陳宇新 閆敏

2014年3月5日，一則“Haier-SIID資源協(xié)同聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”的招聘啟事分別在中國科學(xué)院深圳先進(jìn)技術(shù)研究院（下文簡稱“深圳先進(jìn)院”）和深圳創(chuàng)新設(shè)計(jì)研究院（下文簡稱“深圳創(chuàng)新院”）的網(wǎng)站上貼出；2013年10月，中科院在其官方網(wǎng)站上公布了深圳先進(jìn)院與海爾合作研發(fā)“天樽”空調(diào)的消息；而深圳先進(jìn)院與海爾合作的“洗衣機(jī)外損解決方案”項(xiàng)目則可以追溯到2010年。在中科院看來，之前與海爾的合作屬于質(zhì)量改進(jìn)的范疇，而“天樽”空調(diào)項(xiàng)目則屬于產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)的范疇。在海爾看來，與深圳先進(jìn)院的良好互動無疑是平臺戰(zhàn)略的一個樣板，是“全世界都是我的研發(fā)部”的一個例證。

這些年來，海爾新名詞迭出：市場鏈、1+1+N、T模式、零庫存下的即需即供、自主經(jīng)營體、能本管理，等等。自2013年起，利益共同體（下文或簡稱“利共體”）、資源超市、生態(tài)圈、平臺戰(zhàn)略、小微公司，又漸漸成為海爾人的熱詞。海爾集團(tuán)似乎一直在追求領(lǐng)先，不管是早些年的創(chuàng)名牌、國際化、信息化歷程，還是近幾年漸漸浮出水面的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。克服大企業(yè)病，解放基層員工，狠抓用戶需求，建造資源平臺……海爾到底想要什么？

鏈接用戶與資源

2013年11月底，我們采訪了天樽空調(diào)全流程團(tuán)隊(duì)。雷永鋒是天樽空調(diào)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，也是一名在海爾空調(diào)奮戰(zhàn)了近13年的老兵。2010年之前，海爾空調(diào)的制造流程是：企劃部制訂立項(xiàng)書，研發(fā)部根據(jù)企劃書設(shè)計(jì)產(chǎn)品，隨后是供應(yīng)鏈與制造部門的協(xié)調(diào)與生產(chǎn)過程。在這個過程里，不同的部門或許會關(guān)注到產(chǎn)品特征，但對用戶的要求并沒有直接的感知。從2010年開始，海爾在組織結(jié)構(gòu)上力推自主經(jīng)營體這一模式，雷永鋒所在的型號經(jīng)營體著手推動帝樽空調(diào)的研制；隨后，該型號經(jīng)營體繼續(xù)研制帝樽二代空調(diào)，而在組織架構(gòu)上也向利共體轉(zhuǎn)變；天樽空調(diào)背后，則是較為成熟的利共體形式。利共體可以說是一個虛擬組織，遵循按單聚散原則，以用戶需求調(diào)動組織內(nèi)各部門的人員，并鏈接組織外部的資源。雷永鋒目前所在的柜機(jī)利共體以開發(fā)柜式空調(diào)為主，其工作是對接與整合資源：一方面對接用戶需求，一方面吸引、整合優(yōu)秀的研發(fā)和供應(yīng)商資源。

一方面，海爾不再只盯著產(chǎn)品，而是以用戶需求作為自己行動的主線。張瑞敏曾經(jīng)說中國許多企業(yè)是在“賣庫存”，生產(chǎn)了許多產(chǎn)品堆在倉庫里只好不停地打折、促銷；而現(xiàn)在，海爾希望讓用戶參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之中，然后生產(chǎn)出用戶理想中的產(chǎn)品，認(rèn)可和買單就是水到渠成的事。雷永鋒們有個口號：無交互，不生產(chǎn)，提倡每天抽出一些時間在BBS、海爾商城、微博等平臺上搜索與發(fā)起可能相關(guān)的話題，參與有關(guān)想法或創(chuàng)意的討論，尋求網(wǎng)上意見領(lǐng)袖的協(xié)助，等等。在經(jīng)過一輪較大范圍的海選之后，大家會集中決策哪些話題最值得關(guān)注，哪些創(chuàng)意最可能產(chǎn)生領(lǐng)先產(chǎn)品，然后展開多角度的第二輪交互。以天樽空調(diào)為例，在PSI（流程系統(tǒng)創(chuàng)新部，Process and System Innovation）部門對接了海爾產(chǎn)品銷售的一些網(wǎng)絡(luò)渠道，利用大數(shù)據(jù)分析提取了一些關(guān)于空調(diào)售后反饋的關(guān)鍵字（如空調(diào)病、噪音等）后，雷永鋒團(tuán)隊(duì)做了細(xì)致的研究。他們發(fā)現(xiàn)，關(guān)于空調(diào)制冷的討論有很多，但對“空調(diào)病”的控訴最多：不開空調(diào)太熱，開了空調(diào)太冷，老人和女性尤其對“冷到骨子里”感到不適。怎么辦？開著窗戶開空調(diào)；節(jié)能一點(diǎn)兒的，在空調(diào)下面放一電風(fēng)扇把冷風(fēng)吹散；再節(jié)能點(diǎn)兒的，就只好把溫度設(shè)得稍微高一些，不必追求涼爽的效果，只求不要太熱。在了解這些信息的基礎(chǔ)上，雷永鋒團(tuán)隊(duì)找到一些網(wǎng)絡(luò)平臺上的意見領(lǐng)袖，請他們用各個圈子的語言進(jìn)行擴(kuò)散，收到的反饋遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以往企業(yè)做市場調(diào)研所能得到的結(jié)果。據(jù)統(tǒng)計(jì)，天樽空調(diào)從創(chuàng)意到最終生產(chǎn)，總共有67萬用戶通過網(wǎng)絡(luò)平臺提交了自己的意見。

另一方面，團(tuán)隊(duì)積極探索與吸引優(yōu)秀的研發(fā)和供應(yīng)商資源。在天樽空調(diào)研發(fā)過程中，雷永鋒團(tuán)隊(duì)將產(chǎn)品創(chuàng)意發(fā)布在海爾全球供應(yīng)商資源交互平臺上，并邀請一些供應(yīng)商參與到與用戶的交互中去。雷永鋒認(rèn)為，這些海爾外部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)之所以愿意合作，正是因?yàn)榭吹搅撕栐谑占脩粜枨笊献龀龅呐Γ簝H是在百度搜索“空調(diào)病”就有445萬多條檢索結(jié)果，這背后是關(guān)心這一問題的空調(diào)用戶；如果海爾把其中的很小比例轉(zhuǎn)化為用戶，開發(fā)出的產(chǎn)品就得有多大的市場？同時，海爾團(tuán)隊(duì)會去理解合作者的需求：他們是希望學(xué)習(xí)海爾貼近市場的工作方式，改進(jìn)自己工作的流程和產(chǎn)品，還是希望把研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，還是希望用與海爾合作的成功經(jīng)驗(yàn)為自己的團(tuán)隊(duì)背書？

例如，三菱電機(jī)是為海爾提供空調(diào)壓縮機(jī)的傳統(tǒng)供應(yīng)商，之前雙方可能會溝通空調(diào)效能等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但現(xiàn)在，海爾會根據(jù)用戶的制冷方案要求三菱電機(jī)做出一些改變，使得諸如“制冷快、制熱好、低噪音”的體驗(yàn)可以實(shí)現(xiàn)。三菱電機(jī)為了跟上用戶的需求改變，就讓專家去優(yōu)化自己的壓縮機(jī)，使得2013年前三季度對海爾的供貨量就相當(dāng)于2011、2012年供貨量的總和。這種合作開啟了多邊共贏的模式。

再如，深圳創(chuàng)新院是天樽空調(diào)的新型空氣動力方案的設(shè)計(jì)者，他們與海爾的合作得到了中科院系統(tǒng)內(nèi)的認(rèn)可。在海爾的研發(fā)互動平臺上，深圳創(chuàng)新院與中國標(biāo)準(zhǔn)化研究院、騰訊微信、高通等專業(yè)團(tuán)隊(duì)一起，積極參與了用戶解決方案的論證與創(chuàng)新。深圳創(chuàng)新院認(rèn)為，天樽空調(diào)的風(fēng)洞式設(shè)計(jì)會帶來兩方面的好處：一方面，空氣射流的送風(fēng)方式實(shí)現(xiàn)了“在空調(diào)內(nèi)進(jìn)行冷熱混合，吹出混合好的涼爽氣流”，另一方面，天樽空調(diào)不再是傳統(tǒng)的掛機(jī)或四方形柜機(jī)，而是一款風(fēng)格獨(dú)特的藝術(shù)品。在雷永鋒看來，空調(diào)風(fēng)量大則噪音大，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須決定如何平衡風(fēng)量和噪音，一方面要風(fēng)量足夠大，足夠舒服，另一方面又要控制噪音，使產(chǎn)品更有魅力。

在利共體里

鏈接用戶和研發(fā)、供應(yīng)鏈資源的利益共同體有哪些職能？在原先型號經(jīng)營體、采購經(jīng)營體、制造經(jīng)營體、模具經(jīng)營體和相關(guān)資源平臺的基礎(chǔ)上，雷永鋒和相關(guān)接口人組建了包括“研發(fā)、采購、制造、營銷”四大職能的利共體，希望能夠給用戶帶來全流程的最佳體驗(yàn)。在每一職能經(jīng)營體中，可能都有若干接口人可以接手某個項(xiàng)目某環(huán)節(jié)的工作，如果所有接口人都看好該項(xiàng)目，則形成接口人之間的競爭。這時，按海爾的慣例，競爭者拿出自己的預(yù)案來PK，形成雙向選擇的過程。會不會出現(xiàn)有的項(xiàng)目炙手可熱，有的項(xiàng)目卻無人問津的情況？在極端情況下，職能平臺可能會做一些調(diào)控。利共體強(qiáng)調(diào)各個環(huán)節(jié)目標(biāo)的統(tǒng)一性，在具體事情的確定上則充分體現(xiàn)了民主性：所有決策，包括最后的分利環(huán)節(jié)，都是大家充分討論后，公開、透明地做出決策。從職能、項(xiàng)目兩方面的連線來看，這與傳統(tǒng)的事業(yè)部制有相似之處，但利共體從理念到獎勵機(jī)制都更強(qiáng)調(diào)“一切為了用戶”的統(tǒng)一目標(biāo)，在工作的過程中強(qiáng)調(diào)各部門步調(diào)的協(xié)調(diào)（海爾人稱之為“并聯(lián)交互”）。傳統(tǒng)的研發(fā)可能只是任務(wù)從一個環(huán)節(jié)到達(dá)下一個環(huán)節(jié)，但海爾現(xiàn)行的PLM系統(tǒng)（產(chǎn)品生命周期管理，Product Lifecycle Management）則強(qiáng)調(diào)現(xiàn)階段的任務(wù)要與下一階段的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)作出必要的溝通。

舉例來說，傳統(tǒng)意義上，制造部門不參與研發(fā)與設(shè)計(jì)，只在設(shè)計(jì)完成后參與評審，隨后模具定型，其實(shí)已經(jīng)無法作出改動了；但如果無法有效率地實(shí)施產(chǎn)品制造，可能會帶來一連串新問題。但在現(xiàn)行PLM系統(tǒng)中，制造部門在設(shè)計(jì)階段就會知道產(chǎn)品的訴求，然后會考慮能否貢獻(xiàn)模塊化的方案，考慮是否搶單這一產(chǎn)品。設(shè)計(jì)人員考慮的是產(chǎn)品特征，制造人員考慮的是如何更有效率地制造。營銷部門之前只意味著接觸客戶，但現(xiàn)在意味著從客戶到設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品研發(fā)的前段就要開始跟消費(fèi)者互動，是為產(chǎn)品造勢，也為洞悉用戶偏好。

負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的秦君濤告訴我們：“在天樽空調(diào)項(xiàng)目中，供應(yīng)鏈這塊有四個任務(wù)：促進(jìn)供應(yīng)商的數(shù)據(jù)交互；制定模塊化方案，提升效率；對供應(yīng)商做巡檢，保證質(zhì)量；因?yàn)榭照{(diào)價格是從前端用戶交互而來，供應(yīng)鏈就要嚴(yán)格控制成本。”來自海爾空調(diào)膠州制造中心的制造總監(jiān)夏中東補(bǔ)充道：“整體方案是由利共體共同決定，具體事宜則是供應(yīng)鏈與制造部門來實(shí)施。之前的帝樽空調(diào)是在合肥生產(chǎn)，天樽為什么可以拿到膠州生產(chǎn)？是因?yàn)樵谥圃熘埃覀兙头e極地去交互，提出了更合理的方案。而且，在之前的一年，我們的制造效率應(yīng)該是最高的。”供應(yīng)鏈和制造部門如何與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作？背后的機(jī)制是什么？一方面是考核與激勵制度的設(shè)計(jì)，另一方面是信息流的溝通。在考核上，每個人都有戰(zhàn)略損益表，橫軸表示績效，縱軸表示對戰(zhàn)略的承接；不承接利共體的協(xié)同戰(zhàn)略則績效要打折扣。在信息流方面，每周五集團(tuán)平臺會有企劃人員發(fā)布產(chǎn)品計(jì)劃，其他團(tuán)隊(duì)有興趣就可以來競單。

售后工作則已經(jīng)滲透到了各個部門的日常工作之中。譬如，制造部門每月都會到海爾的信息化平臺去查看和分析用戶的抱怨，然后會在與研發(fā)、供應(yīng)商溝通后對產(chǎn)品進(jìn)行改善。新上線的全球用戶體驗(yàn)系統(tǒng)委托第三方公司做調(diào)研，數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品性能、產(chǎn)品細(xì)節(jié)和用戶購買體驗(yàn)等等；海爾自己也做了一些微信圈，售后發(fā)現(xiàn)問題會及時發(fā)布，制造部門和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)就會馬上知道有問題，然后去核實(shí)是哪個環(huán)節(jié)出了問題。每件產(chǎn)品上面都有條碼顯示是某工廠于某時間生產(chǎn)，便于追根溯源和比較分析。海爾采購部門自建了資源共享云平臺，海爾的全球供應(yīng)商都會在上面與海爾的研發(fā)和采購人員交互。如果該系統(tǒng)與海爾本身用于內(nèi)部各部門溝通的惠普系統(tǒng)（即，海爾集團(tuán)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)）連接起來，將更便利地鏈接用戶需求與供應(yīng)商能力。對供應(yīng)商的評價也已經(jīng)滲透到利共體工作的全流程之中，對供應(yīng)商的選擇會綜合各個環(huán)節(jié)的意見進(jìn)行決策，包括成本、質(zhì)量、對研發(fā)的貢獻(xiàn)和交付日期等等。

在談到柜機(jī)利共體工作中的挑戰(zhàn)時，雷永鋒說：“資源平臺是已經(jīng)取得很多進(jìn)步了，但還是不夠用，因?yàn)橛脩粲泻芏嘈枨?，我們覺得都是可以嘗試去滿足的。”比如，空調(diào)的節(jié)能，尤其是大柜機(jī)的節(jié)能幾乎是行業(yè)瓶頸，但如果能夠取得突破，一定會贏得大批訂單；柜機(jī)如何在不影響功能的情況下做得盡量小巧美觀，如果可以突破，柜機(jī)在外形上將可滿足用戶的更多個性化需求……資源平臺不夠用可能是存在兩種原因：滿足某需求的資源存在，但海爾拿不到；或者該資源根本不存在。目前的情況基本是后者，海爾本身已經(jīng)在嘗試一些家電行業(yè)最前沿的東西：譬如無水洗衣機(jī)、無尾電器，等等。抓住用戶的訴求去努力實(shí)現(xiàn)，被海爾稱為逆向創(chuàng)新；正向創(chuàng)新是指創(chuàng)意工廠這樣的項(xiàng)目，在不著邊際的奇思妙想中尋找產(chǎn)品創(chuàng)意；此外，還有一條發(fā)展戰(zhàn)略，從結(jié)構(gòu)、送風(fēng)等空調(diào)基本技術(shù)板塊出發(fā)尋求突破。問題依然存在：如何識別出顛覆式創(chuàng)新的一些前奏？在產(chǎn)品已經(jīng)站在行業(yè)最前沿的時候該如何持續(xù)引領(lǐng)？

聽用戶說話

近幾年，幾個“時代”突然一下進(jìn)入人們的視野：互聯(lián)網(wǎng)時代、新媒體時代、個性化時代、大數(shù)據(jù)時代，等等。傳統(tǒng)廣告并沒有完全沒落，但全媒體營銷真正熱起來了。消費(fèi)者從面目模糊的支付者變成了一個個有鮮活訴求的人，他們提供的信息從一串串?dāng)?shù)字變成了切實(shí)可感的故事、圖片和聲音。講究順勢而為的企業(yè)自然不能逆勢而動，而以用戶交互為主要營銷訴求的海爾集團(tuán)更是強(qiáng)調(diào)整合所有渠道加強(qiáng)與用戶的溝通。微信、微博、商城、相關(guān)論壇、直銷員的耳聞目見，都成為海爾傾聽用戶的觸角。在這方面，青島海爾（股票代碼600690，海爾集團(tuán)旗下兩大上市公司之一）公司在這方面設(shè)置了專門的平臺，在各團(tuán)隊(duì)需要與用戶進(jìn)行特定交互時，平臺會給予相應(yīng)的支持與協(xié)助。在天樽團(tuán)隊(duì)中，產(chǎn)品企劃經(jīng)理負(fù)責(zé)對接這個平臺，需要每天了解用戶訴求的動向。PSI部門對相關(guān)空調(diào)產(chǎn)品的售后數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，會每月發(fā)送給利共體的所有接口人作為參考消息。

如何充分與用戶溝通？在這方面，我們聽取了青島海爾互聯(lián)網(wǎng)支持平臺資源接口人陳國良關(guān)于全媒體交互架構(gòu)的闡釋。陳國良所在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為用戶交互提供互聯(lián)網(wǎng)全平臺支持，包括平臺的建設(shè)運(yùn)維、選擇、語言風(fēng)格的轉(zhuǎn)換、意見領(lǐng)袖的選擇與聯(lián)絡(luò)，等等。網(wǎng)絡(luò)平臺可以分為兩類：海爾官方網(wǎng)站，包括卡薩帝官網(wǎng)、內(nèi)部溝通平臺、海爾UX俱樂部等；外部網(wǎng)絡(luò)平臺則包括一些家居垂直類網(wǎng)站和社區(qū)，海爾官方微博、微信訂閱號和服務(wù)號等。海爾商城、日日順商城會有很多用戶的評論、評價，這些數(shù)據(jù)也由互聯(lián)網(wǎng)平臺來整理和分析。海爾官網(wǎng)平時的日UV（獨(dú)立訪客，即Unique Visitor）在20萬左右，PV（訪問量，即Page View）則在80萬左右?？ㄋ_帝官網(wǎng)的數(shù)據(jù)相對少一些，更像社區(qū)，并且與海爾整個SCRM（社會化顧客關(guān)系管理，Social Customer Relationship Management）系統(tǒng)連在一起。截至2013年11月底，SCRM系統(tǒng)有130余萬已激活的用戶量。平臺的日常維護(hù)基本由外部第三方資源團(tuán)隊(duì)來管理，接口人負(fù)責(zé)接入外部運(yùn)營資源。為天樽提供創(chuàng)意的SCRM用戶大數(shù)據(jù)平臺，也是基于這個系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)并為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供創(chuàng)意支持。

利用這個平臺，不同利共體的接口人會對接不同的用戶群體。為了保證品牌對外的一致性，海爾有一套與用戶交互的規(guī)范。研發(fā)人員的語言與用戶的語言是不同的，要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化，天樽團(tuán)隊(duì)就引入了意見領(lǐng)袖。意見領(lǐng)袖懂網(wǎng)友的語言，擁有大量的粉絲，就成為研發(fā)人員與用戶之間溝通的橋梁。在陳國良看來，微信更適合做在線服務(wù)，而微博更加適合做用戶交互、在線推廣；社區(qū)對于沉淀用戶、維護(hù)用戶關(guān)系的作用，可能微信、微博都無法匹敵。用戶在這些互聯(lián)網(wǎng)平臺上發(fā)表意見后，往往希望得到及時的回應(yīng)，否則可能會產(chǎn)生不滿意；海爾也制定了相應(yīng)的機(jī)制，規(guī)定所有的研發(fā)工程師、企劃人員、開發(fā)人員每天必須上線回答問題。除此之外，外部的研發(fā)資源、供應(yīng)商資源也可以參與到討論之中。

之前他們會在百度搜索上做一些工作，但量在逐步減少，因?yàn)檎麄€交互思路在轉(zhuǎn)向做口碑、做故事、做分享。盡管對用戶特征的大數(shù)據(jù)分析也在一步步走向精細(xì)化，但用話題驅(qū)動活動、用內(nèi)容吸引粉絲圈可能是更有效的方法。

做全能協(xié)調(diào)者

在做天樽空調(diào)的過程中，海爾與合作方開發(fā)了65項(xiàng)專利，僅送風(fēng)口一塊就共享20多項(xiàng)發(fā)明專利。合作方共同約定，這個專利不得單方向轉(zhuǎn)移給其他廠商。標(biāo)準(zhǔn)是比專利更高一級的進(jìn)入壁壘，并且需要不停地升級迭代，永遠(yuǎn)走在前面。在專利群形成某類產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時，其他廠商必須為此標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)。海爾與合作方強(qiáng)調(diào)一種長期的合作關(guān)系，但也看到了這種合作的潛在博弈困境：三星公司與蘋果公司的訴訟鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，其實(shí)是一場從合作到競爭、從共享到獨(dú)立的裂變。王曄所負(fù)責(zé)的超前創(chuàng)新平臺就是專門負(fù)責(zé)接洽與協(xié)調(diào)研發(fā)資源的。

超前創(chuàng)新平臺的定位是資源超市，為利共體提供甚至主動推送研發(fā)資源。這個研發(fā)平臺鼓勵各種互動，是創(chuàng)意的孵化器；王曄團(tuán)隊(duì)、各大利共體、員工、供應(yīng)商或外部研發(fā)資源等有了相關(guān)想法都可以在平臺上發(fā)布，信息流很難按照人的規(guī)劃去走，但可能會發(fā)酵出一些有意思的結(jié)果。研發(fā)平臺與供應(yīng)商平臺存在著互動關(guān)系，共享一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但在合作機(jī)制上可能存在一些不同。譬如，拜耳是海爾的一個重要供應(yīng)商，既會參與一些研發(fā)類項(xiàng)目，也會合作一些提升生產(chǎn)效率的項(xiàng)目。研發(fā)平臺可能只是鼓勵供應(yīng)商參與前端設(shè)計(jì)，但供應(yīng)商平臺則會給予合作者供貨優(yōu)先權(quán)。

上海紐約大學(xué)陳宇新教授調(diào)研和研究過很多企業(yè)，在技術(shù)投入與研發(fā)方面與王曄展開了一番討論。譬如，在產(chǎn)品已經(jīng)站在行業(yè)最前沿的時候該如何持續(xù)引領(lǐng)？陳宇新教授認(rèn)為，如果海爾已經(jīng)站在了技術(shù)的最前沿，繼續(xù)引領(lǐng)就需要海爾在關(guān)鍵技術(shù)上做一些持續(xù)而有力的投資，譬如節(jié)能、譬如新材料、譬如工作機(jī)理和模塊化，等等。王曄認(rèn)為，十八屆三中全會提到了三種創(chuàng)新，原創(chuàng)型創(chuàng)新、集成式創(chuàng)新和消化吸收國外技術(shù)的再創(chuàng)新。海爾要做的，更多是集成式創(chuàng)新和以用戶需求驅(qū)動的再創(chuàng)新。海爾的研發(fā)戰(zhàn)略可以用“世界是我的研發(fā)部”來闡釋，除了自己的五大研發(fā)中心，海爾更看重如何通過海爾這個平臺把來自全球的、更多的研發(fā)資源整合起來。海爾會支持與贊助一些基礎(chǔ)性的研究項(xiàng)目，但可能更關(guān)注具備產(chǎn)業(yè)化潛力的項(xiàng)目，并采取合作共享或者購買的方式將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。就節(jié)能來說，海爾已經(jīng)在與美國的一個實(shí)驗(yàn)室接洽，但成熟的理論離商業(yè)化還有一段時間，海爾會選擇與其保持長期的緊密聯(lián)系，而不是自己去做這些研發(fā)。未來或許更需要這種協(xié)調(diào)與整合上下游智慧的能力。

可能在十年之后才能實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品，海爾只看不動；作為企業(yè)，海爾關(guān)心快速迭代的產(chǎn)品，但也關(guān)心超前的東西，如智慧家電、智慧家居等。王曄認(rèn)為，找到用戶痛點(diǎn)、一鳴驚人的產(chǎn)品是很難做出來的，但全面理解用戶需求，注重深厚的積淀是每天都可以持之以恒努力去做的事情。比如說已經(jīng)量產(chǎn)的無尾家電，市場接受度似乎并不是特別高。每個家里或許都有一大排小家電，插座增加的速度永遠(yuǎn)趕不上小家電插頭的增加速度，而且廚房水汽比較多，其實(shí)存在著一些安全隱患。但如何讓人們理解并接受這類產(chǎn)品是需要多溝通的，微波爐剛剛投入市場時也并不被接受。人們的接受成本是什么？價格？便利性？還是對運(yùn)行機(jī)理的懷疑？海爾在首都機(jī)場T3航站樓設(shè)置了無尾廚電體驗(yàn)區(qū)，希望得到更多人的理解。雖然這不是海爾的拳頭產(chǎn)品，但嘗試讓人們接受新品類可能就意味著一些突破點(diǎn)。

另外一個關(guān)鍵問題是，該如何判斷用戶的意見？事實(shí)上，用戶在前期調(diào)研中說好但產(chǎn)品出來后不買單，或者用戶說不好但產(chǎn)品做出來后引起轟動的案例是有的。王曄認(rèn)為，傳統(tǒng)研發(fā)模式可能會面臨更多困境，前期的大量投入并不能保證做出成功的產(chǎn)品；但互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)模式的好處在于，可以與用戶在網(wǎng)上進(jìn)行更多的、反復(fù)的交互。陳宇新教授提出：“類似海爾空調(diào)可以用微信操控的事件可能很容易通過網(wǎng)絡(luò)讓用戶理解，但天樽空調(diào)如何通過網(wǎng)絡(luò)讓人們感受到風(fēng)的質(zhì)量？這種特別強(qiáng)調(diào)物理體驗(yàn)的產(chǎn)品，可能會在互聯(lián)網(wǎng)模式中遇到一些挑戰(zhàn)。”傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，相對于新型的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，可能更需要注重線上線下的全渠道體驗(yàn)、虛實(shí)網(wǎng)的融合。當(dāng)然，線下的體驗(yàn)畢竟要比線上的交互耗費(fèi)更多成本，對于海爾和用戶都是如此。王曄認(rèn)為，天樽空調(diào)要做的是滿足用戶的痛點(diǎn)需求，譬如不供暖的江南地區(qū)冬季要用空調(diào)制熱，天樽可以根據(jù)人體適宜的環(huán)境參數(shù)自動開關(guān)。

家電行業(yè)的研發(fā)投入一般占總營業(yè)收入的3%左右，海爾處于平均偏上的位置。像王曄和雷永鋒這樣的全能協(xié)調(diào)者，就是核心研發(fā)人員。雷永鋒需要協(xié)調(diào)的是整個利共體，及其對接的用戶資源和研發(fā)、供應(yīng)鏈資源，而王曄需要協(xié)調(diào)的則是整個超前研發(fā)創(chuàng)新平臺。如何給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更多支持？如何承接集團(tuán)的總戰(zhàn)略目標(biāo)？這種判斷似乎是復(fù)雜的，但王曄認(rèn)為，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要靠各自的用戶資源說話，他并不進(jìn)行太多干涉。與外部的協(xié)作則牽涉到更多問題：海爾自身的技術(shù)專利已經(jīng)有專業(yè)法務(wù)團(tuán)隊(duì)在管理，那么，隨著平臺戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行，與外部資源合作產(chǎn)生的專利會越來越多，這些知識產(chǎn)權(quán)如何管理？一方面，國內(nèi)的專利保護(hù)法可能需要更周密，另一方面，海爾需要越來越多的專業(yè)人員對此進(jìn)行管理。

從專業(yè)的研發(fā)和設(shè)計(jì)人員到全能的協(xié)調(diào)者，這對傳統(tǒng)研發(fā)人員應(yīng)該是很大的挑戰(zhàn)。王曄和雷永鋒都是傳統(tǒng)的工科男，但在訪談過程中，我們感受到的是他們的健談，對全局的把握和對創(chuàng)新、管理理論的熟稔。王曄說，其實(shí)不是不做研發(fā)了，而是強(qiáng)調(diào)一種大研發(fā)的概念，更關(guān)注用戶需求和外部資源的利用。這幾年海爾在這方面是下了大功夫，從高管到企業(yè)文化中心，不停地推著大家改變。在招聘新人的時候，不是看他們是否對技術(shù)著迷，而是看他們是否理解商業(yè)，是否懂得把技術(shù)和用戶結(jié)合在一起考慮。陳宇新教授評論道：“把海爾的轉(zhuǎn)型與IBM的轉(zhuǎn)型對比一下，就會發(fā)現(xiàn)海爾是在不停地學(xué)習(xí)，而IBM可能更多是在并購與重組?！币晃粦?zhàn)略學(xué)資深教授也注意到了這一點(diǎn)，認(rèn)為在中國的人情社會下，海爾的選擇可能是最合適的。對于這些研發(fā)人員來講，轉(zhuǎn)變可能是痛苦的，但不得不去做。自創(chuàng)業(yè)初，海爾每月的總結(jié)會上，都會有針對干部的批評和表揚(yáng)，形成了這種自我革新的文化。所以，海爾在人事上的變動給大家?guī)砹撕艽蟮膲毫?，但人事動蕩基本上沒有。

上下而求索

1998年，海爾空調(diào)可以說“閉著眼也能掙錢”，但張瑞敏不顧數(shù)位高管的反對堅(jiān)持開始流程再造，為后來的信息化和零庫存等管理措施打下良好基礎(chǔ)。做“零庫存下的即需即供”，剛開始時是幾個月的虧損，但頂住壓力堅(jiān)持做下去，終于轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢?？逻_(dá)破產(chǎn)的消息似乎就在昨日，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)又在2013年被微軟公司以72億美元收購，顛覆似乎從一個名詞變成了切近的事實(shí)，如何重建自己的企業(yè)組織、完成自我的新陳代謝變得急迫起來。在移動互聯(lián)網(wǎng)極度流行、人們變得空前浮躁的今天，市場的變化可謂云譎波詭，傳統(tǒng)企業(yè)如何“跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”，成為企業(yè)家們思考的重點(diǎn)。

曾經(jīng)有一種爭論是：企業(yè)到底應(yīng)該是由市場驅(qū)動，還是應(yīng)該通過技術(shù)領(lǐng)先驅(qū)動。2003年，張瑞敏在回答法國路透社的提問時指出，海爾已經(jīng)在探索一種機(jī)制，只有產(chǎn)品賣得好，研發(fā)人員才能得到相應(yīng)的報(bào)酬，結(jié)果是“讓研發(fā)去跑市場”，很多技術(shù)人員都跑到商場里去觀察消費(fèi)者。曾經(jīng)將海爾管理經(jīng)驗(yàn)多次寫入日本神戶大學(xué)教學(xué)案例中的管理學(xué)教授吉原英樹認(rèn)為，企業(yè)一般先有核心技術(shù)，再有競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品；在與吉原英樹交流之后，張瑞敏認(rèn)為，在中國市場上應(yīng)該是先拿到訂單，再來整合技術(shù)。在互聯(lián)網(wǎng)時代如何“跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”？海爾在探索的是一種管理機(jī)制，一種敏捷地響應(yīng)用戶需求的機(jī)制。引領(lǐng)用戶需求的產(chǎn)品是天才公司的杰作，但天才公司也總是有孕育它的土壤，這土壤必須蘊(yùn)含對用戶的深刻理解。扎實(shí)地改善自己的土壤，或許不失為一種穩(wěn)健的策略。

張瑞敏在2010年與約翰·桑頓的一次對話中，闡述了自己對戰(zhàn)略定位的理解：“所謂戰(zhàn)略定位，就是說用戶定位……如果我能夠很準(zhǔn)確地知道誰是我的用戶，為他們增值，那我覺得這個企業(yè)在市場上的競爭力就非常強(qiáng)?！鄙ｎD評論說：“這個說起來好像很容易，但是實(shí)際上做起來非常難?！睆埲鹈艚?jīng)常提到：“只要找對路，就不怕路遠(yuǎn)。”這讓我想起屈原的詩：路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。