jié)構(gòu)就會造成許多盲點，也形成嚴重內(nèi)耗。我來了以后就把所有東西都砍掉，以藝人經(jīng)紀部門為老大，圍繞藝人360度開發(fā)產(chǎn)品，推重點藝人，為藝人做演唱會、電視劇、電影等等?！?/p>

幾年之后，龍丹妮發(fā)現(xiàn)目標受眾對偶像的認知又有了新的變化：“大家開始對人以外的作品產(chǎn)生興趣，于是我們又做了第二次調(diào)整，又把部門調(diào)整為平行制。當然這個平行制不是過去簡單的重復(fù)，而是吸取之前經(jīng)驗，規(guī)避了很多問題?！?/p>

龍丹妮正在做第三次架構(gòu)調(diào)整，這次調(diào)整的背后，是龍丹妮對天娛顛覆性的思考。

天娛誕生，是因為娛樂經(jīng)紀，以藝人資源為核心，做產(chǎn)品線的鋪設(shè)，所有部門跟著產(chǎn)品線來走，由藝人而來的音樂、電影、電視劇、商業(yè)活動等是產(chǎn)品線，輸出端可以是電視、電影、視頻網(wǎng)站、CD、APP、微博微信論壇……這些都是業(yè)務(wù)模型，是“做什么”，而不是“是什么”，是器而不是道。

龍丹妮說：“我們既不是藝人經(jīng)紀公司，也不是音樂、電影、電視劇公司。我們是做中國一流的青年文化公司，服務(wù)人群年齡段在12到35歲，99%是女性?！?/p>

怎么理解“青年文化公司”定位的市場環(huán)境？龍丹妮認為，天娛做成什么產(chǎn)品，用什么形態(tài)輸出是一個簡單的問題，最深層的問題是如何理解當下的年輕人文化現(xiàn)象，從而敏銳地把握產(chǎn)品的文化脈搏?！爸袊膴蕵贰⑻貏e是青年娛樂文化更新和膨脹速度快得可怕。就娛樂節(jié)目而言，十年前紅一個超女選秀很了不起了，現(xiàn)在像《我是歌手》、《爸爸去哪兒》這些現(xiàn)象級節(jié)目一抓一大堆。電影方面，《致青春》、《小時代》、《泰囧》，還有我們票房過7億的‘爸爸去哪兒電影版，都是爆發(fā)式增長。它背后是什么？你并不清楚，但這些都應(yīng)該是天娛DNA里最擅長的東西?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2024/05/31/qkimagessjplsjpl201412sjpl20141219-2-l.jpg"/>

天娛為什么加快對電影的滲透？趙暉告訴記者：“首先大家都知道，藝人出唱片幾乎已經(jīng)不賺錢了，唱片銷量一直低迷。再一個就是中國的盜版很嚴重，這是時代需要去解決的頑疾，不是天娛一家可以改變的。第三從影響力上來說，影視明星的知名度和品牌效應(yīng)要優(yōu)于純歌手，商業(yè)回報也更多?！?/p>

以“青年文化公司”為架構(gòu)改革的目標，龍丹妮據(jù)此進行第三次架構(gòu)調(diào)整，讓天娛專心做兩個“拳頭”：“一個拳頭做藝人與音樂，一個拳頭做內(nèi)容制作。第一個拳頭就是以藝人偶像為核心，音樂表達為載體；第二個拳頭為偶像制造內(nèi)容，尋找電影、電視劇制作機會，并把這部分作為公司最重要的發(fā)展戰(zhàn)略來抓?！睋?jù)龍丹妮透露，公司去年的財務(wù)報表已經(jīng)將藝人經(jīng)紀收入占比從過去的80%多降到50%。

不變的是文化屬性，電影與此前的唱片和選秀，是一致的、同構(gòu)的，還是關(guān)于誠實的青春、青春偶像、青年人文化。

天娛的電影玩法也是非常具有實驗性的。比如創(chuàng)造票房奇跡的《爸爸去哪兒》真人秀電影，這是由電視節(jié)目《爸爸去哪兒》改編成電影的，《爸爸去哪兒》的版權(quán)方韓國公司都沒有想到還能有這種玩法。

龍丹妮認為《爸爸去哪兒》選秀節(jié)目里面存在著一種大眾都能接受的認知，而這種認知可以輸出到不同介質(zhì)上，如果在電視上是可行的，那么電影為什么不行？

龍丹妮把這個想法跟天娛副總裁彭力一說，立刻得到后者的認同，決心“要獲得臺領(lǐng)導(dǎo)的支持”。

彭力在天娛很長時間負責招商的工作，跟《21CBR》記者開玩笑“文人堆里像商人，商人堆里像文人”。他辦公室書柜里有大概四分之一是文學作品，其他的都是國內(nèi)外影視行業(yè)內(nèi)容和商業(yè)書籍。他目前是天娛第三次架構(gòu)調(diào)整后“兩個拳頭”中影視部門的總裁。

彭力首先要做的第一個事情就是對改編電影進行可行性分析。天娛傳媒過去也曾經(jīng)投資拍攝過一部基于選秀改編的電影《樂火男孩》，但票房極其慘淡。

《爸爸去哪兒》電影的合作出品方藍色火焰的董事長胡剛找來業(yè)內(nèi)專業(yè)的電影票房調(diào)查公司，針對《爸爸去哪兒》能否拍成電影到全國院線進行全面調(diào)研：“我們從觀影人群、喜歡哪個小孩子、希望電影如何呈現(xiàn)、預(yù)估票房等都做了全面調(diào)研，結(jié)果是很不錯的。很多人表示會帶著父母孩子一起去，這也為后期定檔提供了很大參考?！笔聦嵶C明出來的結(jié)果與調(diào)研公司給的數(shù)據(jù)相差無幾。順便說一句，7月份天娛上線的《我就是我》也找這家公司做調(diào)研。

用調(diào)研說服臺里領(lǐng)導(dǎo)、請來電影業(yè)素有“以小博大”美名的滕華濤做監(jiān)制、針對要拍故事片還是紀錄片進行了無數(shù)次唇槍舌劍的大討論，以及對電視轉(zhuǎn)電影各種技術(shù)難點的探討之后，彭力碰到了真正的麻煩事：預(yù)算。

彭力一開始對預(yù)算想得極其簡單：“我問了節(jié)目組拍攝6次總共的預(yù)算，然后我樸素的價值觀告訴我電影就像一個電視延長版，最多花電視一半的錢，怎么著也夠了?！?/p>

事實證明遠遠不夠。每精細確定一步，預(yù)算就又往上走。其中五對父子女的片酬曾經(jīng)讓他傷透了腦筋：“有某明星要價是極其不理性的，那價格不知比電視版高了多少倍，不知道是哪里冒出來的神仙數(shù)字。我當時已經(jīng)被逼到準備備選人選的地步，如果價錢實在談不下來，可能原班人馬就沒法聚齊了。節(jié)目早上7點開拍，最后一對是當天凌晨兩點簽下合同的。”

最后，整部電影的預(yù)算比彭力一開始上報龍丹妮的數(shù)字超出近兩倍。

彭力坦言，運作《爸爸去哪兒》電影版是摸著石頭過河，但卻變成了成功示范。于是，2013年快樂男聲紀錄電影《我就是我》的出現(xiàn)就變得順理成章?！段揖褪俏摇吩趥鞑ナ侄紊献隽撕芏鄤?chuàng)新：通過眾籌網(wǎng)進行眾籌，分為60元、120元、480元和1200元四個等級，20天就眾籌到了500萬元電影預(yù)售票房。

眾籌目的很簡單，不是為了預(yù)售，而是收集粉絲需求，影響發(fā)行方和院線，從而獲得最好的資源支持。這也算是天娛用大數(shù)據(jù)做的一次應(yīng)用，盡管龍丹妮對大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)思維并不過分擁抱，她說：“曾經(jīng)很焦慮，因為這些東西都不懂，現(xiàn)在知道了，這些都是資源運作的新方式，天娛非常有興趣做各種嘗試?！?/p>

對于影視內(nèi)容部門的發(fā)展方向，龍丹妮表示，天娛主要做粉絲電影。她多次去歐美日韓進行考察，并為天娛找到了學習參考的范本：“加拿大的獅門影業(yè)在DNA上與天娛有很多共通之處。他們堅持的幾個原則，一是小成本制作，不走好萊塢大片模式；二是堅持類型片；三是關(guān)注品牌，走能開發(fā)系列和衍生模式的粉絲電影。這些都非常適合天娛。”

龍丹妮告訴《21CBR》記者：“在中國，特別是互聯(lián)網(wǎng)娛樂時代，已經(jīng)沒有永遠的老大，一個公司兩年就會被顛覆。天娛是中國青年娛樂的先驅(qū)，但我一直在想著怎樣別讓它成為先烈死在沙灘上，我們還想在浪上玩一玩。”

龍丹妮對《21CBR》的口號“新商業(yè)敏感者”表示欣賞，她認為，天娛就是一個敏感者，它正在追逐年輕流行文化的前沿。年輕人文化是多變的、跳躍的，很活性，很容易在風向判斷上發(fā)生錯誤，天娛必須敏感地捕捉到任何細微的變化。

但如果，天娛永遠是家國企，可以做到這么敏感嗎？

“不能總打雞血”

記者在采訪天娛時有一個感慨，很難相信這是一家國企。

天娛人手一本的員工手冊上，畫著一個巨大的輸血袋，袋中是一只全黑剪影的公雞，公雞下寫著三個黑色大字：“打雞血”。

如果一家國企的員工狀態(tài)是“打雞血”，這是不是有點令人不可思議？

對于天娛來說，這是真實的。不只是天娛普通職員，就連以董事長龍丹妮為首的管理層，奮戰(zhàn)到凌晨一兩點也是習以為常，不少高管年過四十也還未婚。一手打造《爸爸去哪兒》電影版票房奇跡的天娛副總裁彭力告訴《21CBR》記者，電影籌備期很長，整個籌備過程中通宵達旦幾乎是家常便飯。

由于天娛是全資國企，在激勵制度上就注定它不能像民企一樣給予等額報酬。據(jù)天娛內(nèi)部人士透露，公司的項目運作成功后并沒有分紅一說，只不過體現(xiàn)在年底的紅包獎勵上面，而紅包的大小則跟市場價值相去甚遠。

趙暉說：“為什么員工像打雞血這樣興奮？因為我們員工覺得自己正在完成一件很牛的事?！?/p>

龍丹妮告訴《21CBR》記者：“不能總打雞血，不可能讓大家做一輩子雷鋒。”總結(jié)舊天娛，一個重要的教訓是激勵的不到位形成的失落，最終造成管理層的離心與出逃。龍丹妮說“公司經(jīng)歷三四年的高速發(fā)展又遇到新的瓶頸，這個瓶頸就包括怎么保持大家的激情。我深深知道內(nèi)容業(yè)務(wù)的重要性，但我也深深知道如果體制的問題不解決，所有付出最后都會付諸東流?！?/p>

但如何選擇策略呢？

對于一個國企來說，如果從本身進行產(chǎn)權(quán)改革，最終上市，非議是很大的，國資流失是頂很容易就戴上的帽子。但是，如果向下延伸，將一些新的制作項目和部門進行激勵改革，項目實體化，最終形成公司運作，那么骨干人才在新公司持股則是阻力較小之路。

龍丹妮告訴《21CBR》記者，她今年在激勵機制上也做了兩個方面的調(diào)整：一是藝人與音樂部擬公司化，二是內(nèi)容制作第一次實現(xiàn)股份制經(jīng)營?！耙郧暗奶鞀适穷愃菩姓牟块T化管理，部門老大就像部門主任一樣?，F(xiàn)在藝人和音樂這塊要以公司獨立化的方式運營，會設(shè)立CEO和總裁獨立運作，自負盈虧。餐飲費、電話費等不用次次報總部審批，總裁只需要向總部匯報每年花了多少錢、賺了多少錢、利潤率多少就行了。如果兩年內(nèi)這個模式能運作成熟，不排除讓其獨立，引入新的資本，成立新的公司推向市場?！?/p>

至于電影電視劇等內(nèi)容創(chuàng)作部分，龍丹妮稱改革速度會更快：“這部分會成立新的公司，引入戰(zhàn)略投資者，高管也持一部分股份，而且速度很快，6月份就會全部做完。把握這個改革的點很重要，可能早一年不讓做，晚一年做又錯過機會了，剛好就是這個點最合適，一定要把握住?！?/p>

可以想象，作為湖南衛(wèi)視的全資子公司，天娛這么重大的激勵政策不可能沒有湖南衛(wèi)視的首肯。事實上，湖南衛(wèi)視自身也在體制上進行著艱難而有序的創(chuàng)新。曾為天娛傳媒董事長、現(xiàn)任湖南衛(wèi)視副臺長的張華立2008年從娛樂頻道回到臺里后，就開始推行“獨立制作人制”，以制片人的名字命名節(jié)目團隊，比如《快樂男聲》節(jié)目的馬昊團隊、《我是歌手》節(jié)目的洪濤團隊。獨立制片人制讓奮戰(zhàn)在一線的業(yè)務(wù)骨干有更多尊嚴和事業(yè)感，制作人員跨團隊作戰(zhàn)也能令資源更合理更市場化地流向優(yōu)勢項目。

湖南衛(wèi)視一直想打通娛樂電視的全產(chǎn)業(yè)鏈。在張華立心中，經(jīng)過多年努力，臺里內(nèi)容品牌下已經(jīng)孵化出很多能為產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)針對性提供不同服務(wù)的公司，天娛是其中“術(shù)業(yè)有專攻”的一家。目前天娛與臺里的合作，采用相對非常市場化的“采購”與“訂購”模式。天娛和臺里其他兄弟項目公平競爭，播出資源的分配由實力說話。市場化的運作方式給了龍丹妮大施拳腳的機會，她對這種方式也很滿意：“中國電視臺內(nèi)部公司與臺里的關(guān)系，做得最好的還是湖南臺。”

天娛十年，風雨頗多，文化更迭，潮流易變。《21CBR》記者忍不住問了一個“柴靜式問題”：“龍總，你在天娛的最大感受是什么？”

龍丹妮回答：“做公司，要么永遠進步，要么堅決退出，沒有中間地帶。”她和團隊常有失控感、迷茫感。

龍丹妮的微信簽名檔是，“好玩，然而絕望，絕望然而好玩”。這是做最先鋒的青年文化公司，可能具備的一種狀態(tài)切換。

“這可能是一個悲劇，也可能是一個喜劇，誰知道呢？”龍丹妮說。