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內(nèi)地高端餐飲業(yè)績下滑，紛紛轉(zhuǎn)型圖存，王品卻“風(fēng)景獨好”。

據(jù)王品集團的財報， 2013財年，其在大陸的品牌門店營收達到7.7億元，較2012年的5.6億元相比，增長37.5%。

2013年，在內(nèi)地高端餐飲紛紛關(guān)店、轉(zhuǎn)型期間，王品集團在大陸“逆勢而上”，新引進兩個高端品牌：花隱日式懷石料理和慕.法式鐵板燒。

2003年進入大陸至今，王品已經(jīng)在30多個城市開設(shè)了近80家中高端門店（大眾品牌“石二鍋”不計）。目前，這些中高端品牌在大陸快馬加鞭地開店。2020年，王品集團計劃將門店規(guī)模擴張至1000家，大陸無疑是主力市場。

那么，王品逆勢增長憑什么？

“秘訣”在套餐

中央對“三公”消費的嚴控政策令國內(nèi)高端餐飲大吃苦頭，凈雅、小南國紛紛出現(xiàn)業(yè)績下滑。湘鄂情堪稱是受累最重的一家，2013財年，湘鄂情全年營收同比下降41.19%，全年虧損5.64億元，門店數(shù)量從34家速減至18家。進入2014年，情況繼續(xù)惡化，無奈之下的湘鄂情決定放手一搏，放棄高端餐飲，艱難向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。

定位中高端的王品集團雖然增速放緩，仍在保持增長。目前，王品在大陸共有4個中高端品牌，包括王品臺塑牛排、西堤厚牛排，以及剛剛推出的“花隱”、“慕”，它們清一色地采用套餐模式。

接受《二十一世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者采訪時，王品集團大陸事業(yè)群董事主席陳正輝說，是“套餐”幫了王品大忙?！肮钕M一定有兩個東西：其一大桌餐，其二要喝酒。我們提供的都是套餐，場合也不適合喝酒”，他說，這將公款消費的人群擋在了門外。

更關(guān)鍵的是，“套餐”讓王品集團的多品牌戰(zhàn)略走了一條“不太容易失敗”的路。

“王品臺塑牛排”是王品的第一品牌，它起源于臺塑集團創(chuàng)始人王永慶的私房菜。2003年7月在上海開出第一家店，經(jīng)過本土化改良后，逐漸受到大陸中高端客群的歡迎，目前在內(nèi)地的門店已經(jīng)達到50家，成為王品集團旗下門店數(shù)最多的一個品牌。王品臺塑牛排采用套餐的形式，客單價在300元以上。2001年，王品又沿著牛排套餐這個縱軸向下，推出了客單價在100-200元之間的“西堤厚牛排”。

未來，王品集團可能推出100元以內(nèi)的牛排套餐品牌?！笆裁磧r位就提供什么樣的牛排，操作模式和管理模式都是一樣的，我們很熟悉”，陳正輝認為，套餐模式降低了操作的難度，也提高了新品牌的成功率。

橫向上，除了牛排，這些年來，王品集團在同一價格帶內(nèi)推出日式料理、鐵板燒等不同的品類，而且全部采用套餐的形式。

這背后的邏輯是，對同一類消費者進行多維度開發(fā)。陳正輝分析說，消費300多元錢牛排套餐的人，都屬于時尚、有品位的人群，因為王品對這群人的喜好非常熟悉，可以圍繞他們的需求推出日本料理、鐵板燒等不同品類；而無論是西餐還是料理、鐵板燒，套餐的組成都大同小異，基本上都是由前菜、湯、主菜、甜點等7-8道菜組成，這在很大程度上降低了操作難度。

但從牛排到日式料理、鐵板燒，品類的跨度還是非常大，遠非王品原有人才團隊所能勝任。在進行新品類的產(chǎn)品研發(fā)時，王品一方面招聘專業(yè)的廚師，另一方面是在差異化上下功夫。

在每個新品牌進行產(chǎn)品研發(fā)前的3-5個月，廚師們都到新加坡、日本等中國人聚集的地方，找同等價位和相同特色的餐廳試吃，收集信息，再進行研發(fā)。

在王品內(nèi)部，有一條不成文的規(guī)定：只要市面上已經(jīng)出現(xiàn)的菜品，就不會出現(xiàn)在王品的菜單里，差異化意味著定價權(quán)?！盎[”、“慕”的單價均超過300元，定位高端。“我們的價位定得并不低，”陳正輝說，“為什么消費者會埋單？就因為外面沒有，只有我們這里有。”

大數(shù)據(jù)管理

進入大陸開店以來，王品的每家店都為用餐的客人提供一個意見表，用來了解顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的評價，以便下一步的改進。這些年來，顧客在意見表上留下諸如姓名、生日、聯(lián)系方式這些信息，為今天的大數(shù)據(jù)開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

截至目前，王品數(shù)據(jù)庫內(nèi)，實名登記（留有姓名、電話）的顧客數(shù)達240萬人，其中，持有王品金卡的會員有5萬多人，他們留下了更詳細的個人信息。

經(jīng)過10多年的積累，王品已可以根據(jù)顧客提供的意見，清楚地看到大陸的每家店、每個產(chǎn)品的顧客滿意度。一旦某個單店出現(xiàn)某項數(shù)據(jù)異常，很快就能找到問題出在了哪里。陳正輝甚至自豪地認為，王品“掌握了中國一群中產(chǎn)階級的資料”。

在開發(fā)新品牌、新品類時，數(shù)據(jù)庫為王品了解消費者需求提供了相對精準(zhǔn)的參考。但是，每個新品牌在創(chuàng)立初期，只有一次機會使用相同目標(biāo)客群品牌的數(shù)據(jù)庫。“我們盡量不去跨品牌使用顧客數(shù)據(jù)”，陳正輝告訴《21CBR》記者，在借助顧客資料庫開展互動營銷方面他們非常謹慎，“因為消費者不喜歡被打擾”。

除了大數(shù)據(jù)，O2O也是當(dāng)下餐飲業(yè)的熱門詞。手機淘寶、大眾點評等互聯(lián)網(wǎng)公司在鉚足力量，推動餐飲業(yè)的電子商務(wù)化。小南國是餐飲O2O的積極參與者，在今年3月8日的手機淘寶生活節(jié)當(dāng)天，小南國借助手機淘寶，訂出789張餐桌，為各門店新增顧客超過3500人。不久前，小南國創(chuàng)始人王慧敏在一場論壇上表示，餐飲企業(yè)要更加積極地擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

在電子商務(wù)化上，王品卻表現(xiàn)“保守”，無論是幾年前興起的團購，還是近兩年大熱的O2O，他們都持謹慎態(tài)度。陳正輝認為，互聯(lián)網(wǎng)只是一個渠道，餐飲企業(yè)能否留住客人，關(guān)鍵是靠產(chǎn)品而不是靠互聯(lián)網(wǎng)。

這與王品的品牌定位不無關(guān)系。在陳正輝看來，“中低端的餐飲品牌借助互聯(lián)網(wǎng)打造一個新模式或許可行，但你能想象一個VIP客人自己在手機上點餐、下單，然后直接到店用餐嗎？”他認為，王品用戶群更在意的是被服務(wù)的感覺。

人才保留是中高端餐飲的一大挑戰(zhàn)。在采訪中，陳正輝向《21CBR》分享了王品在中國大陸的用人之道。

《21CBR》：王品進入大陸十幾年，最值得驕傲的成績是什么？

陳正輝： 我們能夠把人才做到本土化，這是我們做得最好、最徹底的一部分。人才本土化不容易，我們從臺灣到大陸創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在大陸有4000多名員工，臺籍干部不到20個。能夠把大陸這么多人才融入進來，我們花的工夫大概是臺灣的3倍以上。

《21CBR》：“臺籍干部不超過20個”，是有意識在控制人數(shù)嗎？

陳正輝： 到任何一個城市，任何一個地區(qū)經(jīng)營企業(yè)，都要用當(dāng)?shù)厝瞬牛灰倧目偛空{(diào)人過來，那不切實際，本土人才更了解當(dāng)?shù)厥袌觯草^接地氣。另外，如果從臺灣調(diào)人過來，其他員工可能會想：上層都是臺灣人，我們怎么會有機會？會對他們有心理影響。

《21CBR》：一般如果核心管理層來自臺灣，公司文化還是會偏臺灣化些。王品在大陸的企業(yè)文化，完全本土化了嗎？

陳正輝： 這是有階段性的。創(chuàng)業(yè)初期，如果沒有資深的、有經(jīng)驗的臺籍主管過來，各項制度很難建立起來。規(guī)模擴大后，應(yīng)該更多吸收本地的文化，原來文化會被逐漸稀釋，形成新企業(yè)文化。我們希望在大陸將王品打造成一個本土公司，而不是臺灣人的公司。

《21CBR》：餐飲業(yè)人員流動率普遍較高，王品如何留住員工？

陳正輝： 我們希望每一個進來的人，王品是其最后的一項履歷，所以要思考，自己有哪些東西可以保留他們，其中有幾項重點，一是薪水、福利，還有讓他們喜歡的公司環(huán)境。

王品有分紅制度，還有員工持股，財務(wù)公開透明，我們今天營收多少，利潤多少，員工可以分到多少，他們都可以查到。這個公司沒有秘密，沒有秘密會讓員工有安全感。

在王品，其實沒有“員工”這兩個字，我們是同仁、一家人。如果有人業(yè)績不好，犯了錯，我們基本不開除人，而是協(xié)助他解決。大家只要在崗位認真工作就可以，不用花太多時間去做人際關(guān)系，不需要，我們也嚴格規(guī)定不允許這些東西存在。氛圍一旦形成，這份工作就很單純。

過去，我們曾經(jīng)從外面尋找有經(jīng)驗的人才，發(fā)現(xiàn)有經(jīng)驗的人留下來比例較低，后來，我們?nèi)繌膶W(xué)校招聘，自己培養(yǎng)，社會新鮮人更容易融入我們的企業(yè)文化。大學(xué)畢業(yè)生進到王品，好像從一個學(xué)校進入另一個學(xué)校，只要好好做下去，會有一個很好的發(fā)展。我們培養(yǎng)的人中，有的已經(jīng)在這里工作10多年，能待10年就不容易再走了。