ONLY、VERO MODA、JACK&JONES，曾幾何時(shí)，綾致公司旗下的這些品牌是拉動(dòng)全國各大商場(chǎng)業(yè)績的“三駕馬車”，它們占據(jù)著店內(nèi)最好的金角銀邊位置，創(chuàng)造著令同行望塵莫及的業(yè)績?！盁o綾致、不商場(chǎng)”更是對(duì)于綾致黃金時(shí)期無限風(fēng)光的最好寫照。

然而近日外界紛紛傳言，綾致公司已下達(dá)內(nèi)部命令，對(duì)全國范圍內(nèi)的品牌擴(kuò)張計(jì)劃急踩剎車，今年不再開新店，且關(guān)閉月銷售額低于10萬元的店鋪。另外，綾致公司還正式對(duì)外宣布，已經(jīng)以2.4億美元的價(jià)格收購了英國網(wǎng)上時(shí)裝商店Mand M Direct，向O2O模式發(fā)力。

不論綾致關(guān)店的傳言是真是假，曾經(jīng)的時(shí)裝大鱷近年來在走下坡路的事實(shí)毋庸置疑，綾致公司進(jìn)入中國十余年，在線下市場(chǎng)的輝煌已經(jīng)不如從前。

來自丹麥的神話

1997年，剛打開中國市場(chǎng)的綾致公司可謂占盡先機(jī)。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于歐美服裝品牌了解甚少，ONLY、VERO MODA、JACK&JONES和SELECTED幾乎成為了年輕人眼中的時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)，迅速博得了潮人消費(fèi)者的歡心。

當(dāng)時(shí)，其他國際服裝品牌還沒有入駐中國市場(chǎng)，國內(nèi)休閑服飾品牌大佬美特斯邦威、森馬等也都處于發(fā)展起步階段，對(duì)綾致幾乎不構(gòu)成威脅?？梢哉f，當(dāng)時(shí)的綾致獨(dú)占了年輕消費(fèi)者這塊極具市場(chǎng)潛力的蛋糕。

短短幾年時(shí)間，綾致旗下品牌已覆蓋中國300多個(gè)城市，門店數(shù)量超過6000家，銷售額也一度突破300億元大關(guān)。2006年至2008年期間有報(bào)道稱，在杭州一個(gè)不足兩百平方米的店鋪內(nèi)，綾致年銷售額最高可以做到幾千萬元，相當(dāng)于一平方米就創(chuàng)造了二十多萬元的銷售業(yè)績。

當(dāng)然，綾致能做到如此業(yè)績，也并非占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)這么簡(jiǎn)單，其成功也與強(qiáng)勢(shì)的“綾致模式”有關(guān)。

打造一套“中國定制”

每當(dāng)被問及中國市場(chǎng)對(duì)于Bestseller集團(tuán)的意義時(shí)，綾致時(shí)裝（天津）有限公司總經(jīng)理丹飛就會(huì)拿出一組數(shù)字：Bestseller集團(tuán)在包括歐洲大本營在內(nèi)的全球40多個(gè)國家里擁有9000多家專賣店，其中光在中國就有超過6000家，占據(jù)了總數(shù)的一半以上。

然而，綾致公司所做的不僅是將產(chǎn)品引進(jìn)中國，他們更針對(duì)中國市場(chǎng)在產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)風(fēng)格、渠道策略和促銷方式上做出了符合本土消費(fèi)習(xí)慣的改造。這家來自丹麥的公司向世人證明了，一家外企也能比本土公司更加了解本土市場(chǎng)。

對(duì)于國際服裝品牌來說，如何定位中國消費(fèi)者一直是個(gè)難題，其品牌定位往往對(duì)應(yīng)的是國際普遍的金字塔型消費(fèi)者結(jié)構(gòu)，而中國的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)更多地呈現(xiàn)出啞鈴型特征，兩極分化較為嚴(yán)重。因此，國外服裝品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)后往往會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)位情況。

在對(duì)中國服裝市場(chǎng)消費(fèi)者進(jìn)行了仔細(xì)梳理和分析之后，綾致公司改變了最初的市場(chǎng)定位與經(jīng)營策略，并且重新定義了自己的目標(biāo)消費(fèi)群，鎖定在了20～30歲的年輕人，他們可以來自一線城市、二三線城市甚至縣城，具有一定的購買能力，追求時(shí)尚但并沒有特別強(qiáng)的辨識(shí)能力。

據(jù)此，綾致對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格和版型都做了相應(yīng)調(diào)整。產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)來自丹麥總部，但也會(huì)根據(jù)中國消費(fèi)者的偏好進(jìn)行顏色、細(xì)節(jié)上的調(diào)整，因?yàn)橄抻诒就料M(fèi)者對(duì)國際潮流的反應(yīng)時(shí)間，緊隨一線潮流的設(shè)計(jì)并不一定被認(rèn)同。

渠道就是品牌

丹飛曾說：“什么是品牌？就是在大中城市都要有專賣店?！边@無疑決定了綾致公司在中國極為倚重渠道的擴(kuò)張策略。

當(dāng)綾致決定進(jìn)駐某家商場(chǎng)時(shí)，會(huì)將旗下四個(gè)品牌看做一個(gè)整體與渠道商家洽談，這樣在談判過程中可以擁有更多的話語權(quán)。而在店鋪的布局上，服裝企業(yè)進(jìn)行多品牌運(yùn)作的初衷，往往是希望能夠通過分散的多個(gè)品牌網(wǎng)羅不同性別、價(jià)格取向、風(fēng)格偏好的消費(fèi)者。而綾致卻選擇了相反的布店方式，盡可能地將四個(gè)品牌拼接在一起，并打通彼此之間的墻壁阻隔。這背后是綾致對(duì)中國消費(fèi)者心理的準(zhǔn)確把握，同時(shí)也是綾致對(duì)服務(wù)于誰的準(zhǔn)確認(rèn)知。

在綾致看來，中國大眾消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚在時(shí)間和精力上的投入有限，他們并不一定愿意下工夫來深究每個(gè)品牌真正的價(jià)值。因而，在判斷品牌實(shí)力以及影響力上，他們更愿意以店面的大小、位置、裝修作為標(biāo)準(zhǔn)，這也是為什么中國消費(fèi)者更加喜歡“旗艦店”式購物場(chǎng)所的原因。所以，門店對(duì)于綾致的意義不僅僅是產(chǎn)品和銷售的渠道，更是綾致向消費(fèi)者傳遞品牌形象的最好廣告形式。

隨便走入一家綾致旗下品牌的店內(nèi)，就不難看出，綾致在終端銷售人員的投入上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同類品牌。一旦有消費(fèi)者進(jìn)入，導(dǎo)購員就會(huì)熱情地迎上來，還時(shí)不時(shí)對(duì)消費(fèi)者冠以“寶貝”、“美女”這樣的親昵稱呼。隨后，導(dǎo)購員會(huì)寸步不離地跟隨著消費(fèi)者，介紹產(chǎn)品，勸其試穿，甚至有些過分熱情。

但根據(jù)綾致的研究顯示，中國消費(fèi)者中不懂搭配的不在少數(shù)。尤其是近些年綾致將渠道下沉之后，很多二三線城市消費(fèi)者的審美素養(yǎng)還不成熟，因此，顧問式營銷對(duì)終端銷售起著決定性作用。試穿率和購買率一直是讓綾致自豪的資本。綾致的數(shù)據(jù)顯示，在JACK&JONES店內(nèi)每3個(gè)人試穿基本就會(huì)有一人購買。

快時(shí)尚異軍突起

不知從何時(shí)起，占據(jù)商場(chǎng)金角銀邊位置的綾致旗下品牌開始陸續(xù)撤柜，取而代之的則是國際快時(shí)尚品牌的多層賣場(chǎng)。“快時(shí)尚的進(jìn)入，對(duì)綾致產(chǎn)生了很大沖擊?！睆木c致公司的發(fā)展曲線來看，其走下坡路的時(shí)間正好與快時(shí)尚爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)重合。

2006年，以ZARA為首的眾多快時(shí)尚品牌進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，從ZARA在上海南京西路的首店被追捧，截止到2013年6月，ZARA、H&M、UNIQLO、GAP四大國際快時(shí)尚品牌在中國的門店總數(shù)已達(dá)523家。甚至有一年半內(nèi)平均兩天半就開一家新店的紀(jì)錄。

曾有調(diào)查表示，綾致早期的客群與現(xiàn)在快時(shí)尚的客群有很大程度的重合。同樣的歐美風(fēng)格和款式、更快的更新速度、相近乃至更低的售價(jià)，讓快時(shí)尚品牌迅速博得了國內(nèi)消費(fèi)者的歡心。

反觀綾致公司的幾張“老面孔”，店面形象多年如一日，原本出彩的歐式風(fēng)格也在這些新進(jìn)國際品牌的沖擊下變得模糊、平庸起來。就性價(jià)比而言，綾致時(shí)裝現(xiàn)在在快時(shí)尚面前也毫無優(yōu)勢(shì)。

庫存、代工多詬病

“幾乎每個(gè)商場(chǎng)都是綾致的特賣場(chǎng)，估計(jì)又是全國統(tǒng)一的清庫存活動(dòng)?！贝饲熬陀袠I(yè)內(nèi)人士稱，綾致在中國的發(fā)展屬于“透支性”過度發(fā)展。尤其是ONLY、VERO MODA兩個(gè)品牌的成長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場(chǎng)的平均水平，難免積壓庫存。

面對(duì)這個(gè)難題，電商一度成為綾致轉(zhuǎn)型的新通道。去年“雙十一”，綾致集團(tuán)四個(gè)品牌總成交額達(dá)2.08億元。然而，也有人詬病綾致旗下品牌的電商模式，特別是從超高的退貨率上看，消費(fèi)者對(duì)品牌供應(yīng)配送方面的質(zhì)疑聲不斷。另據(jù)阿里研究中心的報(bào)告稱，2011年雙十一，綾致旗下三個(gè)品牌單日銷售額達(dá)5662萬元，客服人數(shù)卻僅為25人。如此低成本的投入，加之落后的信息管理水平，綾致的電商模式不僅談不上精細(xì)化管理，甚至只有賣貨這么簡(jiǎn)單。

除了電商方面的“下水道”現(xiàn)狀外，綾致公司代工成本上升也是個(gè)不容忽視的問題。據(jù)了解，原本綾致旗下品牌90%以上都為中國廠商代工生產(chǎn)，而近年來國內(nèi)代工成本越來越高，產(chǎn)品的更新速度也越來越快，綾致必須尋找成本更低的代工廠來滿足其需求。

三四年前，綾致為了降低代工成本開始嘗試將一些代工環(huán)節(jié)移至東南亞，不過，綾致對(duì)質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品賠付要求很高，利潤卡得又死，不少代工廠表示吃不消。長此以往，供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定和監(jiān)管的不完善，不僅會(huì)讓產(chǎn)品質(zhì)量頻頻出現(xiàn)問題，品牌發(fā)展也隨之陷入危機(jī)。

記者手記

反擊的關(guān)鍵

記者在網(wǎng)上看到這樣一句話：“對(duì)于綾致公司而言，如果沒有以往的無限風(fēng)光，也不會(huì)顯得現(xiàn)在處境有多慘淡?！彪m然現(xiàn)在綾致公司的業(yè)績依舊可觀，但持續(xù)的下滑趨勢(shì)還是讓人心驚。

只是短短8年的時(shí)間，傳統(tǒng)的時(shí)尚品牌就經(jīng)歷了由盛及衰的市場(chǎng)變遷。2006年全國重點(diǎn)大型零售終端的女裝銷售排名中，ONLY、艾格、ESPRIT穩(wěn)居前三。而如今，艾格和ESPRIT已被邊緣化，綾致公司盡管勉強(qiáng)可以擠進(jìn)第一軍團(tuán)行列，但地位岌岌可危；取而代之的是2006年之后進(jìn)入的ZARA、優(yōu)衣庫和H&M等品牌。

實(shí)際上，任何品牌都有生命周期。除非有好辦法讓品牌煥發(fā)第二春，否則都會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

面對(duì)內(nèi)外多重壓力，綾致也并非沒有想過尋求線上線下的自救之路。去年，綾致推出了微信O2O項(xiàng)目，消費(fèi)者在店內(nèi)可通過微信掃碼了解商品信息并完成購買。但這次嘗試的效果并不好，最終也只得草草收尾。盡管O2O作為新渠道備受矚目，但是從根本上來看，單純做O2O并不能解決品牌的沒落危機(jī)，唯有注重企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品創(chuàng)新和線上線下渠道的融合才有可能打好這場(chǎng)品牌保衛(wèi)反擊戰(zhàn)。（黃斯楊）

TIPS

綾致大事記

1997年，丹麥服裝零售集團(tuán)Bestseller的王沛德和丹飛來到中國成立了Bestseller全資子公司綾致時(shí)裝（天津）有限公司，并陸續(xù)將旗下品牌ONLY、VERO MODA、JACK&JONES和SELECTED等引入中國市場(chǎng)。

2006年至2008年，這四個(gè)品牌覆蓋了中國超過300個(gè)城市，門店數(shù)量達(dá)到6100家，其中JACK&JONES門店數(shù)最多，為1748家?？備N售額超過300億元，業(yè)內(nèi)甚至有“無綾致、不商場(chǎng)”的說法。

2008年，以ZARA為首的快時(shí)尚品牌紛紛進(jìn)軍并風(fēng)靡中國市場(chǎng)，綾致公司銷售業(yè)績開始下滑。

2009年，綾致公司開始大規(guī)模降低加盟商數(shù)量，增加直營店比例。截止到2010年，綾致的加盟店比重由原來的50%以上迅速下降到28%。

2009年起，JACK&JONES開始參與天貓的“雙十一”大型促銷，走線上線下的雙重銷售渠道路線。

2011年起，國內(nèi)百貨商場(chǎng)和購物中心大量出現(xiàn)綾致特賣場(chǎng)，打折幅度都在3～5折。

2013年，綾致與微信低調(diào)合作并推出O2O項(xiàng)目，主要由VERO MODA參與O2O線下掃碼線上購買等活動(dòng)。綾致方面也上線了品牌微店，希望打通銷售移動(dòng)端。

2014年8月，綾致時(shí)裝宣布以2.4億美元收購英國網(wǎng)上時(shí)裝商店Mand M Direct，開始全面嘗試O2O之路。