王方

i黑馬：成立于2011年的優(yōu)曼家紡，3年把銷售額做到了2億元。這個(gè)數(shù)字看似不大，其實(shí)很珍貴。國(guó)內(nèi)家紡行業(yè)有個(gè)怪圈，每年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)8000億元，但大企業(yè)不多。老大、老二發(fā)展二十幾年，銷售額也僅在20億元級(jí)別，其余多在5000萬元以下。優(yōu)曼家紡走出了魔咒。它的創(chuàng)始人有兩位——王文鋼、馮軼，他們屬夫妻創(chuàng)業(yè)，前者是總裁，后者為董事長(zhǎng)。他們向i黑馬講述了優(yōu)曼家紡的成長(zhǎng)之路。

提及創(chuàng)業(yè)，王文鋼用了一組略顯肉麻的形容詞，描繪著當(dāng)年的情景：“一位旅居美國(guó)十年的白富美，漂洋過?；氐絿?guó)內(nèi)，因一件小事，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)巨大市場(chǎng)。于是再回美國(guó)，注冊(cè)品牌，創(chuàng)辦了優(yōu)曼?！?/p>

言語(yǔ)中的“白富美”指的是妻子馮軼，而小事則因一塊浴巾而起。

“我平時(shí)用的那塊浴巾，在美國(guó)售25美元，在國(guó)內(nèi)卻幾乎買不到。”馮軼回憶。在王文鋼的陪同下，倆人不知逛了多少條街、多少個(gè)超市，終于在新光天地找到了同款，1000多元，完全就是一張床的價(jià)格。

他們硬忍著沒買，等到大促活動(dòng)時(shí)，才花了600多元買下，心里一肚子怨言?！霸跉W美，一些很普通的東西，到國(guó)內(nèi)就成了奢侈品。一條浴巾1000多元，一套普通的床上萬元?！?馮軼說。

原因主要是兩個(gè)層面。“一個(gè)是分銷體系，從廠商到一級(jí)代理商，層層加價(jià)3～5倍，最高5～10倍。進(jìn)口產(chǎn)品也是同樣的邏輯，廠商拿到貨后先加價(jià)一次，然后按照分銷邏輯再加價(jià)。兩相重疊，進(jìn)口產(chǎn)品就這么貴了?！薄巴跷匿撓騣黑馬分析道。

除開價(jià)格，分銷還有一個(gè)缺陷——需求滯后差，代理商拿走了貨，并不意味著產(chǎn)品銷售到用戶手中，間接導(dǎo)致生產(chǎn)周期長(zhǎng)、批次少。整個(gè)家紡行業(yè)更新速度太慢，沒有時(shí)尚潮流的感覺。他們決定創(chuàng)辦一個(gè)全新品牌，把這些問題全干掉。

2011年8月，優(yōu)曼家紡成立?！拔覀儾捎玫氖?01模式，1是設(shè)計(jì)，0是生產(chǎn)，1是營(yíng)銷+服務(wù)?！?/p>

第一年，優(yōu)曼解決的是產(chǎn)品、渠道問題。

產(chǎn)品由馮軼牽頭完成。家紡產(chǎn)品很復(fù)雜，有十大品類，巾床廚簾藝毯帕線袋絨，馮軼要弄明白的問題很多，如它們是按什么結(jié)構(gòu)組合而來，什么花型、什么圖案用戶最喜歡……馮軼經(jīng)常面臨的問題是，要從幾萬、十幾萬種花型中，篩選出幾百種可能性品類，加工成成品給用戶選擇。

優(yōu)曼采用的是買手制，然后嘗試設(shè)計(jì)自己的款式。比如床品，買手去市場(chǎng)買面料，優(yōu)曼設(shè)計(jì)、加工。“這一時(shí)期，我們完成了兩件事情，一是確定了品牌風(fēng)格，二是對(duì)哪些產(chǎn)品好賣、哪些不好賣有了初步判斷?！瘪T軼向i黑馬總結(jié)道。

渠道則由王文鋼牽頭做。優(yōu)曼拋棄了舊有的分銷體系，以B2C電商為主，陸續(xù)覆蓋天貓、京東等電商平臺(tái)?？车糁虚g環(huán)節(jié)后，一塊1000多元的美國(guó)進(jìn)口毛巾，優(yōu)曼只需100～200元。

2011年10月，優(yōu)曼開始線上銷售，年底收入為200多萬元。

第二年，優(yōu)曼開始鍛造供應(yīng)鏈，方向主要是兩個(gè)：1. 全品類供應(yīng)鏈整合。2. 縮短生產(chǎn)周期。

家紡品類眾多，10種Sku有10條不同的供應(yīng)鏈，從臥室（四件套）到浴室（浴巾），再到客廳、廚房……盡管它們?cè)洗蠖嗍敲?，但一涉及到加工、生產(chǎn)、質(zhì)檢，環(huán)節(jié)就變得復(fù)雜。

“前兩年，我們專注于臥室、衛(wèi)浴。通過一年的試錯(cuò)，我們供應(yīng)鏈做得非常細(xì)，從加工、生產(chǎn)、質(zhì)檢、輔料、面料到成品，要接觸幾百個(gè)供應(yīng)商?！瘪T軼說，優(yōu)曼有一個(gè)復(fù)雜的ERP系統(tǒng)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管控。

“但系統(tǒng)并不是壁壘?！蓖跷匿摫硎?，商品周期、進(jìn)銷庫(kù)存、銷量預(yù)期的管控，這些經(jīng)驗(yàn)更為寶貴。

另一個(gè)問題是生產(chǎn)周期。傳統(tǒng)廠家已經(jīng)適應(yīng)分銷制，把貨壓給經(jīng)銷商，一年訂兩次貨，時(shí)間為春夏、秋冬兩季，生產(chǎn)周期達(dá)2～3個(gè)月?！拔覀冏呖鞎r(shí)尚路線——小批量、多頻次，生產(chǎn)周期只訂20天的貨，每個(gè)花型堅(jiān)持最低量起訂。”王文鋼說。

廠家已經(jīng)適應(yīng)了大批量、小頻次，想要改變非常難，適應(yīng)過程有一個(gè)時(shí)間成本?！拔覀兓碎L(zhǎng)時(shí)間去說服，好在廠商認(rèn)可互聯(lián)網(wǎng)方向，慢慢地開始愿意與我們合作?！蓖跷匿摳嬖Vi黑馬。

整個(gè)2013年，優(yōu)曼家紡生產(chǎn)周期縮短不少，從60天突破到45天，再到30天……這會(huì)帶來幾個(gè)質(zhì)變。

首先是產(chǎn)品迭代能力增強(qiáng)。其次是提升了試錯(cuò)能力。當(dāng)研發(fā)、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期到這個(gè)量級(jí)時(shí)，便有機(jī)會(huì)在每個(gè)月都進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)。以前90天試錯(cuò)一次，現(xiàn)在30天試錯(cuò)一次。“傳統(tǒng)企業(yè)一年3次周轉(zhuǎn)，我12次，這樣一來，什么故事都可能發(fā)生?！蓖跷匿撜f。

另外，還創(chuàng)造了增量市場(chǎng)。據(jù)王文鋼調(diào)查，以四件套為例，用戶使用周期為6～12個(gè)月，一年兩套的情況下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模為8000億元。而優(yōu)曼品牌生產(chǎn)周期為30天，一年可推出8套新品，能讓用戶春夏秋冬的生活狀態(tài)均不同，每個(gè)季度都能換洗，這需要供應(yīng)鏈做支撐?！耙荒?套的話，其余6套都是新創(chuàng)造的市場(chǎng)?！蓖跷匿擃A(yù)計(jì)。

截止到今年，優(yōu)曼集團(tuán)的供應(yīng)鏈已經(jīng)極限可以達(dá)到一個(gè)訂單生產(chǎn)60套，7天生產(chǎn)到貨，這樣的速度已經(jīng)完全具備了快時(shí)尚的基因以及強(qiáng)大的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

2014年是優(yōu)曼集團(tuán)重大轉(zhuǎn)折的一年，集團(tuán)內(nèi)部稱之為品牌元年。集團(tuán)旗下?lián)碛衅叽笃放?，此次特別針對(duì)網(wǎng)絡(luò)年輕化的、快時(shí)尚的特點(diǎn)重塑了年輕家紡品牌唯薩?；趯?duì)85后以及90后的深度訪談以及對(duì)其內(nèi)心的洞察，唯薩發(fā)現(xiàn)了這個(gè)群體對(duì)生活需要變化和換新的心里訴求。從而明確了品牌花樣力的定位，旨在通過設(shè)計(jì)花樣的力量為生活帶來不一樣的生活體驗(yàn)。