李雪

通過(guò)扣點(diǎn)抽成的方式來(lái)獲取利潤(rùn)，讓品牌方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不占?jí)嘿Y金，也不存在庫(kù)存，百貨的聯(lián)營(yíng)模式看似美妙，卻讓百貨業(yè)越來(lái)越喪失主動(dòng)權(quán)和對(duì)消費(fèi)者的吸引力。事到如今，百貨業(yè)除了買(mǎi)手制，難道還有別的選擇？

要休閑，去購(gòu)物中心，環(huán)境高大上、吃喝玩樂(lè)一應(yīng)俱全、購(gòu)物體驗(yàn)佳；要便宜，上淘寶，與實(shí)體店相似甚至一模一樣的商品，其價(jià)格讓人欣慰；給消費(fèi)者一個(gè)逛百貨的理由，著實(shí)難覓。同質(zhì)得不能再同質(zhì)化的品牌甚至讓人審美疲勞，即使百貨不要命的打折，仍有淘寶在做對(duì)比，看的人多，買(mǎi)的人少，百貨淪為“試衣間”。

當(dāng)然誰(shuí)也不甘于此，百貨集團(tuán)們紛紛“觸網(wǎng)”，卻仍未能從電商領(lǐng)域分一杯羹。與時(shí)俱進(jìn)打通線上、線下，探索O2O模式，二維碼支付又被叫停，全渠道購(gòu)物前景未明?？此茣r(shí)運(yùn)不濟(jì)，實(shí)際卻甚少有百貨對(duì)造成今天局面的“真兇”——聯(lián)營(yíng)模式開(kāi)刀。

百貨陷同質(zhì)化窘境

公平地說(shuō)，聯(lián)營(yíng)模式也并非“那么壞”。改革開(kāi)放后，物質(zhì)逐漸豐富，品牌增多，百貨開(kāi)始引廠進(jìn)店，用扣點(diǎn)抽成的方式抽取傭金，既不會(huì)虧本，也不用為庫(kù)存和現(xiàn)金流費(fèi)心，聯(lián)營(yíng)模式在那時(shí)成功幫助百貨有效地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。然而，這種類(lèi)似“二房東”的角色看似舒坦，也讓百貨將話語(yǔ)權(quán)拱手讓人，久而久之，百貨店喪失了發(fā)掘貨品的眼光和管理商品的能力，轉(zhuǎn)去追逐那些人氣高、在其他商場(chǎng)賣(mài)的好的品牌，就此陷入了同質(zhì)化的怪圈。

“現(xiàn)在消費(fèi)者不斷成熟、品牌不斷成熟，是百貨店落后于品牌和消費(fèi)者的成熟度?！闭缰袊?guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)王耀所評(píng)價(jià)，隨著生活水平不斷提高，現(xiàn)今的消費(fèi)者在購(gòu)物中早已不僅僅追求功能的滿足，更多的要滿足精神需求，在這其中，個(gè)性化的商品自然受到追捧，沒(méi)有人期望“撞衫”、“撞包”的發(fā)生。而今天百貨千店一面的乏味以及虛高不下的價(jià)格，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于新的消費(fèi)潮流。與此同時(shí)，電子商務(wù)的崛起和購(gòu)物中心的快速發(fā)展不僅僅瓜分走了百貨大量客流，還對(duì)百貨傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式發(fā)起了前所未有的挑戰(zhàn)。

百貨業(yè)是不是已經(jīng)走到頭了，它究竟還有沒(méi)有受眾群？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，記者采訪了多個(gè)消費(fèi)者，其中不少年輕人表示的確更青睞購(gòu)物中心和淘寶，“品牌看起來(lái)都一樣”、“總感覺(jué)有些低端”、“渴了餓了，連休息的地方都沒(méi)有”是百貨給他們的最大印象。但也有不少消費(fèi)者指出，購(gòu)物中心“太松散，找不著想買(mǎi)的東西”，網(wǎng)上購(gòu)物“看不見(jiàn)、摸不著、也試不了，感覺(jué)不可信”。由此可見(jiàn)，任何一種商業(yè)模式都不那么完美，百貨的優(yōu)勢(shì)是品類(lèi)非常集中，適合購(gòu)物目的性強(qiáng)的消費(fèi)者，只要狠下心做經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，仍會(huì)有很多受眾。百貨通常讓人詬病最多的莫過(guò)于購(gòu)物體驗(yàn)差和同質(zhì)化。對(duì)于前者，可以通過(guò)百貨的購(gòu)物中心化來(lái)彌補(bǔ)，而要想解決后者的問(wèn)題，恐怕百貨只有顛覆自己才能成全自己了。

記者在采訪中還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，稍微年長(zhǎng)的消費(fèi)者由于一般不會(huì)操作網(wǎng)上購(gòu)物，對(duì)購(gòu)物中心又“不感冒”，幾乎都愛(ài)去百貨。這個(gè)現(xiàn)象看似順理成章，卻值得我們深究。年長(zhǎng)的消費(fèi)者們通常比較“務(wù)實(shí)”，他們不看重購(gòu)物中心的優(yōu)雅環(huán)境，也不想在里面呆一天，更注重商品是不是“實(shí)在”。而被他們推崇的那些百貨，通常較小，并且都具有自己的特色。其中受訪的一位消費(fèi)者就非常喜歡新街口百貨，因?yàn)槟抢锩尜u(mài)的布匹“比木樨園的好，又比老字號(hào)的便宜”，還有很多實(shí)用但很難買(mǎi)到的老物件。在百貨們?nèi)兆右惶毂纫惶祀y過(guò)的今天，一些小百貨由于受眾群非常明確，又有一部分自己采購(gòu)來(lái)的貨品，反而活得“有聲有色”，這就是百貨“去同質(zhì)化”所彰顯出的益處了。

其實(shí)，這也和國(guó)外百貨的生存之道不謀而合。在國(guó)內(nèi)百貨和購(gòu)物中心、電商PK得如火如荼的同時(shí)，國(guó)外百貨卻未受到來(lái)自電商和購(gòu)物中心的太大沖擊，其中像老佛爺（Galeries Lafayette）、尼曼（Neiman Marcus）這種屹立百年不倒的百貨仍在引領(lǐng)著購(gòu)物潮流。他們的生存秘訣就是對(duì)市場(chǎng)劃分非常細(xì)，定位精準(zhǔn)，例如梅西百貨（Macy's）相對(duì)平價(jià)，深受大眾喜愛(ài)；布魯明戴爾百貨（Bloomingdale's）專(zhuān)門(mén)定位上班族；古德曼（Bergdorf Goodman）和哈羅斯（Harrods）定位高端，主打奢侈品牌……這絕對(duì)是值得我國(guó)百貨業(yè)借鑒的特點(diǎn)，因?yàn)槎鄻踊纳鐣?huì)會(huì)呈現(xiàn)多樣化的需求，來(lái)自不同階層和年齡段的人需要不同的商品和服務(wù)。中國(guó)的百貨店若能收窄定位，其客戶群會(huì)更明確并且穩(wěn)定。所以說(shuō)，細(xì)化市場(chǎng)、差異化經(jīng)營(yíng)，才是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型之道。

“獨(dú)一份兒”需買(mǎi)手制打造

百貨要想實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)，擺脫同質(zhì)化困境，買(mǎi)手制可成為破解利器。什么是買(mǎi)手制？從運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)買(mǎi)手制是能一個(gè)將供應(yīng)鏈縮短的運(yùn)作方式。百貨的買(mǎi)手制可分為兩種，一種是跳過(guò)各級(jí)代理商直接和品牌方接洽，買(mǎi)斷該品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)的操作模式。為實(shí)現(xiàn)商品的獨(dú)特性和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的方式也分為周期買(mǎi)斷、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)和通過(guò)貿(mào)易商的大宗商品采購(gòu)等。以位于西單的老佛爺百貨北京旗艦店為例，其買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)由熟知中國(guó)客戶需求的30人組成，其使命近乎于“時(shí)尚編輯”，在全世界搜羅又新潮又符合老佛爺定位的品牌，并打上“老佛爺百貨精選”的標(biāo)簽，在北京獨(dú)家出售。另一種方式為買(mǎi)斷貨品，買(mǎi)手直接和制造商進(jìn)行接洽，通過(guò)對(duì)工廠下單來(lái)制造百貨自有品牌的貨品。例如英國(guó)的瑪莎百貨（Mark&Spencer）被稱(chēng)為“沒(méi)有工廠的制造商”，就是因?yàn)樗鍪鄣乃猩唐?，無(wú)論服裝還是食品都是自營(yíng)的同名品牌“Mark&Spencer”。與瑪莎百貨合作的制造商超過(guò)800個(gè)，規(guī)模大多較小，與瑪莎百貨的利益捆綁在一起，被瑪莎監(jiān)督和幫助，同樣獲得成功。值得指出的是，這種自主品牌并非簡(jiǎn)單的貼牌生產(chǎn)，百貨店還有專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)師、包裝師，有的也對(duì)生產(chǎn)廠家進(jìn)行投資。

買(mǎi)手制不僅可以解決現(xiàn)在百貨同質(zhì)化嚴(yán)重的現(xiàn)象，更可以將議價(jià)權(quán)牢牢掌握在百貨自己手中。王耀說(shuō)，現(xiàn)今很多品牌看好電子商務(wù)這個(gè)渠道，銷(xiāo)售增長(zhǎng)也特別快，無(wú)論新品還是過(guò)季商品，統(tǒng)統(tǒng)放到網(wǎng)上，并且價(jià)格遠(yuǎn)低于實(shí)體店，造成自己的經(jīng)銷(xiāo)商跟自己打架，蠶食了自己多年來(lái)積累的品牌價(jià)值，如此一來(lái)，實(shí)體百貨店的商品自然賣(mài)不出去?！霸谥袊?guó)的消費(fèi)習(xí)慣中，貨比三家太普遍了，大家都習(xí)慣性去搜索淘寶有沒(méi)有價(jià)格更便宜的，如果一件商品網(wǎng)上沒(méi)有，別的店也沒(méi)有，在我這里獨(dú)一份兒，也就不覺(jué)得貴了。但前提是百貨店必須有定價(jià)權(quán)，價(jià)格由百貨定，而不是品牌來(lái)定。百貨店的定價(jià)權(quán)從哪里來(lái)？要買(mǎi)斷商品、控制商品，只有這樣才能有定價(jià)權(quán)?！?/p>

除此之外，買(mǎi)手制最直接的好處就是省去了供應(yīng)鏈的多個(gè)中間環(huán)節(jié)，讓商品價(jià)格回歸理性。相應(yīng)的，百貨的毛利率也會(huì)大大提高。國(guó)外幾乎每家百貨都有獨(dú)家的商品或品牌，很少百分之百采用聯(lián)營(yíng)模式，相應(yīng)的，其毛利率普遍為30%以上，而國(guó)內(nèi)剛好反過(guò)來(lái)，大面積采用買(mǎi)手制的百貨寥寥，毛利率也低的可憐。

轉(zhuǎn)型買(mǎi)手制尚有多道坎

買(mǎi)手制這么好，在業(yè)內(nèi)也早就開(kāi)始呼吁，卻為何千呼萬(wàn)喚還沒(méi)“始出來(lái)”？原來(lái)，培養(yǎng)一個(gè)買(mǎi)手通常需要三到五年的時(shí)間，百貨們普遍擔(dān)心千辛萬(wàn)苦培養(yǎng)出來(lái)的買(mǎi)手跳槽，到頭來(lái)為他人作嫁衣裳，索性就不去培養(yǎng)。出于類(lèi)似“觀望”的心理，整個(gè)行業(yè)都趨于保守，真正“吃螃蟹”的百貨少之又少。

買(mǎi)手的確不是一朝一夕培養(yǎng)起來(lái)的，但更不是“坐等”出來(lái)的。因?yàn)閲?guó)內(nèi)百貨業(yè)確實(shí)存在買(mǎi)手人才的斷層，有些百貨就采用招募時(shí)尚買(mǎi)手這個(gè)“曲線救國(guó)”的方式，通過(guò)對(duì)時(shí)尚買(mǎi)手進(jìn)行百貨零售業(yè)培訓(xùn)，來(lái)達(dá)到培養(yǎng)目的。記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，新光天地和賽特百貨已經(jīng)開(kāi)始了類(lèi)似行動(dòng)。又如甘家口大廈在近期完成了對(duì)中高層管理人員的EMBA培訓(xùn)，先從內(nèi)部人員貨品辨別力、市場(chǎng)嗅覺(jué)、談判能力的培養(yǎng)入手，再圖在合適的時(shí)機(jī)簽約買(mǎi)手。其實(shí)，在老佛爺百貨進(jìn)軍北京市場(chǎng)的時(shí)候，同樣面臨沒(méi)有本土買(mǎi)手人才的問(wèn)題，于是它選擇了和香港時(shí)尚買(mǎi)手集團(tuán)I.T合作，借助I.T的買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)和本土資源，來(lái)滿足自身的落地需求。2012年銀泰百貨和意大利品牌MANGANO也采用類(lèi)似的合作方式來(lái)發(fā)展自主品牌。這種方式的可借鑒之處在于百貨可以借助其他時(shí)尚企業(yè)、經(jīng)貿(mào)公司對(duì)消費(fèi)者、市場(chǎng)的了解以及他們的資源和經(jīng)驗(yàn)，來(lái)架設(shè)買(mǎi)手制系統(tǒng)。

其實(shí)，用什么方式來(lái)培養(yǎng)自己的買(mǎi)手人才不重要，重要的是向買(mǎi)手制轉(zhuǎn)型的決心。像拿擔(dān)心買(mǎi)手跳槽這種理由當(dāng)擋箭牌未免顯得有些畏畏縮縮、不夠自信，如果一個(gè)企業(yè)有良好的發(fā)展平臺(tái)和職業(yè)前景，相信對(duì)員工的吸引力比薪水要來(lái)的大，那又何愁人才流失呢？

除了買(mǎi)手人才問(wèn)題，百貨想轉(zhuǎn)型買(mǎi)手制還要面臨不少困擾，資金問(wèn)題就是其中之一。買(mǎi)手制需要自負(fù)盈虧，相對(duì)聯(lián)營(yíng)模式要承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)，要求有相對(duì)充裕的資金流。不過(guò)，現(xiàn)實(shí)卻是國(guó)內(nèi)小百貨因?yàn)樯婵臻g小，反而率先嘗試買(mǎi)手制，大部分大百貨仍在“隔岸觀火”。再者，采購(gòu)權(quán)也是掣肘之一。對(duì)于想采用買(mǎi)斷品牌經(jīng)營(yíng)的百貨來(lái)說(shuō)，百貨很難說(shuō)服那些一流品牌只在自家開(kāi)店。這就需要百貨去挖掘那些非常有潛力、苦于沒(méi)有渠道的品牌，這條路要是可以走通的話，同樣潛力無(wú)限，國(guó)外有些大師級(jí)品牌最初就是通過(guò)百貨平臺(tái)走向成功的。另外，買(mǎi)手制還會(huì)涉及市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析、后臺(tái)貨品跟蹤、全球物流系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)配送等問(wèn)題，也需要去摸索和解決。

作為百貨業(yè)革新的“深水區(qū)”，轉(zhuǎn)型買(mǎi)手制會(huì)觸及到很多對(duì)百貨來(lái)說(shuō)非常陌生的領(lǐng)域，感到迷茫是必然的，但卻不應(yīng)畏首畏尾、駐足不前。相對(duì)于決心而言，資金、人才、物流都只能算作技術(shù)難題，只有對(duì)自己“下得去刀”，才能將它們一一破解，我們期待百貨業(yè)能夠自我救贖成功。