藝龍網(wǎng)上市十年后，創(chuàng)始人張黎剛再度發(fā)力。2014年4月9日，愛康國賓成功登陸納斯達(dá)克。

期待移動互聯(lián)網(wǎng)

愛康國賓的上市計(jì)劃，最早啟動于2011年，目標(biāo)是當(dāng)年十月份上市。但后來整個中概股遭遇打壓，這一計(jì)劃停了。

一路走來，各大投資機(jī)構(gòu)紛紛對愛康國賓投出了信任票，這讓我感到非常驕傲和光榮：2007年，美林證券投資了愛康國賓；2013年，高盛、新加坡政府投資公司（GIC）也加入進(jìn)來；2014年重啟上市計(jì)劃，中投積極參與；公司上市后，眾多美國一流基金，踴躍購買股票。

對我們來說，這既是鼓勵，又是鞭策。我想投資者們看重的，不是目前這十幾億元的年?duì)I收，而是它或?qū)l(fā)展至百億級、千億級市值的未來前景。

十年間，包括我個人、愛康國賓以及整個中國的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)，都發(fā)生了很大變化。

拿我個人來說，在愛康網(wǎng)成立最初的兩年里，我一直不大愿意跨出從線上到線下這一步。后來公司實(shí)在活不下去了，我才不得不這樣做。

2007年，愛康與國賓合并后，作為互聯(lián)網(wǎng)出身的創(chuàng)業(yè)者，我花了很長一段時間去學(xué)習(xí)傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營管理。而將網(wǎng)絡(luò)思維與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對接，借助IT平臺，為用戶提供更高效、更有價(jià)值、更個性化的服務(wù)，這是目前我們的核心競爭力。

過去十年，互聯(lián)網(wǎng)沒能打開中國醫(yī)療行業(yè)的大門，一個重要原因是，企業(yè)和國有醫(yī)院的合作，中間隔著堅(jiān)硬的壁壘。醫(yī)院有大量的相關(guān)數(shù)據(jù)，但不能對外提供，更不能據(jù)此做商業(yè)開發(fā)。另外，由于國家對患者個人隱私的保護(hù)，通過第三方機(jī)構(gòu)也買不到這些數(shù)據(jù)。

我認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)將大有可為。現(xiàn)在，人們都已普遍使用智能手機(jī)獲取各種服務(wù)信息，醫(yī)院的醫(yī)生、護(hù)士、管理人員等也不例外。相信在未來的幾年中，一定會有基于移動互聯(lián)網(wǎng)的醫(yī)療解決方案出現(xiàn)。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)未必能打開這扇門，移動互聯(lián)網(wǎng)一定可以。屆時，愛康國賓一定會在。

最近，一個O2O公司——“榮昌e袋洗”，給了我很大啟發(fā)。以前，洗衣店大多開在馬路邊或靠近社區(qū)的地方，以方便客戶。而這些店面，有些只收衣服，然后送到中央門店去洗，也有一些店面既可以收，也可以在店內(nèi)洗。“榮昌e袋洗”的顛覆性在于，它以后并不需要門店了，只需要有人按照客戶的需求上門收衣服就可以了，洗衣店變成了加工廠。這很厲害。

我的感覺是，現(xiàn)在很多行業(yè)都是外行改變內(nèi)行。比如藝龍、攜程、去哪兒的創(chuàng)始人都不是做旅游出身的。因此我認(rèn)為，改變醫(yī)療健康行業(yè)未來的，一定是外來者，而不是業(yè)內(nèi)人。

合伙人機(jī)制

投資人與創(chuàng)始人應(yīng)相互信任。

任何一家公司，從成立、發(fā)展，到上市，在這一過程中，創(chuàng)始人始終面對各種各樣的問題和挑戰(zhàn)。從創(chuàng)始人的角度看，如果他的目標(biāo)是做一家偉大的公司，那就必須搭配一位富有遠(yuǎn)見的投資人。如果此前并無成功案例，或者動輒把企業(yè)賣掉，這樣的投資人不應(yīng)作為合作備選。

毋庸置疑，每個創(chuàng)業(yè)者都有自己的短板。從投資人的角度看，如果創(chuàng)始人在道德問題、商業(yè)原則問題上無可挑剔，則應(yīng)幫助他完成其他互補(bǔ)性工作，并讓他有足夠的安全感，而不是輕率地用其他人取而代之。一旦雙方信任不再，最終結(jié)果注定兩敗俱傷。

在中國的創(chuàng)業(yè)公司中，像復(fù)星集團(tuán)那樣幾個人合伙創(chuàng)業(yè)，一起走向成功的，非常少。大多數(shù)情況是，公司發(fā)展到一定規(guī)模和階段時將面臨分家窘境。當(dāng)然，分家不一定都是壞事，比如攜程的分家，就帶出了三家上市公司。但多數(shù)分家結(jié)果較差。

愛康國賓在不同時期引入過不同的人才。我的用人原則是，凡是能夠從公司內(nèi)部提拔上來的，就內(nèi)部提拔選用，公司內(nèi)部確實(shí)缺乏的，才到外面去找。

我們的發(fā)展步伐，之所以比同行走得快一點(diǎn)，我覺得其中一個重要原因是，我們更愿意使用年輕人。愛康國賓的平臺能夠讓年輕人找到使命感——自己做的東西不應(yīng)只是為了眼前的幾個小錢，而應(yīng)改變整個社會。

愛康國賓的成功，不是我一個人的成功，應(yīng)該讓年輕人感受到他也是成功的一部分。我們給他一個舞臺，讓他在這個舞臺上得到提升和發(fā)展。

前些天，我去參加綠公司年會，有很多感想。2014年正是聯(lián)想和萬科成立三十周年，年會上分別有一個短片介紹這兩個公司的創(chuàng)始人。在介紹王石時，出現(xiàn)的鏡頭是他戴一副墨鏡站在滑翔機(jī)旁，講述他的珠峰攀登經(jīng)歷。在介紹柳傳志時，畫面上最先走出來的卻是楊元慶，再往后陸續(xù)出現(xiàn)的是聯(lián)想的幾元大將，最后出場的才是柳傳志。這讓我們看到了兩個企業(yè)家的不同風(fēng)格——王石是個人英雄，而柳傳志是英雄背后的英雄。

我相信，追求精彩人生的創(chuàng)業(yè)者們，大多希望自己能夠成為王石。我認(rèn)為精彩人生值得一輩子追求，但開飛機(jī)爬珠峰不是我。我希望在愛康國賓的體系里面，未來能出現(xiàn)幾位楊元慶式的領(lǐng)軍人物。

回望過去十年，中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如新浪、搜狐、網(wǎng)易、百度、騰訊、京東、阿里巴巴等，都是我們的客戶。我們很幸運(yùn)，看著他們從小到大，直至成長為如今的巨量公司。有時，我也在想，在這過去的十年，我們是不是太保守了？

我希望在未來的十年里，愛康國賓能更快更好地發(fā)展，也能成長為一個這樣的巨人。

我看好未來的十年。如果在未來十年間，中國沒能出現(xiàn)一家偉大的公司，我會覺得很可惜。