王振南

【文章摘要】

上世紀(jì)四十年代內(nèi)部控制理論就已經(jīng)成功運用于銀行業(yè)，隨著時代的變化，內(nèi)部控制理論也在不斷的發(fā)展、完善。在工程項目管理活動中，財務(wù)內(nèi)控作為內(nèi)部控制的一部分，不少問題也隨之表現(xiàn)。本文將對這些問題予以歸納，并提出相應(yīng)的對策以期問題可以得到解決。

【關(guān)鍵詞】

工程項目；財務(wù)內(nèi)控；管理

1 財務(wù)內(nèi)控在工程項目管理中存在的問題

對于我國大型建筑企業(yè)來說，工程項目金額動輒上億元，達(dá)到幾百億金額的不在少數(shù)。雖然項目的規(guī)模有大有小，財務(wù)內(nèi)控使得財務(wù)數(shù)據(jù)更具真實性、監(jiān)督財務(wù)人員、監(jiān)控工程成本費用的同時，存在于財務(wù)內(nèi)控中的問題卻是相同。通過研究，將常見通病分為以下幾點：

第一，項目部或者項目公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上存在漏洞。在公司的項目部或者項目公司，往往會忽視對崗位與職能部門的監(jiān)督，對于一些必須設(shè)有專職人員的單位反而不加以重視，招聘一些兼職人員任職，或者干脆直接將這些部門省略。

第二，針對工程項目的財務(wù)內(nèi)控管理制度有待完善?，F(xiàn)在越來越重視企業(yè)內(nèi)部管理，有的項目可能會設(shè)立適用于自己的財務(wù)內(nèi)控制度?？傮w看來，這些制度有板有眼，設(shè)立的極為可行，可是仔細(xì)分析看來，就會發(fā)現(xiàn)制度的陳舊，多為生搬硬套的條例，不能很好的應(yīng)用與公司日常管理，缺乏對公司未來發(fā)展與需求的適用性。

第三，項目經(jīng)理及公司領(lǐng)導(dǎo)沒有重視起財務(wù)內(nèi)控工作。建筑企業(yè)主要是進(jìn)行項目建設(shè)，因此，企業(yè)側(cè)重于管理施工現(xiàn)場的安全、施工進(jìn)度、工程款的回收方面。由于財務(wù)內(nèi)控并不是直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的部門，也不需要多個崗位聯(lián)合執(zhí)行，因此，常常會被忽視，難以引起管理層的重視。

第四，工程項目的人員配置需要調(diào)整。在國有企業(yè)內(nèi)部通常存在關(guān)系復(fù)雜、混亂的現(xiàn)象，建筑企業(yè)進(jìn)行對外招聘時，習(xí)慣于招聘具有高學(xué)歷或者名牌大學(xué)學(xué)歷的財務(wù)人員，對于內(nèi)部員工子女也有一定的優(yōu)待政策，因此，容易出現(xiàn)招聘人員質(zhì)量良莠不齊的現(xiàn)象。通過財務(wù)部門的招聘反映出許多問題，也會導(dǎo)致許多問題的產(chǎn)生。有的員工不能重視財務(wù)的重要性，缺乏對企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的認(rèn)識。這樣就會出現(xiàn)因為本人職位低、能力差，對于發(fā)現(xiàn)的問題采取視而不見的態(tài)度。

2 對策

針對以上幾個問題，企業(yè)應(yīng)著手從公司層和項目部這兩個層面入手解決。公司領(lǐng)導(dǎo)是進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理制度決策的人，項目部僅僅是對領(lǐng)導(dǎo)決策的執(zhí)行。因此，要解決人員配置的問題，就要從人力資源的層面上進(jìn)行解決。

2.1 建立各部門互相約束的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置專職的財務(wù)

建筑企業(yè)應(yīng)該對財務(wù)活動給予足夠的重視，明白財務(wù)在公司日常管理和項目中的作用。財務(wù)部不僅僅是監(jiān)控項目成本核算的部門，還有監(jiān)控公司資金運轉(zhuǎn)，約束其他部門的職責(zé)。建筑企業(yè)可以將財務(wù)部設(shè)置為董事長或總經(jīng)理之間管理的職能部門，設(shè)置財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、各組組長、普通員工等多個崗位。在每組內(nèi)可以設(shè)置核算組、報表組、內(nèi)控組等。內(nèi)控組可以設(shè)置專職的內(nèi)控人員，該人員具有隨時審查各個項目的記賬及不定期進(jìn)行檢查的權(quán)利，這樣就能達(dá)到監(jiān)督公司內(nèi)部的其他部門的作用。

2.2 加強(qiáng)對員工財務(wù)內(nèi)控的認(rèn)識

由于員工對財務(wù)內(nèi)控認(rèn)識的薄弱造成了企業(yè)管理層和員工對財務(wù)內(nèi)控的重視度低。建筑企業(yè)應(yīng)該重視起財務(wù)內(nèi)控，通過公司財務(wù)總監(jiān)牽頭，對公司員工及領(lǐng)導(dǎo)層的人員進(jìn)行財務(wù)內(nèi)控相關(guān)知識的培訓(xùn)，同時與人力資源部聯(lián)合共同組織員工進(jìn)行講座等活動的開展。通過這些方式使得公司上下都能對財務(wù)內(nèi)控形成一定的認(rèn)識，了解財務(wù)內(nèi)控在企業(yè)中存在的必要性，為企業(yè)發(fā)展及決策的執(zhí)行奠定良好的基礎(chǔ)。

2.3 建立宏觀微觀相結(jié)合且適用于企業(yè)發(fā)展的財務(wù)內(nèi)控制度

企業(yè)建立財務(wù)內(nèi)控制度的時候，既要注意宏觀經(jīng)濟(jì)情況，也要將宏觀與微觀進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。工程上可以將“開源節(jié)流，控制成本”作為一項主要的宏觀控制指導(dǎo)性原則，對于各項成本費用進(jìn)行微觀調(diào)查研究，同時結(jié)合公司發(fā)展的需求與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、政府政策、工程項目所處的環(huán)境，建立健全企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度。

2.4 項目部加大對財務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行力度

項目經(jīng)理應(yīng)該以身作則，憑借自身絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)帶隊公司其他崗位人員配合財務(wù)人員開展工作。對于物資采購的部門來說，不能由一個人擔(dān)任采購和入庫的工作，物資出庫也應(yīng)由專門的領(lǐng)料人簽字。這樣就能有效的避免采購人員自采自入自出的現(xiàn)象。工程的分包只由項目經(jīng)理一個人簽字，應(yīng)該有要其他部門的參與或者進(jìn)行一定數(shù)額的限制。進(jìn)行項目款報銷結(jié)算時，也不能由項目經(jīng)理自己給自己簽字，而應(yīng)該依照公司規(guī)定，由上級領(lǐng)導(dǎo)審批才能報銷。

3 結(jié)論

財務(wù)內(nèi)控在進(jìn)行工程項目管理活動中至關(guān)重要。將財務(wù)內(nèi)控工作做到位，就能使得財務(wù)核算結(jié)果更加規(guī)范，嚴(yán)格監(jiān)控工程成本，還能對工程材料采購具有一定的約束力度。對于建筑企業(yè)而言，通過項目部和公司層找出財務(wù)內(nèi)控工作的不足之處，將問題暴露出來，才能更好的解決問題，尋求適用于解決問題方法，使公司未來發(fā)展更為長遠(yuǎn)。

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