白欣慧

在過(guò)去經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)平穩(wěn)的時(shí)候，商業(yè)轉(zhuǎn)型可謂是千載難逢的，只有突破性新技術(shù)、驚天丑聞或成本劇變等罕見(jiàn)的事件才會(huì)引發(fā)根本性的變革。但在金融危機(jī)爆發(fā)以后，各行各業(yè)的挑戰(zhàn)陡增，商業(yè)環(huán)境急劇波動(dòng)、不確定性持續(xù)增加，變化已經(jīng)成為商業(yè)運(yùn)營(yíng)的一部分。為了在波濤洶涌的商海中保持正確的航行方向，公司必須為持續(xù)轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，并根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化而不斷調(diào)整戰(zhàn)略。

然而，很少有企業(yè)具備這項(xiàng)關(guān)鍵能力。盡管不少公司都曾試圖轉(zhuǎn)型，但它們的嘗試往往以失敗而告終。究其原因，大部分公司都采取了激進(jìn)的措施來(lái)應(yīng)對(duì)波動(dòng)，但這些舉措通常在半年以后才會(huì)見(jiàn)效。當(dāng)面臨真正的障礙或危機(jī)時(shí)，公司可能難以采取周密的策略來(lái)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部的變化。但若能提前做好準(zhǔn)備，轉(zhuǎn)型難度就會(huì)大大降低。

我們可以將公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為三大類，其轉(zhuǎn)型程度各異，包括轉(zhuǎn)型時(shí)間和強(qiáng)度。

被動(dòng)式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 這是最常見(jiàn)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，幾乎已經(jīng)成為資深高管的本能，但其產(chǎn)生的影響力很小。環(huán)境的改變會(huì)在短期內(nèi)引起驟然變化，企業(yè)很少需要進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)或跟進(jìn)。事實(shí)上，如果只需逐步推動(dòng)改變，那么這是一項(xiàng)非常重要的管理工具。不過(guò)，它的影響力最為有限而且難以持久。有時(shí)，企業(yè)需要開展更為全面而徹底的轉(zhuǎn)型，那么采取被動(dòng)式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

計(jì)劃式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 這類轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略更加系統(tǒng)而全面，適于開展重大變革，并且需要預(yù)留充足的準(zhǔn)備時(shí)間。在這種情況下，公司可以針對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展廣泛的變革。轉(zhuǎn)型方案能夠有效地解決某些特定的事件或威脅，例如新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或競(jìng)品進(jìn)入市場(chǎng)等。它比被動(dòng)式策略更具前瞻性，因此能夠帶來(lái)更大的潛在收益。不過(guò)，計(jì)劃式轉(zhuǎn)型需要預(yù)先對(duì)各項(xiàng)轉(zhuǎn)型任務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，并在一定的時(shí)間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，因此比被動(dòng)式轉(zhuǎn)型見(jiàn)效更慢。

感知及調(diào)整式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 這是時(shí)間跨度最大、影響力最為持久的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但只有少數(shù)公司具備這種能力。

“感知”是指持續(xù)收集并分析當(dāng)前及未來(lái)的商業(yè)數(shù)據(jù)，并取得相應(yīng)成果的流程。感知流程需要將基本的規(guī)劃信息與關(guān)鍵績(jī)效數(shù)據(jù)相結(jié)合，從而向IT、人力資源或市場(chǎng)營(yíng)銷等部門的負(fù)責(zé)人或公司領(lǐng)導(dǎo)提供簡(jiǎn)明扼要的匯總報(bào)表，方便其采取相應(yīng)的轉(zhuǎn)型措施。出色的感知報(bào)表能夠提供早期的組織指標(biāo)，預(yù)測(cè)未來(lái)的商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，并提示公司所需的運(yùn)營(yíng)調(diào)整。例如，業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)使用感知報(bào)表，可以從產(chǎn)品單價(jià)或銷量出現(xiàn)的未預(yù)期的減少來(lái)揭示出整體收益的下降?；蛘?，一家物流公司可以將感知系統(tǒng)應(yīng)用于警惕定價(jià)的變化，以及掌上電腦、無(wú)線通信設(shè)備、映像軟件等設(shè)備的功能變化上，目的是決定如何以及在何時(shí)開始在自己的業(yè)務(wù)中應(yīng)用這些技術(shù)，以避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻其不備。

“調(diào)整”則是指根據(jù)感知結(jié)果來(lái)修改商業(yè)戰(zhàn)略。在這個(gè)階段，各部門的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)分析轉(zhuǎn)型對(duì)員工、流程及技術(shù)的影響，并就轉(zhuǎn)型規(guī)劃達(dá)成共識(shí)，從而有效建立并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。調(diào)整完畢以后，公司可以繼續(xù)感知并不斷重復(fù)這一過(guò)程，如掃描市場(chǎng)變動(dòng)及監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程等。感知及調(diào)整流程是持續(xù)的，需要不斷獲取新的信息，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)。如果公司能夠開展計(jì)劃式轉(zhuǎn)型，同時(shí)具備靈活而有韌性的組織，便有望成功實(shí)施感知及調(diào)整這一持久戰(zhàn)略。

例如，陶氏化學(xué)是少數(shù)幾家成功完成感知及調(diào)整式轉(zhuǎn)型的企業(yè)之一。公司希望根據(jù)化工行業(yè)的七年興衰周期對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行規(guī)劃。為此，陶氏化學(xué)對(duì)四萬(wàn)名員工的三年歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而預(yù)測(cè)晉升率、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗以及總體勞動(dòng)力趨勢(shì)等。隨后，公司采用定制化的建模工具，將現(xiàn)有員工細(xì)分為5個(gè)年齡組、10個(gè)職級(jí)，并對(duì)各部門的未來(lái)員工數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。可對(duì)模型中的定性變量進(jìn)行調(diào)整，如行業(yè)趨勢(shì)、政治發(fā)展、法規(guī)變化以及各類假設(shè)情景等，陶氏化學(xué)的預(yù)測(cè)系統(tǒng)始終在感知這些因素。

通用電氣則采取了更為全面的感知及調(diào)整式策略。在2001年，杰夫 "伊梅爾特（Jeffrey Immelt）接替杰克 "韋爾奇（Jack Welch）出任公司的首席執(zhí)行官。此后不久，公司就開始轉(zhuǎn)型，將發(fā)展重心從提高生產(chǎn)力轉(zhuǎn)向有機(jī)式增長(zhǎng)。通用電氣制定了雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃，其收入增長(zhǎng)目標(biāo)比全球GDP增速高出2-3倍。為此，公司采取了一系列全新的管理方法。通用電氣的感知及調(diào)整式系統(tǒng)促成了這次轉(zhuǎn)型，該系統(tǒng)曾發(fā)出警示：隨著全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)及能源成本的持續(xù)上漲，只有擅于創(chuàng)新并能實(shí)現(xiàn)有機(jī)式增長(zhǎng)的公司才能最終勝出。

部分企業(yè)——尤其是缺乏成熟的規(guī)劃流程和有效領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)——難以全面實(shí)施感知及調(diào)整式戰(zhàn)略。在這種情況下，計(jì)劃式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也能幫助企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。所有企業(yè)都必須認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)變化的速度之快、規(guī)模之大是前所未有的，轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。即使是提升感知及調(diào)整能力的小幅舉措也能帶來(lái)顯著而持久的收益。